三方物流课件

第三方物流

ThirdPartyLogistics第1节引言1.1第三方物流的含义“第三方”来源于物流服务提供者作为发货人和收货人之间的中间人这样一个事实。物流公司在货物的移动中并不是一个独立的参与者，而是代表甲方或乙方来执行。第三方物流供应者是一个为外部客户管理、控制和提供物流作业服务的公司。第三方物流与传统物流作业的区别第三方物流整合一个以上物流功能第三方物流一般不保有存货运输设备、仓库等由第三方公司控制第三方物流可以提供全部的人力和管理服务可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运第三方物流发展的动力作业成本降低62%服务水平改进26%集中核心业务56%雇员减少50%资本成本减少48%第三方物流的优势来源1.2TPL的发展分析TPL兴起的原因降低作业成本。一般地说，3PL可以为货主降低10%左右的费用，特别是在欧洲，由于更多的税费、更高的劳动成本、更多的规章制度及作业限制，物流成本比美国高出一倍。致力于核心业务。利用3PL的先进技术减少投资。物流作业的高效率有赖于先进的设施和软件，利用3PL就可以大大减少企业在此领域的巨额投资。74%的3PL购买物流技术、条码系统的平均支出达108万美元软件上的平均花费是61万美元通信和追踪设备上花费40万美元重新整合供应链拓展国际业务公司虚拟化的需要TPL发展的三个阶段1980年代以前，传统的物流服务提供商：主要从事运输和仓储服务。1990年代初期，出现了许多包裹快递公司，如DHL、TNT和UPS等，开始了它们的第三方物流活动。

DHL开始于1992年，

UPS开始于1994年。这些企业利用其全球范围内的航空快递网络和经验开展物流活动。第三阶段出现在1990年代后期。出现了大量的第三方物流公司。TPL的主要业务范围根据最新调查，TPL向财富500强提供的服务中有2/3是基本的运输服务接近半数是仓储服务，不足20%的合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充和产品装配。在1997年的一项调查中，174家公司中有58%的公司外包运输服务，46%的公司外包仓储，31%的公司外包物料搬运系统。国际仓储物流协会（IWLA）的成员仓储面积每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入来自增值服务，而不仅仅是存储费用IWLA中90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务TPL的未来前景老主顾外包其它业务整合供应链作业：如UPS和Fender国际公司（吉它制造商）的合作。开发物流信息管理系统处理供应链末端任务案例：第三方物流费用与物流自营费用对比背景：一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200公里。10家城市均摊，月均50万元销售额。设标准包装箱为45CM×33CM×60CM，约0.09CBM，15KG，每箱30只。平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25CBM。计费吨数为34t。设该公司于每城市有100家销售网点，每个网点销售116箱，计0.5万元／家，约38只箱包。送货3800只/月/城，10城市总送货38,000只，全年送货45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，30％为畅销品占销量的70％，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。

案例：第三方物流费用与物流自营费用对比第三方物流费用物流自营费用费用项目万元/年费用项目万元/年长途运输费47.98长途运输费47.98仓储费1.35保养费税费21.00保险费30.00保险费30.00配送费108.00工资奖金135.60服务费12.60工资奖金229.00

仓库费用2.70

车辆油费13.20

管理费28.00

不可预见费18.00

折旧35.00

办公室房租16.00各项合计200.00277.00占销售额3.33%4.62%第2节TPL的选择和考评问题：使用3PL后产品和服务质量回更好吗？可以改善现金流和降低库存吗？对企业和顾客都有益吗？外包的风险及自营优势分析需要控制的程度低需要控制的程度一般需要控制的程度高外包建立伙伴关系自营低外包风险 高高自营优势TPL的选择步骤组成跨职能团队设定目标确定顾客服务需求制定选择准则列出候选名单候选者征询发出招标书现场考查候选者资格评审利用分析工具选择3PLTPL的业绩考评准时发货率准时交付率提货准确率订货完成率产品线完成率库存准确率缺损损失每公里成本货物进库时间仓储运营成本评价TPL服务要素重要度的排序目标为客户提供良好服务评价指标交付时间的可靠性0.365 产品完好的可靠性0.202 紧急交付的柔性0.149 生产(服务)能力的柔性0.134 增值性服务能力 0.084 成本水平 0.066第3节与TPL建立牢固的关系与TPL合作失败的原因TPL货主过分突出自身优势视物流为成本中心而不是价值中心回避战略问题只管价格不管TPL的能力推销过度而倾听不足未对TPL进行资格预评夸大能力招标书不完整缺乏在某一专业领域的专业知识提出的提前期不合理过分突出低价格不知道TPL能做什么考虑的首先是费率和边际利润，而不是为顾客创造价值视TPL为卖方而不是战略伙伴的观念TPL为企业带来的问题没有实现你对你的用户的承诺(服务不到位)没有清楚了解你的用户及你的公司的需求(产生了偏差)TPL企业了收取过高的费用，赚取过高的利润TPL企业没有足够的场地及员工而影响运作企业与TPL的合作关系应与TPL建立长期合作伙伴关系与TPL建立双赢的合作关系,共享战略要素公司任务业务目标物流任务物流目标案例CTI(CustomizedTransportationInc.)与美国通用汽车公司(GM)合作关系管理增强交流,互相了解设定标准,提供激励雇佣4PL管理合作关系第4节TPL的物流服务管理物流服务的概念与意义美国凯斯威斯顿大学的Ballou教授提出交易全过程论：顾客服务

交易前政策声明顾客保证声明组织构造系统的灵活性技术服务

交易中商品断货标准反馈、订货能力订货周期的要素时间货物周转系统精度订货便利性产品的更新

交易后保证、变更、维修产品追踪顾客意见与不满产品包装维修中的产品替换

结合顾客服务的特点，可以认为物流服务是对顾客商品利用可能性的一种保证(Availability),它包含了三种要素：拥有顾客所期望的商品（备货保证）在顾客希望的时间内传递商品（输送保证）符合顾客所期望的质量（品质保证）物流服务管理的目的与原则

——以适当的成本实现高质量的顾客服务Y>Y’YY‘XX成本物流服务物流服务与成本关系：1.在物流服务水准一定的情况下，降低物流成本2.要提高物流服务水准，不得不牺牲成本3.在物流成本一定的情况下，实现物流服务水准的提高4.在降低物流成本的同时，实现较高的物流服务成本成本成本成本服务服务服务服务物流服务的基本准则从产品导向向市场导向转变转向一般消费者群制定多物流服务组合开发对比性物流服务注重物流服务发展性重视物流服务与社会系统的吻合建立能把握市场环境变化的物流服务管理体制物流中心的建设与完善构筑信息系统不断对物流服务的绩效进行评价物流服务战略的设定物流服务要素的确定向顾客收集有关物流服务的信息顾客服务流程分析、顾客需求分析、定点超越分析A、顾客服务流程分析明确企业与顾客之间究竟有哪些节点，以时间序列为基轴标出来。VanFaxTel订货接受订货通知在库情况通知发货日期通知确定发货日期配送车辆到达问候发货单让渡货物让渡12342831323334B、顾客需求分析序顾客与顾客需求的差距号需求低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6次品减少7无损坏配送8多频道配送9配送时间带的安排C、定点超越分析

进货时间目标优良企业竞争企业配送质量目标优良企业竞争企业本企业序顾客与顾客需求的差距号需求低123456789高1进货时间短2进货期回复3时间指定4断货事先通知5多品种少量配送6………7本企业顾客需求的类型化顾客市场面细分核心服务要素不同顾客群对物流企业的贡献根据不同的顾客群体制定相应的物流服务组合产销物(流)集成系统的构筑第5节TPL成功的关键因素25个第三方物流成功关系的决定因素0=不重要，4=最重要序号内容平均等级因素1为顾客着想，对顾客需求反应迅速，这包括提供者能顾客化或为顾客制定服务3.57因素2可靠性——以一致与可靠的方式提供优质服务3.54因素3柔性——不断改进提供者能适应不断变化的商业环境，提高应急能力，不使系统中断3.38因素4准时——提供给使用者的服务与信息迅速与及时3.32因素5方便——提供者是随时准备的、合作的和容易交往的3.30因素6控制与工作评价——在提供者与购买者之间有关于工作评价标准的合同3.20因素7改进服务——提供者能同时提供高水平服务的外协3.27因素8相互信任与为对方考虑——使提供者与使用者双方都清楚经营目标与动力3.27因素9集中业主——使提供者与使用者双方专业化于他们的业主3.24因素10整个组织的投入——具有多层次的合作，包括在提供者与使用者高层管理人员之间3.24因素11提供者具有顾客的业务知识，对对方的能力与局限性有一清楚认识3.22因素12成本节约——提供者可以同时以低成本进行外协3.19因素13强调长期关系——提供者与购买者的关系是合约者不是交易者的关系3.14因素14管理专业知识——提供者有有经验的专家管理供应链的所有方面3.11因素15共享相关信息——建立信息系统、程序与会议，使使用者与提供者共享相关信息3.11因素16合作方具有最新技术——使购买服务方能使用最新技术和设备而无投资的负担3.08因素17财务实力——提供者与使用者的财务状况有资源应付不同问题3.05因素18渠道观点——所有参与者从总渠道或者供应链的系统观点着眼处理相互关系渠道观点2.98因素19享有共同目标（价值观一致）2.98因素20建立对双方都有利的发现和讨论问题的程序2.81因素21提供者提供整套综合增值服务，满足顾客要求2.78因素22利益风险共享——建立激励计划，对任何合作性努力的利益与风险共享2.76因素23提供者对外部竞争环境的知识——提供者具有对竞争对手，行业规章，政治和市场条件的知识2.65因素24有退出条款2.41因素25设备与人力资源共享1.87案例Scotts

的LawnandGarden模式由Scotts选择的具有多功能配送的仓储和若干核心承运人一个集中的自己运作的设施用户中包括

HomeDepot,Lowesetc.供应链中的巨大的季节性和需求波动Scotts的TPL战略确定期望值和度量方法每月都做对供应链的整体评价和对个体企业的评价报告由所有供应链企业参与的年度会议奖励–包括单项奖和综合奖企业文化融合介绍将来的市场、销售、未来目标的演讲召开特定的创新研讨会深九公司物流中心管理案例深九国际物流有限公司（SKL）成立于1996年3月，是深圳货运中心和日本山九株式会社合资成立的大型国际物流企业，总投资1.5亿港元。主要业务是进出口货物保税、监管、国际代运、多式联运。1997年有客户200多家。深九物流的业务之一是配送。包含了：接配送网络配送服务为配送服务的信息系统配送网络和配送服务、配送资源与能力，是衡量一个物流企业水平的重要指标，而物流企业的信息系统又是实现配送网络和配送服务的技术资源。深九物流公司把建立运作管理信息系统放在第一位，视为头等大事。从成立之初就集聚一批人才开发信息系统。耗时三年开发出了FORWARD系统。日本山九株式会社日本三洋EDI客户服务深圳海关客户作业委托书计划调度指令出入境保关深九物流网页存货管理报价帐单应收款总帐配送管理运输管理费用应付款帐务核算深九物流中心功能图功能设计作业流程指标设计表格设计FORWARD编码设计数据结构程序设计存货报告入出仓明细表帐单对帐单特定报告作业指示表分类帐作业票流转作业量统计收付、未达帐统计业绩指标统计运营趋势分析客户统计分析客户层作业层管理层领导层深九物流中心信息系统的特点满足顾客、作业部门、管理部门、领导四个层面的要求信息的实现与帐务连接以达到分类核算效果实现多本帐目合一规范了整个企业的业务流程，实现作业的有序化强化了对客户配