万科工程精细化管控（可编辑）

万科工程精细化管控万科工程精细化管控——前言通过本课程的学习能够帮助相关人员第一、对工程管控有一个体系的认识，理清工程体系的管控思路，建立自己的管控体系；第二、能够基本做到有能力预测问题、识别问题、处理问题和复盘问题；第三、能将自己与现场相结合，找到一套适合于自己的管控方法论（方法和方式）。课程介绍课程介绍本课程的重点集中在对工程管控的体系认识和方法论上，在整门课程之中围绕：（一）工程管控是一个大体系，对内涉及到各个专业部门，对外涉及到各个参建单位以及客户、政府资源等所有相关干系人；（二）在这个大的体系中，有着各种各样的矛盾，这就要求我们必须具备识别这些矛盾的能力，尤其关键的是我们必须具备处理这些矛盾的方法和方式；（三）按照事物的发展阶段，识别出在不同阶段的矛盾特殊性，也就是要抓住主要矛盾，以便于我们在具体工作过程之中有的放矢地去处理应该重点关注的问题；（四）在把握住主要矛盾的同时，还要关注全局。也就是在每一阶段既要抓住主要问题和处理主要矛盾，还要关注次要问题，否则次要问题也会随着条件的变化演变发展成为主要问题；（五）预则立，不预则废，弄清项目前期策划的重要性以及方式方法；（六）通过大量的案例分享项目过程管控的教训、技巧。——管控篇万科工程精细化管控万科工程精细化管控——何为“工程管控”何为“管控”管控：管控是指一定组织中的管控者，通过实施计划、组织、领导、协作、管控等职能来协作他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。一定组织政府企业协会宗教企业目标赚钱履行社会义务推进社会发展“管控”的目的企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素（土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等），向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。获取资金获取土地资源研制建设出售产品房地产研制企业资金密集，研制建设周期长，过程中要整合大量的社会资源，高效地配置各类社会资源是房地产企业必须具备的能力。何为“工程管控”工程管控专业是新兴的工程技术与管控交叉复合性学科。该专业发展具备管控学、经济学、信息工程、土木工程等技术的基本知识，掌握现代管控科学的理论、方法和手段的复合型高级管控人才。工程管控目标品质目标造价目标安全目标工期目标工程管控：是指在项目建设过程中，由甲方（房地产研制企业或其他企业）组织设计、勘察、监理、总分包单位，在监管部门的监督下，通过实施计划、组织、领导、协作、管控等方式或措施来达成工程项目建设活动，同时实现工程管控目标的活动过程。一个工程的管控目标，一定不能背离其原组织（房地产研制企业）的目标——盈利A工作：工程师编制施工工期计划B工作：向总包单位下达工期目标和总工期计划表何为“工程管控”房地产企业产品体系设计部设计院客服部工程体系工程部项目部各参建单位采购部供货商造价部咨询公司销售体系财务体系项目发展部……行政职能部门由于组织不同、专业的分类，形成了不同的工作任务的划分，但是大部分任务都是由不同的组织、不同的部门共同达成的，在相互协作，相互合作的过程中，形成了管控的界面企业内部工程管控者主要的工作范围甲方的工程管控工作作为甲方工程管控人员，做的最多的就是让A单位干成一个事，让B单位干成另外一件事，或者让C\D单位合作达成了他们需要达成的事，这个过程中，甲方的人好像成为了一个安排者甲方好像什么都没干，甲方好像什么都干了（这里的甲方主要说的是甲方项目部）实质上，甲方的工程管控人员在很多时候是作为一个界面的管控者进行管控活动的。例如：小市政施工阶段中，总包单位把出楼的各专业管线预留或预埋的位置做到什么位置，小市政施工单位在什么位置开始接管，然后把园林单位需要的水电位置预留在什么位置，弱电单位、强电施工单位什么时间插入施工，这些界面的确定，都需要甲方从中协作处理。在此例中，界面包含两层意思：一是各参建方的时间界面；一是各参建方的施工内容界面。而这一类工程管控活动中，甲方起着举足轻重的地位。处理好了事半功倍，处理不好，既耽误工期，又浪费造价。管控的界面：当不同的参建方（乙方及其他单位）在同一时间共同进行工程活动时，管控界面

就产生了，界面不仅仅存在于施工单位之间，有界面的地方，就要有甲方管控人员的管控动作。（一个优秀的甲方现场管控人员就好比润滑剂，越是优秀的工程管控人员，界面处理的越好）甲方的工程管控工作项目部设计部造价部工程部采购部销售部客户关系中心财务部他们可以没有大局观，但是你必须有工作中往往会碰到类似的情况：项目工程师拿到图样施工，赶着干着造价跑来说，这个物料用的太贵了，要改物料；或者销售跑来说这个五金卫浴品质太差了，要改五金卫浴；又或者采购部跑来说给你推荐个什么实力强悍的资源，等等诸如此类，他们只是考虑了他们那部门的事，最后的按期交付跟他们没什么关系，但是他们做的这些转换无不作用到交付。最后这些问题都会在项目部消化，我们项目部内部有个小玩笑自嘲，项目部这里就好比一个化粪池，什么烂事都会沉淀消化。工程管控活动中，项目部是最为核心的部门甲方的工程管控工作项目部政府部门设计院勘察单位总包单位分包单位物料供应商其他次要组织把手伸的长一些政府部门：建委（市、区两级）规委环保局交通局消防单位教委属地派出所其他次要组织：审图设计院测绘院供电局水务局燃气集团联通有线电视甲方的工程管控工作甲方的工程管控工作覆盖面如此之广泛，工作内容如此之多，如何保质保量按时达成？用正确的人，组建标准化的团队；用正确的方式，做正确的事。如何成为一个优秀的项目管控者如果把整个项目比做一台车，那么项目总就好比这台车的变速箱。什么时候提速？什么时候缓行，这个变速箱，联结着发动机与方向盘，是个兵来将挡的角色。如此说来，项目总什么都懂一点，是必须的。甚至可以说，项目总决定了整个项目的格局与软肋所在。预则立，不预则废！好的项目总，永远都在填坑的路上！决策能力沟通谈判能力专业能力解析判断能力实施能力如何成为一个优秀的项目管控者决策能力：做决定的能力；沟通谈判能力：项目管控中处处都需要沟通和谈事,并且不仅仅是商务事务需要谈判；专业能力：如果专业能力不足，在管控中将会处处吃亏，处处碰壁；解析判断能力：这种能力是最需要提升和锻炼的，在回避隐患，加强效能时起着重要作用；实施能力：实施能力将最后决定目标的实现程度；正所谓成功的人找办法，失败的人找理由必须具备的五种能力项目部项目总助理经理土建工程师水暖工程师 电气工程师 信息资料员公司职能部门设计经理造价经理采购经理

客户经理 销售经理各参建单位各参建单位项目管控人员，包括总包、监理、勘察、设计、分包等等正确的人不仅仅只是甲方的人，应该包含所有参与了项目管控过程的人作为甲方的项目管控者，我们要用优秀的管控方式，约束和引导所有参建方，让他们顺利的投入到项目建设活动中。如何成为一个优秀的项目管控者如何成为一个优秀的项目管控者项目部项目总助理经理 土建工程师 水暖工程师 电气工程师 信息资料员公司职能部门设计经理造价经理采购经理客户经理销售经理备注：项目部的人员一般是专职于某一个项目公司职能部门人员则一般兼职于几个项目如何理解“管控”二字梳理顺序整理资源理处理麻烦管约束和引导人核心：管“人”如何理解“管控”二字只有把人管好了，团队才有实施力，约束错误的方向错误的行为引导正确的方向正确的方式核心：管“人”如何理解“管控”二字工作中如何做到正确的约束和引导？决策能力沟通谈判能力专业能力解析判断能力实施能力五种能力是选择正确的方向的前提条件对下级标准和制度约束对平级和上级统一工作思路引导如何理解“管控”二字管控者设计负责人造价负责人工程管控人员采购负责人销售负责人客户经理财务负责人管控者政府部门设计院勘察单位总包单位分包单位物料供应商其他次要组织内部资源外部资源理“事”——资源配置如何理解“管控”二字记住，不要什么事都自己干，有一个团队在你身边，你有一堆资源供你利用根据任务选择资源掌握资源工作能力约束资源工作时效处理各资源的摩擦监控各资源的情况及时进行资源补充有效的奖励和处罚如何正确地、及时地配置资源如何理解“管控”二字如何做正确的事，待到精细化篇详细解析万科工程精细化管控——万科的组织框架和文化地产集团总部四大区域战投部财务部人力资源部法务部建研中心董事会城市公司项目发展销售部财务部设计部采购部工程部客户关系中心商管中心各事业部运营管控中心（以北京公司为例）（区别物业总部）关于组织了解万科了解万科关于制度万科有极其完善的管管控度，涉及到公司组织管控的每一个角落。标准化到每一个角落，这是30年管控教训的积累和沉淀关于企业文化“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为

不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，维护工况、改善工况，促进人与自然的可持续发展。万科之道客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。万科理念万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并创造和谐、健康丰盛的阳光生活。万科愿景成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。万科使命努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管控，加强行业标准化程度，实现“有品质增长”并推动行业技术进步。体系地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。不断深化研究，因地制宜地维护工况、改善工况，形成人与自然的可持续发展。了解万科关于企业文化万科的经营原则：追求卓越:持续领跑，敢为天下先客户导向:懂得客户生活报效股东:创造优异回报与员工和伙伴共同成长:尊重员工与伙伴效能优先:珍惜资源，快速周转，向能力要效益可持续发展:稳健经营，与社会、自然和谐相处万科的方法论：做简单而不是复杂：简单降低了企业运行的造价，能够说清楚的企业才是好企业。做透明而不是封闭：成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖。做标准而不是权谋：只有遵守规则才能发展组织内在的市场化竞争优势。做义务而不是暴利：追求公平回报的同时，不忘记自己身上的义务。了解万科了解万科关于万科工程师文化五种性格坚持讲真话有担当不给别人添麻烦照顾比自己弱的人四个标准横平竖直毫米偏差由表及里瞻前顾后了解万科万科里的一种无形资产持续升值的无形资产企业文化人才标准化制度人才是万科的无形资产你要通过不断的学习和工作，让自己增值——精细化篇（上）万科工程精细化管控万科工程精细化管控——房地产研制的全寿命周期房地产研制的全寿命周期对中决策产品设计项目报建施工建设交付利用物业管控施工图设计推广销售前期（决策期）：中期（实施期）：后期（运营期）：由拿地道策略确由项目设计规划到售后管控——重定——重在决策项目竣工验收——在服务（复盘反（项目成败的关重在实施（过程管馈）键）理）工程管控周期获取土地房地产研制的全寿命周期对中决策产品设计项目报建施工建设交付利用物业管控施工图设计推广销售隐患发生的分布情况在什么阶段，抓什么重点工作，这是极其关键的，关键线路必须时刻记在心上每次重大隐患发生

之后，对工作的关键线路产生了作用，应及时调整关键线路和工作计划获取土地万科工程精细化管控——做正确的事精细化管控三者综合的最大化公司目标（盈利）客户需求（购房合同）合作方利益什么是正确的事？精细化管控如何去做正确的事——通过精细化的管控，达成规定的计划、实施、评估、补救等管控动作来达成计划：没有计划，连工作的头绪都找不到，更不谈如何领导别人达成工作实施：实施的好坏决定了工作任务的达成度，评估：人只会把精力放在被评估的工作上，没有评估的工作，通常会成为重大隐患项，安全工作尤为突出补救：组织再好的工作也都会有隐患发生，优秀的管控者都有自己独特的处理疑难杂症的能力这四者是相辅相成，不可分割的，没有计划就谈不了实施，不评估会导致实施不到位，实施过程中时常伴随着相应的补救，但是补救又不能作用到正常的实施工作。做正确的事是防范隐患、处理问题、挽会损失、创造盈利的必须之道精细化管控工程管控目标造价目标安全目标工期目标做正确的事最后是为了实现这四个目标，最后通过实现这4个目标为企业创造盈利品质目标精细化管控工程管控周期项目运营阶段工期保证客户需求安全文明造价管控销售配合公共资源

隐患防范项目实施阶段合作伙伴品质保证设计目标造价目标设计和造价是两个天然对立的方向产品导向阶段，设计胜过造价造价导向阶段，造价胜过设计完美的图样是不存在的我们能做些什么？——标准化做法精细化管控本阶段我们关注的问题：1、产品选材；2、图样品质；3、出图时间。产品的选材——直接决定了项目造价目标的实现图样的品质——大量的变更会导致施工降效出图的时间——图样的作用是什么？界面图样的作用施工的依据验收的依据结算的依据签订合同的依据图样作为一个隐患项，出图时间是其最大的隐患。精细化管控一般情况下，外审单位给出的各专业图样的修改意见或要求都在10~50条左右，处理的原则是，不作用造价和效果的，一律改图，涉及造价和效果的选择性沟通，造价变化较大的看是不是强条，强条必须改，不是强条的可以沟通。建议：对于其他部门的重要工作，主张打几个电话就能催得动，这其中蕴含着巨大的隐患，必须密切跟踪进展，当对自己的工作造成重大作用时，需要及早施以援手。精细化管控项目部设计部造价部工程部采购部销售部客户关系中心财务部借这个案例，再说说企业内部的管控界面每个部门都有自己的职责和使命这些职责和使命即是对立的，又是统一的每一个专业的负责人都要向自己的部门领导汇报他们可以没有大局观，但是你必须有设计：永远都在追求的东西：效果、效果、效果，他们不管以后销售能不能卖到高价，那是销售操心的事，他们也不关心造价超不超，打的是造价部的板子。造价：哪个便宜用哪个，品质出了问题，打的是采购部项目部的板子销售：样板间开放和售楼处的后勤保障必须满足要求采购：快点给我采购计划精细化管控你会识别很多时候，人都是打着别人的幌子，实现自己的目标，一定要抓住事物的本质。抓住关键的人，以企业价值为导向，统一分歧，从而处理问题。更好地处理公司必然存在的问题，才能体现你的价值。处理问题要抓住事情的关键——

项目开工施工许可证、达成地方监管报备工作（街道、消防、环保等）总包单位施工总承包合同土方分包施工合同项目临建设施达成通临时上下水、临电红线内外不利因素勘测土方、护坡施工策略及策略论证（如需要）红线内外的不利因素是对土方边坡施工阶段，施工现场最大的隐患源正所谓看得见的一般大家都知道防范，看不见的才是隐患精细化管控——

施工策划施工策划（施工组织设计）由甲方组织，总包单位负责编制，经公司工程管控部经理及不少于3个项目总共同评估通过后，方可实施。为什么要这么多有教训的人进行评估？评估的内容是什么？主要评估的是策划中是否充分考虑到各种隐患，尤其是作用到项目交付的一些重大隐患，这是万科所有项目的规定管控动作。施工策划包含以下内容：工程概括施工总工期计划施工总平面图（分不同阶段）施工部署及各专项施工策略临水临电消防设施策略安全文明策略品质保证措施工期保证措施施工策划的核心内容为什么要做施工策划评估？预先排除重大隐患考察项目管控者是否具备相应能力推演过程中提升项目管控者的管控能力对于存在的隐患，工程管控中心会在后期如实跟踪，为项目保驾护航精细化管控——

编制施工总工期计划土方护坡工程基础结构主体结构屋面工程外立面装饰小市政工程园林绿化工程竣工验收二次结构工程室内装饰装修门窗工程固定家具安装关键线路（常规）项目总工期来源于教训并已签入销售合同按照工程需要把时间分配到各分项工程再把时间分配到咯分项工程中的各道工序达成工期计划编制最早我是这么排计划的弊病：教训资料确定的工期是否还有水分并不得而知，但如果有，企业的利益必将受损。同时在施工管控过程中，对工期的管控只有下限，没有上限。精细化管控——

编制施工总平面布置图土方护坡施工阶段基础结构施工阶段主体结构施工阶段小市政施工阶段园林绿化施工阶段交付日动线平面图不同阶段施工总平面布置图包含的内容：园林绿化阶段：反映现场最后收尾的先后顺序，主要包括软装施工线路，硬装施工线路，围墙施工线路等交付日动线：客关接待区，交房手续办理区，业主收房动线、快速修护动线、修护工人休息区，现场卫生间等往往到项目结尾，现场会越做越乱，但各单位都不重视。此时甲方更应该成为现场的掌舵人交付动线是一个企业的形象展示，对于交付率有很大的帮助；同时又是提升企业形象的窗口，不可忽视精细化管控精细化管控——

编制施工部署施工部署的内容：人、材、机劳动力签订劳务合同编制劳动力计划配置现场临时生活区与人相关的配置设施物料物料采购计划物料采购合同物料存放、周转、加工风险品管管控度库房管管控度安全文明设施配置机械装置土方机械配置塔吊管管控度垂直运输装置管管控度临时发电机管管控度临时水泵和消防水泵的配置吊蓝管管控度梳理人、材、机，并对这些做到有效管控，最关键的作用是让项目管控者清楚在什么阶段，需要配置什么生产资源精细化管控项目总什么都懂一点，是必须的。甚至可以说，项目总决定了整个项目的格局与软肋所在。有些隐患，项目总可以提前采取措施规避掉或者降低工期或造价的损失；有些隐患，项目总无法预知，但是好的项目总可以及时采取正确的方式，将损失降到最低施工策划做的就是这个“预”，只有充分

考虑到各类隐患因素，并在实施过程中预先判断出即将到来的隐患，及时采取措施，项目方可平稳进行，从而按照工期计划实现目标。预则立，不预则废！——

隐患分类与归纳要想做好策划，必须充分考虑未来可能发生的隐患，没有充分考虑隐患的策划几乎等于没做，最后就是用计划赶不上变化来安慰自己，实则是自己能力不行。第一类隐患源：政府部门：建委（市、区两级）规委环保局交通局消防单位教委属地派出所事业单位或组织：审图设计院测绘院供电局水务局燃气集团联通（网络）有线电视第二类隐患源：公司内部：财务部采购部设计部造价部销售部工程部第三类隐患源：合作方：总包单位精装修单位甲分包单位甲供材供应商咨询公司监理单位对于可以预知的隐患，策划中必须充分考虑，制定应对措施；对于不可预知的隐患，策划中可以部分考虑，但要准备应急预案。精细化管控管控界面划分从管控界面划分和隐患管控的角度，讲述如何进行更好的项目管控设计工作采购工作企业内部造价工作销售工作企业外部政府部门事业单位合作方甲供材管控总分包管控不可抗力精细化管控——

设计工作管控设计部都有哪些工作项目策略设计项目施工图设计签订策略设计合同确定项目策略签订施工设计图合同出蓝图图样外审设计变更物料封样交付样板销售样板间实际交房样板其他设计样板设计部都有哪些工作？重点隐患项一般隐患项精细化管控精细化管控——

采购工作管控采购部都有哪些工作建立资源库资源考察与评价确定供应商签订采购合同重点隐患项招投标工作一般隐患项采购部都有哪些工作？精细化管控不论设计，还是采购，对项目最大的隐患就是作用到工程的工期目标和造价目标；由于设计和采购都是工程实施的前置工作，部门级别与项目部平级，所以作为项目部管控者，常规的办法就是不停地打电话催促，实则效果甚微，不妨站在企业的角度，把手伸的长一点。催别人工作也不要打电话死催，要讲点艺术站在企业目标的角度，再谈设计与采购的管控精细化管控——

造价工作管控项目投资估算项目概算项目预算项目结算项目决算掌握生产要素的市场价格和变动状态确定项目合同价格编制造价计划，确定造价实施目标进行造价

动态管控，实现造价目标项目结算进行项目造价解析积累项目造价资料宏观视角微观视角项目造价是怎么管控的？精细化管控——

造价工作管控签订合同形成合同价造价优化后调整合同价设计变更、现场签证调整合同价处理争议、索赔，形成最后结算价这个深度不够项目部视角下的项目造价是怎么管控的？精细化管控——

造价工作管控合同价的组价逻辑直接费间接费规费管控费利润税金分部分项工程量清单措施费清单零星项目清单合同总价定额模式清单模式测算人、材、机费管控费、利润、税金综合单价运算工程量分部分项工程合价尝试仔细看看清单，没准你能找到矿精细化管控——

造价工作管控分部分项工程量清单人、材、机+规、利、税=综合单价图样运算=工程量

＝×分项工程合价分部工程合价汇总措施项目清单措施项目清单分为两类：可以运算综合单价的，按照综合单价×工程量运算费用不能运算综合单价的，以项为单位运算费用汇总后得到措施费合价零星项目清单零星项目主要是无法运算工程量的项目，在零星项目清单中先确定综合单价，然后根据暂估量运算合价，结算时按照实际发生的工程量进行结算——

造价工作管控项目造价目标的实现是采购部、项目部和造价部共同协作才能实现的项目工程师的特点：强于工程专业技术和现场协作，弱于造价运算项目造价经理特点：强于造价运算，弱于工程专业技术和现特场征协描调述（项目工程师）人、材、机费用（造价经理）综合单价项目工程师和造价经理之间也是矛盾重重？根本原因是相互之间不了解，不理解相互了解对方的工作内容和工作方式相互帮扶，达成各自的工作目标强弱互补，才能产生1+1＞2的效果精细化管控精细化管控——

造价工作管控锦上添花的造价优化造价优化后调整合同价精细化管控——

工程工作管控我们在做施工策划的时候，需要考虑天气和地形，要想他人之不想，防他人之不防。天时因素季节性气候暴雨暴雪雾霾狂风流行病地利因素现场土质条件周边地形、地貌大市政排水条件其他管线地下掩埋物管项目要懂点“天时”与“地利”精细化管控——

工程工作管控我们之间的关系是合同关系合同关系：明确了双方之间的权利、义务和义务共同目标：顺利达成项目，各自赚取利润相互支持：我们是利益共同体，当然不能相互拆台我们之间有共同目标

我们都需要对方的支持我们应该具备的管控思维利益发生分歧的时候，找到那个平衡点才是当务之急不论什么情况发生，都不能转换这三点但是为什么双方之间总是存在那么多的矛盾呢？合同的双方是利益共同体，永远都要守护这一个大前提守护自己企业利益时，不要还有收拾，打压对方的心态如何管控总包和分包？——精细化篇（下）万科工程精细化管控万科工程精细化管控——做正确的事精细化管控——

工程工作管控我们之间的关系是合同关系我们之间有共同目标我们都需要对方的支持矛盾或分歧矛盾的根源——利益博弈的失败甲方义务乙方义务第三方义务如何管控总包和分包？——

工程工作管控矛盾的根源 —— 利益博弈的失败发生分歧时，第一反应应该是合同里关于这块是怎么约定的？如何合同或者清单里没有明确，那么先断定义务方如果是甲方义务，以签证或者约谈形式明确权利义务如果是乙方义务，以命令单或者约谈形式明确权利义务以书面形式确认的规定的管控动作一定要有如果不清楚是甲方义务还是乙方义务，多跟管造价的同事请教如果是由于第三方义务引起的，且合同中没有约定的，则有甲乙双方协商处理。精细化管控——

工程工作管控如何管控总包和分包？在遇到分歧的时候，大家都在守护自己企业的利益，在争来夺去的过程中，总包单位就越来越不好管了所以甲方对于每一次分歧的处理，都是极其关键的，涉及金额越大的，越要处理好但是做好这一点还不够，甲方应该有压倒性的专业优势，才能准确平衡双方的利益，同时让乙方心服专业优势的好处第一、人都是喜欢围在强者的周围，俗语“沾点光”嘛！第二、谁都怕遇到处理不了的问题，总包也怕，但是如果你能处理掉疑难杂症，他们当然会有求于你第三、专业能力强的人更容易获得信任和认同，而专业能力不强的人，往往会成为总包埋伏索赔的突破口精细化管控精细化管控——

工程工作管控如何管控总包和分包样板要先行预防措施考虑到方方面面关键工序组织监理做专项评估，纠正工人的错误习惯事后补救措施要准备好，有奖有罚才有激励最后的复盘提升一定要做在品质管控这个方面，一定要带着总分包去做，要求先说清楚，会议宣贯要做好，书面记载也要有，在结合过程管控和事后处理。在问题出现的初期，该要求返工的不要犹豫，不要等窟窿大了再去补，阻力会很大。品质管控——

工程工作管控如何管控总包和分包？——变更签证不论项目合同签订的如何全面，难免都会有想不到的地方，于是签证就产生了。签证是为了确认现场发生了，而合同里没有的内容。所以作为甲方，签证发生了，该签的一定要签，这是诚信如果是一定要签的，晚签不如早签，签了人家好干活！精细化管控精细化管控——

工程工作管控发生签证合同和清单中均没有明确有争议确认发生状况，按照投入最经济方式实施无争议合同清单中有单价的实施单价合同清单中无单价，但是有可参考价格

的，参照该价格合同清单中没有可采用单价的，由双方造价去协作包含在合同或清单之内按照合同实施如何管控总包和分包？——变更签证——

工程工作管控如何管控总包和分包？—— 处理变更签证的一个小细节不论总包