【《国外保险企业并购业务发展相关情况分析》4600字】

国外保险企业并购业务发展相关情况分析目录TOC\o"1-3"\h\u22846国外保险企业并购业务发展相关情况分析 119111.1国外保险企业进行企业并购的基本情况 191071.1.1国外保险企业进行企业并购的背景 1294631.1.2国外保险企业并购案例分析 442121.1.3国外保险企业并购经验与教训 81.1国外保险企业进行企业并购的基本情况1.1.1国外保险企业进行企业并购的背景一、全球保险企业普遍面临低估值困境。观察1990年以来全球保险企业的PB，财险公司整体维持较低估值，寿险公司估值屡创新低。保险企业整体估值表现不佳主要受以下三点因素影响：1、90年代以来发达经济体长期利率趋势性下行，10年期国债收益率从90年代的6%~10%逐渐下行到0甚至负利率，并且没有表现出反转趋势；发达经济体保费增长陷入停滞，2000-2019年发达国家直保保费收入CAGR仅为2.3%；财险公司估值低位波动主要与市场充分竞争下的承保周期以及随机性很强的巨灾风险相关。二、国外保险企业为应对低估值寻求转变。保险企业要提升估值需要解决上述问题，即对冲利率下行风险、寻找增长点和增强盈利稳定性。通过对全球保险企业系统性梳理，我们发现部分公司有效解决了上述问题，分为四类：1、专注于财险市场，成为细分市场龙头或者区域龙头。如专注车险的前进、Admiral，专注于商业保险的W.R.Berkeley和专注于特种风险的Markel；以及加拿大财险龙头IFG，北欧财险龙头Sampo等。2、良好的区域定位，受益于新兴市场寿险高增长。如受益于亚太新兴市场的Prudential、AIA，以及中国平安等中资保险企业。以保诚为例，保诚积极开拓亚洲和非洲新兴市场，在发达市场增长基本陷入停滞后获得第二增长点。3、立足资产负债能力，向财富管理和资产管理转型。如Legal&General、Great-WestLife、SunLifeFinancial和Allianz等。与寿险业务不同，资产管理和财富管理通常采用轻资产模式运营，利率风险敞口较低，增强了公司对利率下行的抵御能力。4、围绕保险主业，打通产业链，与主业产生协同。如打通健康产业链的UnitedHealthcare。转型健康管理为公司带来了额外的收入来源，并与保险主业产生高度协同，相互促进。1.1.2国外保险企业并购案例分析并购是转变保险商业模式的有效手段。在上述积极转变的保险企业中，发挥保险长期资金优势，围绕保险主业进行产业链并购是保险企业培养新能力、建立新商业模式的有效手段，具体看：加拿大IntactFinancialGroup通过并购巩固龙头地位。2002年公司收购ZurichNorthAmericaCanada，市场份额由12%提升至15%；2004年公司收购AllianzofCanada，保费规模扩张接近20%；2011年公司收购AXACanada，保费规模扩张40%以上；2012-2019年公司又先后收购6家保险企业和1家维修服务公司，截至2019年末公司在加拿大财险市场的市场份额为17%，高出第二名8个百分点，处于绝对的龙头地位。英国Legal&General通过并购拓展全球养老金业务。公司在20世纪30年代通过收购纽约MetLife的养老金业务进入美国市场，并后续持续收购荷兰、法国等国家的寿险公司进行全球业务拓展。德国Allianz通过并购加强资产管理能力。公司目前第三方资产管理公司之一PIMCO即为收购而来，截至2019年末其管理的AUM占集团总AUM比重达到58.6%，是集团管理规模最大的资管部门。后文会进行具体的阐述。美国UnitedHealthcare通过并购打通健康产业链。2019年联合健康的健康管理部门Optum营运利润贡献达到47.5%，而Optum在发展中进行了大量的健康领域的投资并购。后文会进行具体的阐述。日本TokioMarine通过并购进入美国市场，提升盈利和盈利稳定性。TokioMarine是近三年日本估值最高的保险企业之一，在美国和欧洲市场进行了大量的收购，2010-2018年公司日本业务保费收入CAGR为1.3%，而海外业务保费收入CAGR为16.3%，公司的ROE从4%左右提升至7%左右，盈利稳定性大幅提升。随着保险市场逐渐走向饱和，保险企业并购的思路也在发生转变，从“扩张”走向“求变”，从单一行业拓展走向跨行业协同。保险企业进行并购的主要目的逐渐从进行同行业整合、寻找新型保险市场转变为改变商业模式、寻求技术赋能。根据毕马威2020年的调查，在考虑未来三年进行并购活动的保险企业中，37%并购的首要目标是转换商业模型，24%并购的首要目标是通过并购来转变经营模式，想要通过并购来扩大市场份额的仅为9%；在次要目标的选择中，新经营能力和新技术体系也是保险企业考虑最多的因素。而在毕马威2015年的调查中，保险企业进行并购的主要原因是行业整合和进入新兴市场等。图：保险未来三年考虑并购的首要因素 图3-9：保险未来三年考虑并购的次要因素在通过并购实现跨产业协同的保险企业中，德国安联通过并购强化了自身资产管理能力，为公司创造了新的增长点；而美国联合健康通过并购实现了保险产业与医疗健康产业的闭环。欧洲案例：德国安联成功转型资产管理并购背景：安联需要在保险以外寻求新的增长点。安联最大的市场，欧盟保险市场在2000年前后便已进入平台期。1995-2000年，欧盟总保费收入CAGR为10.9%，进入21世纪以后，保费收入增速震荡下行，2000-2010年CAGR为1.1%，2010-2018年CAGR仅为2.1%。并购方向：1998年，Allianz决定将资产管理业务作为自身核心业务，2011年设立AllianzAssetManagement（AAM），统一管理旗下投资公司。AAM是险资中极少数以第三方资产为主的受托机构，2019年公司AUM为22680亿欧元，其中第三方AUM为16860亿欧元。当前Allianz自身保费投资由总部直属机构AllianzInvestmentManagement（AIM）负责。第三方资产管理则分别剥离给AllianzGlobalInvestor（AGI）与PacificInvestmentManagementCompany（PIMCO）两大资产管理公司独立运营，以防止自身利益与第三方资管业务冲突。AIM负责指导Allianz在世界各地的寿险及产险的保费投资，由于保险资金长久期特点和保费收入的负债特性，决定AIM以负债驱动和长期投资为原则，在资产选择上AIM以固收为主，广泛投资于股票及地产获取超额回报。AGI管理21.2%的第三方资产，以主动管理为主，投研部门是整个投资策略的核心，资产配置以固收为主，同时具有丰富的另类投资经验。PIMCO管理公司78.8%的第三方资产，是财富管理与资产管理的一体化提供商，以主动管理为主，有自上而下的EconomicForum和InvestmentCommittee，以及自下而上的PortfolioManagers的投资架构，其产品主要覆盖二级市场，以固收类共同基金为主。并购过程：安联目前是全球前10大资管机构里唯一一家保险系机构，能力建设很大程度上来自并购。公司最大的第三方资管部门PIMCO即为收购而来。收购前PIMCO的AUM为2600亿美元，截至2019年末PIMCO的AUM为14923亿美元，CAGR为10%，高于集团增速和整个资管行业增速，是集团资管业务扩张的最有力驱动者。2000年收购PIMCO后安联的AUM达到6500亿美元，较收购前扩张67%，并打开美国市场，2001年收购Nicholas-Applegate后进一步加速美国市场扩展。并购效果：在保险业务增长基本陷入停滞的状态下，资产管理业务成为安联的主要增长点。2009-2019年10年间，公司财产险营收CAGR为0.9%，财产险净已赚保费CAGR为0.9%，财产险净利润CAGR为1.4%；公司人身险营收CAGR为0.1%，人身险净已赚保费CAGR为-1.1%，人身险净利润CAGR为1.0%。公司AUMCAGR为4.0%，其中第三方AUMCAGR为1.6%，Allianz集团资产CAGR为5.2%，资产管理业务净利润CAGR为11.0%。并购效果：资产管理业务增强了公司的盈利稳定性，进而维持了公司估值的相对稳定。2000年以后，除发生系统性金融风险的年份外，安联的ROE基本维持在10%以上，而公司的估值也基本维持在1.2倍PB，即使是在长期利率持续下行的情况下，也没有像AXA、AIG等大型综合保险集团一样估值持续走低。美国案例：联合健康并购打通健康产业链联合健康是美国健康险龙头：2015-2019年平均ROE为22.19%，平均PB为4.11倍，在美国健康险公司中最高。联合健康的成功来自于从保险出发对于健康产业链的完全打通。联合健康的业务主要由两大业务平台经营，其中UnitedHealthcare主要经营健康险业务，并向健康管理业务导流，Optum负责经营健康管理业务。Optum旗下包括三家子公司，分别为OptumHealth、OptumRx和OptumInsight。OptumHealth是健康管理系统，直接与健康险业务对接，通过自建医疗团队和签约机构为保险客户提供全医疗周期服务；OptumRx为PBM（PharmacyBenefitManagers），进行药品管理，为病人提供便利并有效控费，是Optum最大的收入和利润来源；OptumInsight是健康信息技术公司，为医院、医生、保险企业、政府和生物公司提供数据分析、研究咨询和技术管理服务。联合健康构建了一个健康管理闭环，从购买健康险开始，用户的整个保健、诊疗、康复以及相关的资金和信息流动全部在联合健康的体系内完成。联合健康是并购最活跃的健康险公司。对于保险企业而言，由于健康管理的高度专业化，完全通过内生来培育健康管理能力是一条困难的道路，而联合健康将内生与外延扩张相结合，成功打造出了健康管理的闭环。与同业相比，联合健康是并购最活跃的健康险公司，并且交易集中在健康管理领域。根据Bloomberg的统计，1992年至今联合健康共进行100多次并购交易，远高于同业健康险公司。并且绝大部分交易发生在健康服务、健康咨询、制药与药品零售、医疗信息系统等健康相关领域。活跃的并购交易反映在报表上便是联合健康的商誉占总资产的比重接近40%，大幅高于同业公司。联合健康主要并购领域：Optum是公司活跃并购的最大受益者。OptumRx的前身PrescriptionSolution为公司在2005年收购而来，公司后续收购CatemaranRx等PBM和AvellaSpecialtyPharmacy等药店进一步完善自己的药品服务网络，到目前为止OptumRx已经是全美第三大PBM；2015年以来公司加大了对于医疗机构的收购，2015年至今公司共收购了9家医院，OptumHealth的诊疗资源进一步得到丰富；在医疗信息系统、大数据方面，公司收购了GeoAccess，RallyHealth，VivifyHealth等多家软件和数据开发商，软件和互联网也是公司除了健康管理领域外并购交易数量最多的行业，OptumInsight的实力在并购中得到增强。1.1.3国外保险企业并购经验与教训大多数保险企业仍然致力于将并购作为增长的途径。72%的德勤和英国《金融时报》调查受访者认为，未来五年保险业50%或以上的增长将是并购的结果。然而，他们不太相信他们从过去的交易中获得的好处。只有26%的受访者表示，他们的组织在上一笔交易中非常有效地实现了目标，只有33%的受访者表示，该组织在实现利润增长方面非常有效这些答复表明，希望从并购中获得最大价值的保险企业应更加重视交易后的整合。整合不力的企业未能实现预期的协同效应，这在一定程度上可能是许多保险企业努力追赶更灵活的竞争对手而徒劳无功的原因。此外，狭隘地侧重于整合已经过时的业务模式，而不抓住机会建立一个不受未来影响的合并组织，可能会妨碍通过收购实现可持续的盈利增长的努力在评估收购目标及其增值潜力时，买家应扩大视野，超越财务尽职调查，将下游整合的影响纳入其中。它是一种什么样的收购方式:固定式收购、固定式收购、喜欢式收购，还是一种锚定新企业的资产？这次收购会被吸收到更大的组织中去，还是让它自己运行？为了适应新的人员、