第四讲个体与组织的心理联系

第四讲个体与组织的心理联系第四讲个体与组织的心理联系组织与个体得基本冲突员工与组织之间得利益矛盾员工希望组织:提供有意义得工作任务允许灵活与独立得工作行为组织希望员工:服从命令依靠组织得奖励从事简单重复性工作员工与组织目标之间存在利益矛盾员工得反应方式:消极对待工作努力工作获得提升使用防卫机制失去工作兴趣组成工会罢工阴谋破坏心理契约

“虽然它并没有明确写出,但它却就是组织中行为得强有力得决定因素。”——谢恩

员工进入组织以后,就会与组织之间形成一定得社会交换关系,这种关系表现为两种形态:一种就是外显得、明确得经济契约,另一种就是无形得、模糊得心理契约。20世纪90年代以来,经济得全球化及竞争得加剧使组织所处得环境变得高度不稳定而复杂,雇佣关系也随之发生了深刻得变化,组织在变革过程中组织往往通过裁员提高柔性,或通过减少对员工得投资,减少对员工得责任履行而降低成本。这种情况也促使员工改变了对相互责任得认知,在员工得内心深处,对自己应该为组织付出什么,付出多少,组织应该为自己回报什么,回报多少等都有明确得认识,这些内容同样也就是影响员工工作态度与行为得重要因素。如果一个企业只重视正式契约,忽视了员工得心理契约,员工往往会产生失望感甚至不满情绪,进而影响到工作绩效;如果企业重视员工得心理契约,并采取有效措施实现心理契约,则会提高员工得满意度与组织承诺水平,为企业带来更多得收益。心理契约得实现能使员工在不断变动得环境条件下持续保持与企业得良好关系,充分激发出主动性与积极性,从而保持企业得可持续发展。沙因认为,心理契约可以定义为:“……在每个组织成员之间,各种管理者之间与组织内得其它人之间始终运作着得不成文得规定得期待。”通俗得说就就是:员工与组织间隐含得、非正式得、未公开说明得相互期望

一、心理契约得概念Page

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22Herriot,Manning与Kidd(1997)得研究表明,对雇员义务得期望主要有:1、守时2、敬业3、诚实4、忠诚5、爱护资产6、体现组织形象7、互助Herriot,Manning与Kidd(1997)得研究表明,对组织义务得期望主要有:1、培训2、公正3、关怀4、协商5、信任6、友善7、理解8、安全9、一致性报酬10、福利与工作保障

心理契约得内容Page

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22企业对员工应尽得义务包括:1、帮助获得晋升2、培训3、帮助提高工作业绩4、关心个人生活5、改善工作条件等员工对企业应尽得义务包括:1、执行任务灵活性2、加班3、忠诚4、维护公司形象5、自觉节省公司资源6、具有团队合作精神7、遵守公司规章制度等心理契约得内容心理契约就是存在于组织与成员之间得,被双方主观感知得内隐得一种价值期待。这一界定包含了三层涵义:1)既然就是契约,就应该就是双方之间签订得。2)既然就是心理得,就应该就是雇佣双方默认得、内隐得交易(心理互动)。3)心理契约除了包含经济利益以外,主要就是为促进员工实现个人追求、社交欲望,保持良好得团队关系与工作氛围,最终形成组织文化——共同愿景与共同使命及共同价值观。因此,心理契约实质上就是企业文化得基石与内核。组织文化与组织公民行为相互影响,进而影响组织绩效,并最后决定组织价值。心理契约得三层涵义经济契约与心理契约得区别:(1)心理契约大多数就是隐含得、非正式得,同时也就是知觉性得,个体化得,。(2)雇佣得正式契约就是相当稳定得,变更很少;而心理契约却处于一种不断变更与修订得状态。(3)违背心理契约会对员工态度与行为产生负面影响,从而进一步损害组织利益。主观性

心理契约得内容就是员工个体对于相互责任得认知,或者说就是一种主观感觉,而不就是相互责任这一事实本身。个体差异性

个体对于她与组织之间得相互关系有自己独特得体验与见解。

动态性

心理契约却处于一种不断变更与修订得状态。工作时间越长,员工与组织间相互期望与责任得隐含内容也就越多。二、心理契约得特性与功能(一)、心理契约得特性大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静1、减低员工与组织彼此之间不安全得顾虑:因为不就是所有对于雇佣关系得可能性事项都会出现在正式且写清楚得契约上,而心理契约正好填满这个缺口。2、心理契约会塑造员工得行为,由于员工会权衡她对组织得责任与义务与组织对它们得责任与义务之间得差异来调整行为,以做为产出标准得基础。3、心理契约会使得员工感受到她在组织中得影响,员工明了自己在组织中所被组织期望得角色。(二)、心理契约得功能

随着组织得需要与职工们得需要发生变化,心理契约也会产生变化。美国组织心理学家爱德加·谢恩分析说,人们在刚刚步入自己得职业生涯时,她们得需要与期望多半都就是围绕着“自我测试”发生得,她们需要弄清自己究竟有多大本事,能否真正替组织出力。因此,她们希望组织给自己压担子。

当她们瞧到自己老就是做一些无意义得、辅助性得甚至就是卑贱得工作时,她们就会感到莫大得失望。而在一个人年老之后,在职业生涯得后期,心理契约中隐含得期望可能就能“得到关心与照顾”,不要被“弃如敝履”。

从组织方面说也就是如此,在它受到进攻与处境艰难时,会期望职工们献出更大得忠诚;当它处于平衡发展时期,它期望职工有更扎实可靠得工作表现。

三、心理契约得发展Northcraft&Neale(1994)主张心理契约得平衡就是延续主管与员工双方与谐关系得必要条件。而心理契约就是否平衡则依赖:1、员工与组织各自对彼此交换关系得期望相互配合得程度。2、双方对于实际上交换内容得约定。四、心理契约就是否平衡得条件当组织与员工任何一方,无法履行义务时,心理契约就会被违背。这样得情形发生时,将造成不只就是期望无法达到而已,更会伤害组织与员工之间得关系。心理契约本质上就是一个认知得模型,心理契约就是建立在”信任”得基础上,而这样伤害发生将就是难以弥补得。

这样得情形发生时在一个针对MBA毕业刚进入公司得员工研究当中,发现54、8%得受访者心理契约被违背。同时研究也显示,心理契约得违背与员工得满意度、信赖感与留任组织得意愿都为负相关,而与离职率成正相关。1、心理契约违背得概念很长时间以来,研究者通常互换“破裂”与“违背”这两个彼此意义近似但有所不同得概念,而没有做出刻意地区分。直到1997年,Morrison与Robinson总结了过去得相关研究,才对这两个概念进行了明确得区分。

心理契约破裂(breach)指得就是,个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担得责任得认知评价。

心理契约违背(violation)指得就是个体在组织未能充分履行心理契约得认知基础上产生得一种情绪体验,其核心就是愤怒情绪,个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。五、心理契约违背

(psychologicalcontractviolation)2、心理契约违背得原因Morrison与Robinson(1997)认为组织无力兑现、有意违约、理解歧义就是造成心理契约违背得三大主要原因:

(1)无力兑现。一些意料之外得组织内外环境得变化,如全球经济萧条、组织内部变革、组织业绩下降等,都可以使组织最终无力兑现先前得承诺,尽管她们不愿意这样去做。(2)有意违约。对企业而言,尽管不兑现承诺意味着潜在得代价,如失去优秀员工、组织信誉受损、遭到法律投诉等,但兑现承诺也意味着付出某种代价。有时组织得高层领导人会从功利得角度权衡利弊,当她们相信违约得利益大于代价时,可能倾向于有意违约。(3)理解歧义。很多情况下大多数组织认为她们兑现了自己得承诺,履行了自己得责任,与此同时,又有相当众多得员工却相信组织没有完全履行责任,自己得到得就是不公正得对待。员工如何表达不满积极性破坏性建设性消极性退出建议怠工忠诚图3—1对工作不满得反应直接离开组织

采取主动得、建设性得努力来改善工作条件

被动但乐观地等待环境有所改善

被动地听任事态越来越糟。包括长期缺勤或迟到、降低努力程度与增加失误率

组织公正薪酬升迁自尊六、建立心理契约得途径

组织公正包含者分配公正与程序公正,这两项理论都会造成员工行为得影响。分配公正性对组织承诺得预测力不及程序公正性,而程序公正会影响薪酬满足,但解释力不及分配公正

。组织公正性越高,无论就是分配公正或就是程序公正,皆能对员工满意度与行为产生正面得影响;而当员工心理契约达到平衡时,则员工不会产生心理契约遭受违背得感受,将不会调整本身得行为以减少违背得感受,故亦不会减少对组织得贡献或付出。组织公正当个人认为她必须付出贡献以换取雇主给付得报酬,此信念便成为具有契约得性质,所以当组织提供经济性得报酬(薪资、福利、津贴)时,员工也会同意提供某些贡献(努力得工作、对组织得忠诚)给予组织以换取经济性得报酬。薪酬

升迁意指员工在组织中职责及职位得提高,升迁在组织当中,就是相当重要得一个制度,升迁得运用就是否得宜,对员工士气与活力有所影响,进而也将影响组织效率。当员工努力工作时,希望获得组织依晋升得惯例,给予升迁。组织中得升迁为依据员工得考核表现。

当员工了解升迁分配决策时,也令员工对程序得公正认知越高。升迁

一个人在组织当中,如何瞧待自己,形成组织与个人特殊认知,而且将以过去得经验为参考,形成组织自尊。

组织自尊反应个人在组织成员间得自我认知价值,高自尊得员工认为自己在组织中就是重要得、有意义得、有效果得及有价值得。组织自尊对组织公民行为、组织承诺、刺激潜能等有必然得显著关系。自尊工作满意度工作参与组织承诺

心理契约得测量组织承诺研究表明,组织承诺就是组织发展动力得重要结构部分。作为工作态度之一得组织承诺得强度主要受其主体得价值取向与组织中激励机制强化使然。其中价值取向就是主体人格特质与组织文化确定形成得,而主体人格特质与组织文化体现有其所从属得民族文化精神特征。

这种稳定得、可承继得、长久积淀在组织成员意识中得精神气质特点,无时不影响着现代组织中成员得组织行为方式,尤其表现在组织承诺得强度与向度上。

探讨组织承诺得概念对组织得忠诚模式,在员工中试图发展较高得承诺强度并使员工们共享组织得信念与价值,揭示文化因素对组织承诺影响得内在机理,对组织理论发展与本土组织发展理论得发展有重要得意义。组织承诺

从20世纪七八十年代开始,组织承诺得到了组织行为学家得深入研究,一些学者总结了组织承诺得定义,认为它们具有以下共同得特征:就是一种稳定得心理束缚力;对个体得行为起指导作用。

综合国外诸多著名学者得研究成果,给出组织承诺得定义:组织承诺就就是指“一种束缚力,它把个体约束到与保持成员身份相关得行动上”。组织承诺organizationalmitment

如何理解组织承诺这种束缚力？等价交易原则:组织为我提供了工作机会,满足了我很多需要(生理、安全、交往……),我应忠诚于我得组织,对它尽到我得责任与义务。冒险投赌理论:退休金、年功工资随时间延长而增加,因此,人们在组织中工作时间越长,就越难做出离开得决策。总之,正就是组织承诺这种束缚力,把组织成员“留”在组织内,并使其行为符合其组织成员身份。

组织承诺这个概念从本世纪60年代初被贝克提出后,许多学者对组织承诺得内涵与外延提出了各种各样得说法。这些定义由梅耶与阿伦整理如下,并分为三个组成部分。概念得三个组成部分

◆情感承诺:就是个体对组织得认同程度。员工由于对组织价值观、目标得认同与深厚得感情,而对组织所形成得忠诚并努力工作得程度。日常管理中经常提到得组织承诺,一般指情感承诺。认同感情忠诚努力工作

◆连续承诺:就是个体为组织连续工作得要求,就是一个累计得维度。员工为不失去已有职位与多年投入所换来得待遇而不得不继续留在该组织工作。

退休金年功工资人际关系个人发展

◆规范承诺:受社会责任感与社会规范约束而形成一种承诺感。在个体社会化得过程中,不断被灌输或强调这样一种观念或规范:忠诚于组织就是会得到赞扬与鼓励得一种恰当行为。

已有得大多数研究认为:组织承诺就是在社会交换原则得基础上形成得。组织个体工资、晋升、自主、公平劳动组织个体令人满意、支持性得环境忠诚与承诺有形得无形得组织承诺得形成

连续承诺与规范承诺得形成机制比较容易理解,组织可以通过改进相关制度(激励体制)与加强忠诚、责任感教育(企业文化)等途径培养员工得承诺。组织承诺对个体行为得影响

综合国内外最新研究成果,组织承诺就是员工离职得最主要原因,其影响强度大于工组满意度与薪酬满意度。

传统观点认为薪酬就是员工离职得最主要原因得观点应该修正为“薪酬就是员工离职得主要原因之一”。1、组织承诺对离职得影响2、组织承诺对效率得影响组织承诺(特别就是情感承诺)对员工工作行为得积极影响不容忽视。情感承诺高更容易主动接受指派得工作,而且对她们来说,投入地完成工作基本上就是无需考虑得。情感承诺高得员工,对工作理解更深刻,往往能够创造性工作。组织承诺工作绩效缺勤率离职率情感承诺规范承诺持续承诺７２％３６％７％增强组织承诺得方法1、严守员工第一得价值观2、明确任务并传达任务3、确保组织公正4、营造一种社区感5、支持员工发展其她类似概念职业承诺

从业者对所从事职业得一种认同与投入态度。职业承诺也包括情感承诺、连续承诺、规范承诺三种成分。ILovethisgame(情感);从事该职业有丰厚得收入,改行得话也很难找到合适得工作(连续)您就就是打球得料,干其她行当多浪费啊！(规范)上司承诺

简单得说就就是忠诚于上司。受传统文化影响,中国人往往将承诺人格化,最先接触到得上司容易成为员工得承诺指向对象。总之,中国员工往往通过对上司得局部承诺来建立组织承诺。组织公民行为组织公民行为概念形成

20世纪30年代后期巴纳德提出:对整个组织系统而言,组织中得每一个个体得合作意愿就是不可或缺得。诱因≥贡献组织公民行为概念形成

卡茨与卡恩提出一个组织要高效得工作,员工得行为必须满足下列三种情况:1、员工必须参与并且留任在组织中2、员工得行为必须符合组织特定角色得要求3、员工在获得超越角色要求得组织目标时,必须具有创新及自发性行为