贝恩-上海家化公司战略规划报告P82

某公司5年战略发展规划报告终稿品牌现状消费者调研在过去的三个多月里，我们对甲方的成长战略进行了系统的梳理…第十四周4月21日-25日内部访谈(销售/品牌财务/市场部)市场及竞争分析内部数据分析数据收集通路访谈(经销商、零售商等)信息综合组织能力分析管理层访谈公司战略讨论业务战略讨论(相关人员) (相关人员)业务战略制定战略选项分析组织需求讨论（相关人员）内部访谈(人力资源)第一周 第二周 第三周 春节假期

春节后2天 第四周 第五周 第六周 第七周 第八周 第九周 第十周 第十一周1月13日-

1月20日-

1月26日-

1月31日-

2月7日-

2月10日-

2月17日-

2月24日-

3月3日-

3月10日-

3月17日-

3月24日-

3月31日-17日

24日

30日

2月6日

8日

14日

21日

28日

7日

14日

21日

28日

4月4日第十二周4月7日-11日财务预测讨论（相关人员）情景分析及财务预测实施规划讨论（相关人员）实施规划动员宣讲数据需求、访谈计划具体工作计划设计新年假期正式启动会议（1月13日）第一阶段汇报总经理室会议（2月28日）第一阶段汇报管理层大会（3月10日）第二阶段汇报 第二阶段汇报总经理室会议 管理层大会（4月9日） （4月25日）必要的更多的共同讨论（数据要求、头脑风暴和通气会）2战略制定的三要素协调一致、连贯性的行动外部环境公司业务状况公司组织能力与时俱进，有远大的抱负战略重点和目标明确、清晰全员统一认识业务与组织能力差距和实施 的困难点的识别战略落地所涉及的各项具体、连续的方案制定有指导性的一系列方案克服战略实施的主要障碍全面的诊断明确、清晰的战略方向3清楚认识到公司面临的挑战设计出应对挑战的合理战略方向议程甲方公司所面临的机遇与挑战中国消费品市场的发展趋势甲方的业务和组织现状甲方公司发展战略和目标甲方核心能力建设中国文化的差异化体系通路和终端掌控决策驱动型组织新经济模式下对消费者的直接互动关键举措和路线图4消费品市场正面临快速变化大趋势对消费品市场的影响中国文化的兴起低阶城市消费力增长消费者不断成熟新经济新媒体及网络购物的普及中国元素在诸多消费品领域成为一个有效的差异化低阶城市的市场重要性逐步提高消费者不断成熟，对消费品公司而言，品牌喜好度愈为重要，对终端的掌控能力要求日益增加新经济模式及新媒体成为与消费者沟通互动的关键，尤其是年轻一代消费者5-5-3035-8

饼干2.9-2.92.2-2.2衣物

洗涤用品-1.4-1.2

-1.11.4

1.2

1.1

0.9

0.7啤酒 碳酸饮料洗发水 婴儿

配方奶粉0.6

0.4

0.4

0.3

0.2

0.4

0.6-0.9

-0.7

-0.6

-0.4

-0.4

-0.3

-0.2

-0.4

-0.6

-0.80.8

1.1

1.2

1.2

1.3

1.4-1.1

-1.2

-1.2

-1.3

-1.42.5-2.53.4-3.4-3.6方便面 个人 即饮茶 卫生纸 面巾纸 果汁 护肤品清洁用品3.6

3.8

4.2-3.8-4.25.2-5.2本土和外资品牌的市场份额变化（20X2对比20X1年）8%衣物柔顺剂 瓶装水 牛奶巧克力 口香糖厨房酸奶

清洁用品

糖果 护发素

婴儿纸尿片 彩妆牙膏牙刷外资品牌

本土品牌

资料来源：Kantar

Worldpanel；乙方分析

外资品牌份额增长的品类本土品牌份额增长的品类1近年来外资品牌在15个快消品类中的份额减少，本土品牌在牙膏牙刷、护肤品、个人清洁用品及婴儿纸尿片领域增长较快6中国文化的兴起，使得在诸多消费品领域，中国元素成为一个有效的差异化云南白药牙膏从2005年的8000万销 售收入到20X2年的17亿，年复合增 长率高达~55%；利润率更是高达~20%市场份额~11%，牙膏品类排名第四均价17~21元/100克，在竞品中处 于价格带中段；是最早进入中高端牙 膏市场的中药牙膏品牌，率先开拓了 一个中药功效的中高端牙膏细分市场摆脱了对传统中药销售渠道的依赖， 以现代日化产品的形态扩展到现代零 售体系自2008年起，百雀羚的新草本护肤品 系列年增长率高达~70%；20X2年百 雀羚品牌销售额~11亿元渠道策略：百雀羚将大流通调整为有 限流通渠道，只是将低价位的经典系 列继续覆盖流通渠道，从而将资源大 规模向终端倾斜，实现从流通到终端 的跨越，并从三四级市场向一二线市 场回归成功的广告投放，自20X0年起，相继 投放快乐女声、非诚勿扰、中国好声 音1999年品牌创立，20X3年零售额~16亿，净利率约为10%市场份额达到~3%（占大众女性护肤品市场份额5.3%，而第一名宝洁玉兰油为9.9%）上海相宜本草与上海中医药大学合作， 成立“上海中医大学相宜本草美容实验 基地”，并将“上海中医药大学研 制”印到产品上，成功取信于消费者宣传品牌故事，发扬中医文化，如创 始人封帅女士乃中医名家之后，等等“白药牙膏成功的根本原因，我们认为，是它成功的将传统中药与现代日化产品进行结合，使得传统中药真正融入了现代生活”网易财经“作为行业新生力量的相宜本草则‘剑走偏锋’，将传统中草药与现代科技相融合，由此巧妙地与欧莱雅、雅诗兰黛等非本草类护肤品进行了有效区分”上海证券报“提炼出‘

中国传奇，东方之美’全新品牌理念。这一理念是“越是民族的，越是世界的”这句话的最佳注解”商业评论1 资料来源：文献检索；乙方分析

7宝洁、雅诗兰黛等国际品牌开始进入中草药护肤市场，但中国元素不够系统和到位宝洁东方季道产品：五芳露、肌源液等~15个SKU20X2年推出后市场反应不好，目前 主要在 天猫官方网络旗舰店进行销售设立了东方季道官方微博，并开展了试用申领、中国节气养生宣传等一系列营销活动，但中国元素诠释不到位Osiao雅诗兰黛推出的白金级高端系列，针对亚洲市场，主打西方科技精炼中草药精华产品线包括面部护肤以及草本精华片 剂（内服产品），~25个SKU20X2年10月在香港上市，尚未在大陆进行 大规模推广外资企业对于中国市场的特色需求尚处于摸索阶段，没有形成高效的运营模式“草本植物概念加之于美肤产品其实在2007年开始就风

起云涌，宝洁迟了五年能有多大作为很难说。由于宝

洁内部对新品的推出需求通常由

中国区提出，经总部

审核斟酌批准，一般流程都需要几年时间。大家都觉得这个草本概念的时间点已经有些过了。”东方季道产品相关研发人员“声称专门为中国和亚洲人肤质打造的品牌，并不一定就能赢得市场能份额。很多韩国和日本的品牌——本来就是针对亚洲人肤质的品牌——已经都有了含有人参或其他中国草本植物成分的产品。Osiao怎么与它们区别来开呢？将来的某个时候，中国消费者会变得更加理性，他们会去‘寻根’，他们会看重自己的传统，他们会渴望那些专为他们定制的产品。当那一天到来的时候，纯粹的西方品牌就会丧失其光彩”沃顿商学院市场营销学教授1 资料来源：文献检索

8高端护肤市场亦有外资品牌进入，主打中国元素；但不够系统到位、尚未形成有效运营模式“低阶城市一段时间内将成为中外消费品企业市

场竞争的主要战场。很多二线或三线以下城市

的人均可支配收入和居民消费购买力发展潜力

巨大，在过去几年内消费品市场规模增长更为

迅速。”南方人物周刊2低阶城市整体消费力快速上升，致使低阶城市的市场重要性逐步提高要点单品价值越高的消费品如高端护肤品，在一线、二线城市的销售额比重越高-一线、二线城市消费者的人均收入和消费意愿都较高而洗衣粉类等单品价值低的生活必需品的分销则早已深入到乡村，因此低阶城市的总销售额比重较高随着中国低阶城市整体消费力的上升，越来越多的品类渠道将下沉到低阶城市专柜护肤大众护肤洗发护发口腔护理洗衣粉一级经销商数量<100200~300200~300500~1,000*1,000~3,000城市下沉层级一、二线城市三线城市三线城市三、四线+城市三、四线+城市 资料来源：ACNielsen；文献检索；乙方分析

93低阶城市消费者不断成熟，对品牌、产品品质、终端体验的要求日益提高渠道城镇、县城的小化妆品专营店非常分散超市及化妆品专营店终端相对分散现代渠道（百货和大卖场占比 接近80%）体制化、系统化成熟消费者全新的潜在消费者，或正在逐渐转化为新生消费者还并未形成对产品的消费意识相对一、二线城市成熟消费者来说经验较浅依赖于终端促销人员的推荐以 及广告更为成熟对产品有自己的观念及看法， 会主动进行选择关键成功要素铺货率销售激励经销体系销售激励品牌终端管理典型终端非常小型的化妆品专营店（城镇县城为主）品类主导的门店（例如化妆品专营店）品牌主导的门店（例如百货）潜在消费者成熟消费者(目前主要一、二线城市)消费者逐步成熟 Source:

Bain

analysis

10新生消费者(目前主要在三、四线城市)可控模式 非可控模式利润来源-品牌利润来源-杂牌服务来源客流聚集自然流通品牌举例自然堂/珀莱雅/丸美/温碧泉/丹姿等本土杂牌资生堂及部分韩国品牌宝洁/联合利华/欧莱雅各种知名品牌终端数量5千-1万5千>1万5千3千至5千宝洁18k欧莱雅6k大部分化妆品专营店毛利~50%~80-85%25~35%15~25%30-50%线上广告利用三四线城市知名的代言人全国性线上广告提 高知名度有限的广告有限的广告巨大的广告投入品牌形象强势，知 名度高非控制流通，线上广告取决于品牌线下促销经销商频繁的门店 访问门店自主的促销活 动厂商及经销商频繁 的门店访问门店自主促销活动厂商专职人员综合 的服务，展柜投资 及店内促销人员投 入经常性的门店访问没有终端服务化妆品专营店表现零售商及消费者接 受程度都较高，为 化妆品店主流品牌零售商促进销售意 愿最高，但消费者 接受度有限零售商有意愿接受 厂商服务厂商直接控制销售 转化零售商没有促进销 售的意愿消费者购买意愿高 但对产品来源有顾 虑3珀莱雅、自然堂等品牌曾依靠高通路激励在低阶城市取得成功，但这种模式难以适应未来的市场 Source:

Bain

analysis

11 中国已成为全球第二大电商零售市场

…

…预计在B2C模式的推动下电商零售市场将在20X5年达到三万亿人民币的规模预计中国将在

20X3年超越美国成为全球第一大电商零售市场4

网络购物在中国迅速普及，B2C市场占电商市场比重越来越大 资料来源：艾瑞咨询；Euromonitor；专家访谈；乙方分析

124

护肤品、彩妆及婴儿产品等品类占据快消品网购的重要品类 资料来源：Kantar

Worldpanel；乙方分析

13调查显示，绝大多数(~80%)年轻一代中国人(18-30岁)已把网络和社交媒体当做最重要的信息来源020406080100%中国互联网访客接近60%为34岁以下年轻人互联网独立访客数量分年龄占比15-2425-3435-4445-5455+02080100%所占受访者比例（%)40

60中国18-30岁人群调查92%网络和社交媒体

是最好的信息来源82%26%智能手机拥有率技术是影响其生活的最重要因素之一4

互联网渠道是准确定位消费者的关键平台，特别是年轻消费者 资料来源：文献检索；乙方分析

14要点作为全球最大广告主，宝洁已经在中国

布下了一个数字营销“ 矩阵”从集团层面到旗下品牌都有单独的在线营销账户和平台宝洁20X2年在线广告投入同比增长了130%各个品牌的广告投入中在线广告的份额均达到了10%~20%组织架构支持：宝洁的在线广告并非由公关部一个部门操作，而是多部门合作传播与公关部负责制定公司和品牌的传播与沟通战略和方案的具体执行市场部负责品牌策略的制定和资源的投放品牌运营部负责发展公司的数字化平台以及电子商务采购部负责与具体各个平台和合作伙伴、代理公司洽谈合同细节去年宝洁的“对外事务部”正式变更为“传播与公关部”，帮助公司制定传播与沟通战略和方案的执行汰渍广州开展“

流水洗” 活动，利用多家广州报纸、微博等线上线下多种

媒体宣传并举办千人流水席，使消费 者现场体验汰渍去除油污的功效。宝洁携手电商网站一号店，在广州白云机场推出概念体验店，提供线下产品体验、线上购物、快递到家的一条龙服务。宝洁联手百度、腾讯、新浪微博等多家网站推出“

为母

亲喝彩”系列宣传。4案例：宝洁通过在线创意营销和数据收集分析，成功地将线上和线下营销相结合，针对不同的客户群体提出了精确的营销手段 资料来源：文献检索；乙方分析

15议程甲方公司所面临的机遇与挑战中国消费品市场的发展趋势甲方的业务和组织现状甲方公司发展战略和目标甲方核心能力建设中国文化的差异化体系通路和终端掌控决策驱动型组织新经济模式下对消费者的直接互动关键举措和路线图16甲方公司积累和初步形成了两大核心业务能力高覆盖率的通路中国元素的差异化体系雏形六神与白愺集的成功得益于也 加强了甲方的中草药自由研发 能力中草药自主研发能力使甲方可以有效地实现差异化定位国外竞争对手（特别是欧美竞争对手）没有针对中国的专属研发，也难以有效地树立中草药的形象国内竞争对手大多依赖上游西式配方厂商，缺乏中草药研发能力六神花露水的成功建立了大流 通通路的高覆盖率；白愺集建 立了百货通路的高进店率依托六神花露水，大流通渠道达到了98%铺货率白愺集进入~1300家百货及~100家购物中心2个成熟通路的覆盖，对于家 化发展其他品牌和品类有非常 大的帮助-美加净和高夫的发展部分受益于已有成熟通路覆盖的带动1217甲方现有的各项业务和品牌对现有业务核心能力借助程度不同有效借助了全部的核心能力（中国元素差异化、通路）

借助了1个核心能力（通路）中高端女士护肤–恒妍高端时尚双妹药妆玉泽婴童护理启初男士护肤高夫日化代理花王中高端女/男士护肤白愺集大众护肤雅霜/雅霜等没有有效的借助核心能力美容院白愺集

SPA家用护理家安大众洗护六神大众护肤美加净18各市场对甲方核心能力利用程度不同，导致品牌业务绩效的差异初步 资料来源:

甲方内部数据；甲方财务报表；乙方分析

中高端女士护肤大众洗护男士护肤日化代理婴童护理家用护理药妆美容院/SPA大众洗护大众护肤高端时尚有效借助了全部的核心能力（差异化体系、通路、品牌）借助了1个核心能力（通路）没有有效的借助核心能力20X3年新上市品牌19企业在向大型企业和超大型企业发展的过程中需要“决策驱动型”组织人才部门执行与支持

能力企业文化愿景和目标组织和权责分配成功的组织BCDEF所有关键决策都有明确的职责和权限组织构架符合价值来源一线业务部门对战略的执行有效的后台支持知人善用评估和激励明晰的愿景和优先排序团结的领导团队促进业绩增长的企业文化拥有变革的能力快速制定并执行明智的决策A 资料来源：乙方模型

20我们收集了甲方各部门经理以上级别管理层的反馈020406080级别总监总经理经理工作年限1-3年不足1年3-5年5-10年10-20年20年以上部门事业一部事业二部其他品牌及业务事业三部科研供应链（采购+工厂）其他职能部门*非上述任何部门受访者类别(1N00=%225)参与问卷调查的人员结构 其他职能部门包括:人力、技术、质管、战略投资和发展、营销研究部、财务、资产管理、信息、法律、行政、物流

21速度努力执行效果x-x过去3年的决策有效性=质量“在过去3年，我们甲方在多少情况下制定的重要决策事

后证明是高质量/正确的？”“在过去3年，我们甲方在多少情况下能按计划执行重要决策，达到决策的初始目标？”“在过去3年，我们甲方在多少情况下制定重要决策的速度比竞争对手快？”020406080100%高效公司77其它公司56甲方020406080100%高效公司68其它公司47甲方020406080100%高效公司76其它公司55甲方604002080高效公司47其它公司71甲方A内部管理层认为甲方过往在决策制定的质量、速度、效果及努力程度上有进一步提升空间占比越高越好正确决策占比占比越高越好制定决策的速度占比越高越好高质执行决策占比“在过去3年，我们甲方在多少情况下应当为制定及实施重要决策，投入了不恰当的努力（过多或过少）？”占比越低越好1所0付0%出的努力的适度程度高效公司(n=324) 其他公司

(n=677) 甲方公司

(n=225)注释：高效公司约占对标样本1/3资料来源：20X3年乙方\eRewards决策和组织效率调研（样本数量=1065）；甲方内部诊断调研问卷(受访人数=225)22通过乙方独有的决策驱动型组织分析工具，我们发现甲方在愿景、人才及文化方面与全球及中国知名企业存有显著差距愿景人才愿景领导团队决策角色和职责权限组织结构评估和激励促进业绩增长的企业文化变革的能力知人善用一线业务部门对战略的执行后台支持注释：高效公司约占对标样本1/3 资料来源：20X3年乙方\eRewards决策和组织效率调研（样本数量=1065）；甲方内部诊断调研问卷

(受访人数=225)

BC组织和责权分配DE部门执行与支持能力文化F愿景:甲方有明晰的愿景，未来应当进一步细化，从而成为全体管理层理解并认同的公司目标、战略重点及发展策略知人善用:甲方在人才方面与高效公司还有一定的差距，未来在人才储备、员工培训、考核评估方面可以进一步改善一线业务部门对战略的执行:甲方在供应链和物流能力上需要进一步提升后台支持:甲方需要优化后台运营，建立反馈体系从而支持前台业务的决策及执行企业文化及变革能力:甲方的企业文化比较强调个体能力，但缺乏对积极性、毅力的激发、以及对变革的支持组织结构与企业价值观不一致愿景模糊管理团队不协调决策角色混乱人才不足执行力差评价指标不能

全面反映问题

管理费用高昂反馈体系匮乏企业文化妨碍业绩增长愿景和战略重点清晰团结的领导团队决策角色清晰组织结构与企业价值观一致人才调配得当评价指标关注

真正的战略重点执行力出色管理费用合理高效反馈体系完善企业文化促进业绩增长阻碍变革

支持变革高效公司(n=324) 其他公司

(n=677) 甲方公司

(n=225)

甲方存在较大差距23企业文化:

甲方的企业文化感知较为积极请用2-3个词描述甲方的企业文化F 资料来源：甲方内部诊断调研问卷

(受访人数=225)

24甲方未来应打造4个核心竞争力 市场趋势

甲方现有业务 和组织核心能力

中国元素在诸多消费品领域成为一个有效的差异化低阶城市的市场重要性逐步提高消费者不断成熟，品牌喜好度愈为重要，对终端的掌控能力要求日益增加新经济模式及新媒体成为与消费者沟通互动的关键，尤其是年轻一代消费者中国元素的差异化体系雏形高覆盖率的通路，但掌控有待提高决策的制定和执行力与高效组织存在较大差距核心竞争力25议程甲方公司所面临的机遇与挑战中国消费品市场的发展趋势甲方的业务和组织现状甲方公司发展战略和目标甲方核心能力建设中国文化的差异化体系通路和终端掌控决策驱动型组织新经济模式下对消费者的直接互动关键举措和路线图26根据各品类的成本、通路、消费者与能力共享的程度不同，日化行业可以划分成十大市场 注：共享成本主要是研发和供应链成本

家庭护理个人护理家庭及个人护理婴童男士护肤大众护肤洗衣家庭 其他 口腔清洗剂 家庭护理 护理其他护理蚊虫叮咬洗发沐浴中/高端护肤(女性)彩妆香水药妆家庭护理十大市场大众洗护彩妆女士大众 男士护肤 护肤婴童 中/高端护理 女士护肤口腔护理香水药妆成本共享通路共享消费者共享需要的能力共享由于渗透率较高，通常由1-3千名经销商，铺货进县、乡、村(目前渗透率较低的品类，主要覆盖高层级城市)个人护理加母婴店

(20-30%)婴童有护肤需求的男性大化成本结构生产与物流终端成本占比较高，通常在占30-40%通常固定资产投入较高，产能需求高几乎所有的消费者小化成本结构生产<10%，运输<5%高层级市场占比较大，200-1,000经销商，渗透到三线及县级城市圈高端成本结构生产和运输成本<10%药店

等渠道销售品牌

品牌 品牌产品创新 差异化 差异化通路 产品创新 通路主要在百货店、专化店及电商对产品要求较高的女性对产品要求较高的的成年人对护肤有特定功能性需求的人士品牌

差异化通路品牌规模通路日化市场定义27上海甲方的业务分散在8个日化市场和3个其它市场，在很多市场中规模均较小家庭及个人护理其它甲方需要聚焦资源，打造核心市场的优势地位 数据来源：AC尼尔森；Euromonitor；

案头研究；乙方分析

28市场规模X千亿战略聚焦需要综合考虑市场吸引力和与甲方竞争力的匹配度 资料来源:

乙方分析

所在市场的吸引力市场容量增速竞争环境利润水平中国元素差异化决策驱动型组织低竞争力匹配度相对低

竞争力匹配度相对高与甲方未来要打造的核心竞争力的匹配度29高通路覆盖与掌控新经济模式掌控力上海甲方应聚焦市场吸引力和核心竞争力匹配度综合指数高的业务和品牌相对高所在市场的吸引力市场容量增速竞争环境利润水平相对低适度投资适度投资加大投资加大投资重点投资重点投资中端女士护肤一花一木竞争力匹配度相对低

竞争力匹配度相对高与甲方未来要打造的核心竞争力的匹配度中国元素差异化 •

通路覆盖与掌控 •

决策驱动型组织 •

新经济模式掌控力30 资料来源:

管理层访谈;

国家统计局;

Euromonitor;

尼尔森;

CTR;

乙方分析

品牌战略目的扩大中高端女士和男士护肤的市场份额打造成婴童护理的市场领导者巩固大众洗护、大众护肤的市场领先地位战略方向增加投入费率收入增长大于利润增长重点投入快速销售增长，获取一定的市场占有率降低投入费率(绝对投入 额仍增长)利润增长大于收入增长上海甲方将聚焦发展两大超级品牌，两大品牌，一个新品牌加大投资重点投资适度投资1245331甲方202X年销售收入有望达到百亿规模

按考核收入口

径 数据来源：甲方财务数据；甲方内部访谈；ACNielsen；Euromonitor；乙方分析

32预期到202X年，在聚焦市场上，上海甲方市场份额显著上升上海甲方市场份额绝对份额相对份额20X2202XE20X2202XE大众洗护(六神等)~3%~4%0.1x0.1x中高端女士护肤(白愺集等)~5%~7%0.2x0.3x大众护肤(美加净等）~2%~3%0.2x0.3x婴童护理(启初等）<1%~4%~0x0.2x男士护肤(高夫、白愺集男士）~4%~11%0.2x0.5x 数据来源：尼尔森；Euromonitor；案头研究；乙方分析

33上海甲方公司有望成为我国市场个人护理行业第五名020406080100%宝洁个人护理市场欧莱雅资生堂联合利华玫高琳露洁凯安利拜尔斯道夫强生其他上海甲方~2%甲方市场份额0 数据来源：尼尔森；Euromonitor；案头研究；乙方分析

3420406080100%宝洁欧莱雅玫琳凯高露洁强生雅诗兰黛爱茉莉其它资生堂联合利华上海甲方~4%甲方市场份额过去甲方徘徊在市场第十名左右个人护理市场份额（20X2）预计未来有望跻身前五个人护理市场份额（202X）议程甲方公司所面临的机遇与挑战中国消费品市场的发展趋势甲方的业务和组织现状甲方公司发展战略和目标甲方核心能力建设中国文化的差异化体系通路和终端掌控决策驱动型组织新经济模式下对消费者的直接互动关键举措和路线图35甲方发展聚焦业务，需打造4个核心能力加强分销管理、强化终端掌控聚焦资源于5个市场5大品牌1234512系统、有效的运用中国文化34高质量、快速响应中国市场5利用新技术，接近并锁定消费者核心能力聚焦业务36议程甲方公司所面临的机遇与挑战中国消费品市场的发展趋势甲方的业务和组织现状甲方公司发展战略和目标甲方核心能力建设中国文化的差异化体系通路和终端掌控决策驱动型组织新经济模式下对消费者的直接互动关键举措和路线图37中国文化差异主要体现在八个方面中国文化哲学与宗较价值与取向教育社会结构与民俗整治与法律技术和物质文化语言与文字审美与艺术数据来源：Hall,E.T.and

Hall,M.R.(1986)Hidden

Differences；Terpstra,v.and

Sarathy,R.(2000)International

Marketing,8th

Edition,Dryden

Press 文献搜索；乙方分析

礼治与法治德治与刑治人治与法治38民本与军本家天下与公天下甲骨文汉字篆刻印章琴棋书画戏曲刺绣瓷器茶艺中国红四大发明文房四宝中医中药坲较道较儒家十二生肖二十四节气中华老字号传统节日地域文化法家墨家易经“天人合一”“礼之用和为贵”“民以食为天”“药补不如食补”

科举制度孔孟之道大学中庸学而优则仕秦章汉赋唐诗宋词中国元素举例（示例）：审美与艺术语言与文字价值与取向社会结构与民俗例如，很多日化企业已经在六个主要维度上对中国元素差异化进行尝试文字：香度香氛的产品名

“烟清微茫”“

戀阳扶桑” “

菊韵秋香”

等，易经：易有太极 是生两仪。两仪 生四象，四象生 八卦。教育整治与法律“天人合一

”:东方季道，天人合一，顺应调养哲学与宗较技术与物质文化中医中药：《神农本草经》《本草纲 目》等诸多典籍中均对红 景天有所记载“扶正固本，适应原样”中华老字号、地域特色：1902年由曲焕章创制，由地道云南中草药材配制，以云南民族特色药品系列为主“中华老字号”的品牌 价值突出

中国红：丸美高机能增白精华系列中国文化 数据来源：文献搜索

39

中国元素差异化应用举例白愺集从不同维度系统地定义和体现了中国元素差异化，并取得了初步成功哲学与宗较技术与物质文化审美与艺术语言与文字白愺集太极系列，出自《易 经》“

易有太极，是生两仪 ”

以及中国人耳熟能详 的“阴

阳调和”

理论宣传“

承太极古法”

， 引申 出“

太极生两仪， 平衡养丽

质”

的核心价值每一款产品描述都充分发挥 太极哲学，

如太极丹“一 吐 一纳，理顺肌肤内在机 能，

赋予肌肤整体平衡”白愺集讲求“证、方、效”，秉承中医文化及传统，结合中医药典籍，开发出本草古方为特色的

“白愺集经典美容古方”新七白方（出自《御药院 方》“七白膏”）新天地玉润方（取金钗 石斛、天门冬、鲜生地、 山药四味本草）无论在网站还是店内宣传均强调中草药成分白愺集的包装和形象设计都充分结合了中草药及中国元素品牌形象：通常以中草药为背景，强调中草药产品成分和配方包装设计：以清淡的白色和青色、绿色为主，简洁流畅的线条，营造天然感产品命名：充分运用中文特色，如“太极•吐故纳新•臻白还幼精华”系列宣传语：如逆时恒美系列“灵草逆时光，三萃御芳龄”篆刻古方名：白愺集网站上所有古方均有对应的篆刻名，突出其历史传承 数据来源：文献搜索；网络图片

40很多竞争品牌也在利用中国文化差异化，但系统性、有效性有待提高宝洁

东方季道自然堂冰肌时代相宜本草丸美主要运用了2个中国元素价值观：“天人合 一”中草药概念：“四时 珍贵本草”不足对中草药缺乏系统性研 究和传承从“

天人合一”

到 具体 产品之间的衔接 不够有

说服力主要运用了2个中国元素

中国概念：“冰肌玉质”物质元素：喜马拉雅冰 川水，雪域珍稀植物不足

中国元素的差异化非常弱“冰肌”字眼缺乏 强烈的中国或者中草 药特色喜马拉雅冰川水、雪域珍稀植物缺乏文化内涵主要运用了2个中国元素

中国概念：“以圆为美---丸是圆，圆是美”审美与艺术：中国红不足中 国元素单一、薄弱，

仅仅是宣传的噱头，缺 乏和产品的实质关联主要运用了2个中国元素中草药概念：引用《神 农本草经》等，宣传莲 花、红景天、芍药、金 缕梅、红花等本草成分审美与艺术：包装和形 象均模仿白愺集不足缺乏哲学或价值观层次 的提升以产品功效诉求为主、 品牌塑造为辅(模仿佰 草集)，缺乏独到的突 破数据来源：文献搜索；网络图片41白愺集《易经》太极、阴阳平衡哲学中医中药系统、古方、中药成分品牌形象、包装设计产品命名、包装及宣传用语六神《本草纲目》“六神丸”配方，含有艾叶、冰片、甘草等成分艾叶系列和端午节有天然联系产品的包装上体现了中国文化审美特点“六神”名字源于

“六神丸”，花露水名字来源于欧阳修词美加净珍珠、银耳、翠竹石榴等成分、新天然系列包装突出植物形象“取自然之初，育生命之初”胚米、胎菊、绿茶芽、嫩莲叶等成分“初生嫩莲叶柔净系列”等命名启初高夫部分单品有中草药元素如杜中树皮、金松根等除白愺集外，甲方的其他核心品牌也在不同维度上体现了中国文化的差异化，但未来需进一步梳理、开发差异化元素的运用哲学与宗较价值与取向技术与物质文化社会结构与民俗审美与艺术语言与文字各品牌需要进一步明晰自身定位，决定是否要包含中国文化元素，以及在哪些维度上运用中国文化差异化42此外，甲方需要强化打造端到端的中国元素差异化能力品牌定位店内执行哲学与宗较技术与物质文化社会结构与民俗价值与取向审美与艺术语言与文字中国元素差异化考虑点各品牌需要结合自身定位决定在哪些维度上运用中国元素；并在各环节充分利用各元素以更好地实现差异化负责人员产品开发经理43产品研发 包装设计 品牌宣传品牌经理负责统筹，以确保端到端的沟通一致有效内材研发人员

包装设计人员

市场营销经理终端设计与管理经理This

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SHA _50人管理层_di...44关键举措详述：系统、有效的运用中国文化关键举措系统、有效的运用中国文化负责人主要风险举措

负责人签名:

风险防控措施举措概述和预期说明系统打造端到端的中国元素差异化体系，有效提高甲方差异化能力目标：建立甲方中国元素差异化流程和端到端的差异化体系，包括产品定位、研发能力、包装设计、品牌宣传、店内执行等供应链环节；建立中国元素差异化人才培养、知识分享和培训体系成立项目团队，梳理甲方现有中国元素差异化能力集团层面建立端到端的差异化机制集团层面建立中国元素差异化人才培养、知识分享和培训机制举措范畴和具体实施方案不在举措范畴内关键绩效指标1各聚焦品牌与竞品相比的中国元素差异化水平2甲方各供应链环节对中国元素差异化的辅助和支持水平34关键里1程碑确立项目负责人和团队主要成员待定2梳理甲方中国文化差异化元素待定3建立端到端的中国元素差异化流程待定4建立中国元素差异化人才培养和培训机制、知识分享机制待定项目团队举措收效时间较长端到端涉及部门较多，各部门间的协调配合需有力的协调和控制5名品牌负责人总经理室高管1人待定项目经理待定明确阶段性目标和评估方式针对举措的具体实施方案，每一步骤设立部门负责人，由总负责人协调管理品牌内具体中国元素差异化的运用议程甲方公司所面临的机遇与挑战中国消费品市场的发展趋势甲方的业务和组织现状甲方公司发展战略和目标甲方核心能力建设中国文化的差异化体系通路和终端掌控决策驱动型组织新经济模式下对消费者的直接互动关键举措和路线图45通路和终端管理的关键在于打造掌控能力；甲方大流通和细分化业务终端掌控仍存在改进空间缺乏经销商进销存管理系统，无法监测不同终端类型的出货价格、促销活动执行等现有零售终端普遍存在促销员配比不足的问题高货值品类或产品升级若缺乏促销员，难以拉动销售白愺集终端掌控整体水平较高，但不同门店之间的一致性有待提高优化现有通路模式，通过联合销售增加甲方对零售终端的控制需要增加业务员来加强终端掌控可借鉴其他日化公司实践，安装经销商进销存系统对通路价格进行管理可分析促销员配置和产出的边际效益，优化促销员配置，提升门店单产、促进产品升级强化统一标准，在视觉效果、美容顾问服务能力及试用体验方面，未来可持续关注和提高大流通业务细分化业务甲方现状a在低成本通路的结构下，大流通直接掌控门店占比较少，业务员人数较少，店内拜访时间较短难以保证巡店质量b改进空间cd46经销商和零售商签联合销售厂商和零售商直接 厂商、物流经销商、 经销商和零售商签合同销售活动签合同零售商签三方合同合同合同合同谈判厂商厂商*厂商+经销商经销商销售（例如下订单等）厂商厂商厂商经销商终端门店管理厂商厂商厂商经销商终端数据管理**厂商厂商厂商+经销商经销商售后服务***销售管理厂商厂商厂商经销商应收账款订单履行厂商厂商经销商经销商经销商经销商经销商经销商经销商全权负责四种通行的经销商合作模式是控制与成本的不同权衡

a大流通业务服务水平、终端掌控程度越来越高服务成本越来越低*年度合同由厂商和零售商制定；某些季节性活动可由物流经销商和零售商谈判**数据管理包括门店覆盖、分销、零售价格、竞品活动等***售后服务包括残损货品处理、退换货、消费者反馈等 资料来源：专家访谈；乙方分析

47优势:挑战:对零售商的服务质量好对终端的掌控程度高服务成本高，尤其是在缺乏规模优势的情况下厂商直供厂家可集中精力于合同谈判通过经销商的协同优势，降低物流成本应收账款压力转嫁到经销商服务水平不如直供模式对经销商的物流能力有较高要求经销商负责物流联合销售可借助经销商在当地的影响力拿到较好的合同条款降低厂商的人员成本很难清晰界定厂商和经销商的权责找到在当地销售能力强的经销商是关键经销商全权负责对厂商而言服务成本最低的模式，往往用于覆盖低阶城市和小型门店初始成本较低，容易搭建服务体系对覆盖和分销深度的掌控较低因此，四种通路模式往往被用于不同的零售渠道a大流通业务适用销量规模大且有总仓物流的NKA适用销量规模大，但需要配送至门店的NKA一般为LKA或者较大的区域连锁一般为小店、传统通路或郊县网点 资料来源：专家访谈；乙方分析

48资料来源：专家访谈；乙方分析成熟企业的通路中，高控制模式的占比往往较高a大流通业务宝洁联合利华（日化）霸王KA其他现代渠道生产商经销商传统渠道KA其他现代渠道生产商经销商传统渠道生产商KA当地传统渠道其他现 其他现代渠道 代渠道(大) (小)零售经销商 批发经销商销售占比:49~35%

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~25%~180个专属经销商对非KA现代零售商进行联合 销售或提供物流服务经销商负责传统渠道~50%

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~35%~300个经销商对非KA现代零售商进行联合销售或提供物流服务经销商负责传统渠道；联合利华 通过经销商车销方式，逐步增加 对传统通路的掌控~15%

~30%

~30%

~25%~600个经销商两个并行通路直供和联合销售方式覆盖KA及现 代渠道的大店经销商全权销售的模式覆盖其他现 代通路及传统通路总部协调两种通路的网点划分甲方现有通路模式只有直供或全部由经销商负责两种；后者对终端的掌控较弱KA传统渠道NKALKA其他现代商超一级经销商(~700个)经营部(29个)KA部事业一部二级经销商(~600个)不同品牌终端管理力度不同甲方目前大量依赖经营部和经销商，而不是直接的业务员模式对终端进行管理和控制经销商/批发商网络销售额占比在部分地区可高达~60%总共仅有约300名业务员(SR)，~1000个经销商业务员(DSR)，难以覆盖全部9万多家门店DSR往往由多品牌共享，很难对甲方业务专职负责对二级经销商只能管到进销存和回款，无法管理到其覆盖的门店同时，大流通内部按照品牌发展阶段终端管理的程度和力度也不同六神、美加净每个城市都做终端管家安：10个左右城市启初：今年目标5000万销售额，仅陈列店先做终端管理KA和NKA门店3K~4K家，大卖场、地方卖场~4K家甲方直供 经销商负责 资料来源：甲方内部访谈

a大流通业务KA部负责客户关系，通过经营部直供50现状未来关键城市省会城市二线城市三、四线城市NKALKA小型门店及传统通路KA部直供经销商全权负责KA部直供联合销售或经销商负责物流联合销售经销商全权负责未来甲方可以通过联合销售或经销商负责物流的方式对更多终端进行管控a关键城市省会城市二线城市三、四线城市大流通业务经营部直供在更多的重要网点的销售中，承担更多的销售、门店管理及服务职能51此外，甲方可考虑增加销售人员配比，以加强巡店频率、提高拜访质量甲方大流通业务员管辖门店过多，巡店周期长，店内时间短；应增加业务员，精细化终端管理，提高拜访质量注：甲方与宝洁定义的门店类型不同；*甲方大流通共1300一级二级经销商/批发商，~150销售人员负责 资料来源：甲方访谈；行业专家访谈

甲方销售人员配置甲方销售人员巡店频率及时间A类大店每~40家店配置一名业务员每周一次，8家店/天，平均每次巡店时间小于1小时B类店每~120家店配置一名业务员每两周一次

12家店/天，平均每店时间<40分钟C类店每~400家店配置一名业务员每20~30天一次

20家店/天，平均每店时间<20分钟经销商/批发商~150销售员负责~1300家经销商/批发商宝洁销售人员配置宝洁销售人员巡店频率大型超市每~20家店配置一名业务员每周两次; 每天拜访8店、有效拜访4店(每店时长>1小时)，拜访质量高小型超市/便利店每~120家店配置一名业务员每两周一次12家店/天，有效拜访9店/天杂货店每~1,000家店配置一名业务员每月一次，50家店/天，有效拜访30店/天经销商/批发商每~60家配置一名业务员每周一次，12家/天，有效拜访9家/天a大流通业务52甲方应当管理经销商出货价格，以确保通路利润，以及通路营销的有效性b零售价格(Off-take)经销商出货价（Sell-out）经销商进货价（Sell-in）价格管理的三个层次欧莱雅在零售终端安装了Starnet系统，可监测每笔零售数据-依据此数据可做基于消费者的精细促销活动宝洁、联合利华、妮维雅等公司为经销商安装了库存管理系统，可监测经销商出货价-给予经销商一定(如~6%)的补贴，令经销商保证以厂商规定价格出货甲方现有管理可达-但无法保证经销商和零售商按照按照既定价格体系销售对甲方的意义成本对大流通业务意义不大保证经销商的利润，避免“完全竞争”••对“

卖出”

价格及 销量的掌控，使家 化的通路营销更为

有效只能保证统一的经销商进货价格考虑到大流通业务涉及的门店数量，成本高昂在经销商端安装进销存管理系统给予经销商一定补贴以激励其安装系统在经销商端安装库存管理系统给予经销商一定补贴以激励其安装系统大流通业务甲方应达到与宝洁、联合利华相似水平，建立经销商进销存管理系统，管理经销商出货价格53大流通业务：终端管理需要把握基本要素中，甲方在盈亏平衡测算后，优化促销员配置，提高促销人员的水平商品选配货架陈列价格管理促销管理产品在不同渠道和门店类型的分销配置货架位置（通常可与市场份额比照）陈列面大小陈列方式（如货架、背柜、堆头等）常规价格如何管理促销价格如何管理？促销活动：配款、形式如何-既有厂家发起，也有零售门店发起管理要素按照不同渠道和门店类型配置不同产品类别和SKU甲方大部分已做到；部分产品线 在KA和细分化之间未做好区隔要求及甲方现状甲方每年的大型抽检活动有助 于督促零售终端做好陈列工作但陈列方式缺乏多样性，以货架为主；竞品堆头、端架等形对零售价格进行监控对各经销商出货价格进行监控-经销商进销存管理系统将提高通

路价格体系管理水平甲方主要品牌的促销活动基本到 位；部分新品牌，如启初，可增 加针对专营店渠道的促销形式c大流通业务人员促销员：配比、要求、招募、培训、薪资、日常管理、激励等甲方促销员数量较少、培训和激 励等可进一步提高-特别是高货值产品和品牌

式更丰富需要结合通路模式考虑产品高货值产品和品牌尤其需要促销员推动销售54细分化业务：提高品牌知名度仍然是白愺集的当务之急；单产提高巴黎欧莱雅欧珀莱 白愺集知晓97%满意44%首选29%购买61%喜欢72%知晓76%满意17%首选7%购买23%喜欢31%知晓64%满意7%首选4%购买10%喜欢16%知晓95%满意42%首选26%购买52%喜欢65%知晓66%满意9%首选4%购买14%喜欢21%知晓60%满意12%首选7%购买17%喜欢23%知晓96%满意41%首选22%购买50%喜欢64%知晓64%满意10%首选5%购买13%喜欢20%知晓44%满意4%首选2%购买7%喜欢10%74%86%72%66%41%74%71%44%25%60%74%55%68%80%81%62%32%66%69%40%39%71%74%53%67%78%83%54%31%64%81%51%24%68%53%41%知晓96%满意42%首选26%购买54%喜欢67%知晓68%满意12%首选5%购买16%喜欢24%知晓56%满意8%首选4%购买11%喜欢17%69%81%78%61%35%69%73%45%30%67%70%51%注：城市分类按AC尼尔森分类标准，一线城市包括北京、上海、广州、成都，二线城市取样包括福州、太原、西安、南京，三线城市取样包括佛山、湘潭、保定、九江 来源:

消费者调研，Euromonitor

乙方分析

一线城市(N=436)二线城市(N=446)主要依赖于品牌建设全国(N=1335)三线城市(N=453)巴黎欧莱雅欧珀莱 白愺集巴黎欧莱雅欧珀莱 白愺集巴黎欧莱雅欧珀莱 白愺集细分化业务d55细分化业务：白愺集在终端掌控方面，在可视度、美容顾问服务能力及试用体验方面，未来可持续关注和提高一致性AdvisoryExperiencemarketingImageShoppingexperienceVisibility可视度：专柜所在位置及面积大小（是否能吸引消费者到专柜）；专柜朝向，灯箱片、专柜色彩配置等品牌形象：消费者感受到的品牌形象，包括专柜设计风格、整洁程度，美容顾问的妆容、服装，以及产品包装设计等；以及各元素之间是否具有一致性BA服务能力：美容顾问服务顾客及销售技巧，能够为顾客做针对性推荐试用体验：顾客要能够亲身感受产品，是提高购买转化率的重要环节购物体验：整体购物环境及体验，是否有一定的让利及促销并让顾客有愉悦的购物经历资料来源：乙方专家访谈；实地走访调查d56专柜业务对于消费者的影响力体现在五个方面A有进一步提升空间为了进一步增强通路和终端管控能力，甲方应有4个重要举措关键举措目标增加可控店数量并提高门店管控质量建立卓越的终端管理体系和执行能力优化促销员配置和管理，促进产品的销售增长尤其是新品推广和产品升级提高经销商“卖 出” 价格及销量 的管控，使甲方 的营销更为有效保证经销商的利益，避免价格竞争增强不同门店之间形象、客户体验、销售活动的一致性细分化业务大流通业务57a•大流通业务销售增加人员及终端管理提升b•大流通业务经销商系统管理提升c•大流通业务促销员配置优化d•细分化业务终端管理提升This

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SHA _50人管理层_di...58关键举措详述：加强通路与终端掌控-货架业务促销员优化关键举措货架业务促销员优化主要风险举措

负责人签名:

风险防控措施举措概述和预期说明优化货架业务促销员，提高门店单产，促进新品推广和产品升级目标：优化促销员配置和管理，促进产品的销售增长尤其是新品推广和产品升级优化门店促销员的配置标准和配置方式强化促销员培训优化促销员激励方式促销员配置方案执行举措范畴和具体实施方案不在举措范畴内关键绩效指标1门店单产提升2门店配置促销员边际成本34关键里1程碑确立优化的促销员配置标准、培训和激励方式待定2沟通和试点优化的配置方案待定3根据试点反馈进一步调整待定4全国推广和实施待定项目团队区域性差异可能导致配置标准的复杂性上升实际执行效果可能优于或弱于设计目标事业一部销售管理团队负责人总经理室高管1人待定项目经理待定小范围选择代表性试点进行试验，再逐步推广强化培训和监督执行机制a议程甲方公司所面临的机遇与挑战中国消费品市场的发展趋势甲方的业务和组织现状甲方公司发展战略和目标甲方核心能力建设中国文化的差异化体系通路和终端掌控决策驱动型组织新经济模式下对消费者的直接互动关键举措和路线图59甲方在组织能力建设上的目标：提高决策速度和决策质量，打造竞争优势现状：内部管理层认为甲方过往在决策制定的质量、速度及效果上均有进一步提升空间目标：提高决策速度和决策质量，形成竞争优势速度x

执行效果

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x达到决策的初始目标？”比竞争对手快？”“在过去3年，我们甲方在多“在过去3年，我们甲方在多少“在过去3年，我们甲方在多少情况少情况下制定重要决策的速度情况下能按计划执行重要决策，下应当为制定及实施重要决策，投“在过去3年，我们甲方在多少情况下制定的重要决策事后证明是高质量/正确的？

”占比越高越好占比越高越好占比越高越好入了不恰当的努力（过多或过少）？”占比越低越好高效公司(n=324)其他公司(n=677)甲方公司(n=225)甲方组织调研结果提高决策速度，对快速变化的中国市 场呈现出高适应力在保障高决策速度的同时，不牺牲决策 质量及执行效果决策速度和决策质量作为甲方的竞争优势形成对国际竞争对手的竞争优势:由于全球化组织结构，国际竞争对手对中国市场的反应速度较慢，审批流程较复杂；甲方的反应速度将更快形成对国内竞争对手的竞争优势:国内竞争对手大部分决策依赖少数领导精英，团队总体能力水平参差不齐，导致决策质量不稳定；甲方的决策质量将更高60组织决策能力的不断提高，是一系列不断完善的过程…明确关键决策1决策有效性和组织健康度的评估反馈23对关键决策的权责利进行分配4完善关键决策配套制度A内部管理层认为甲方过往在决策制定的的质量，速度，效果及努力程度上有进一步提升空间过去3年的决策有效性

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4速度努力过去3年资料来源：20X3年乙方\eRewards决策和组织效率调研（样本数量=1065）；甲方内部诊断调研问卷(受访人数=225)A内部管理层认为甲方过往在决策制定的的质量，速度，效果及努力程度上有进一步提升空间“在况下后证明是高质量/正确的？”

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高效公司(n=324)

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-过去3年，我们甲方在多“在过去3年，我们甲方在多少“在过去3年，我们甲方在多少“在过去3年，我们甲方在制定的重要决策事情况下制定重要决策的速度比情况下能按计划执行重要决策，况下应当为制定及实施重要决策竞争对手快？

”

达到决策的初始目标？

”

投入过多或太少的越高越好 越高越好 越低越5不断的完善与提高61…组织决策能力的提高不在于文件制度，而是全员思维方式的转变文件制度思维方式62高关键决策对高级管理层精力的需求决策的复杂性如何？是否可轻松/容易解决？决策的现状是怎样的？比如决策质量、速度等？为了提高决策的有效性，需要作出多大程度的改变？这一决策能否发挥试点作用，为其他决策的做示范？低低

高 决策重要性/价值

决策是否对战略和业务有重要的意义？决策会产生怎样的财务影响？决策存在哪些累计风险值（=决策价值x决策频率）？全公司开发产品生产和采购营销和销售支持部门示例明确关键决策:甲方首先需要根据决策对高级管理层精力的需求以及决策重要性，对决策进行分类，明确优先级63正式批准一项建议–必须进行咨询，不得忽略为建议提供意见反馈–必须进行咨询，可以忽略Recommend建议建议一项决策或行动Input意见反馈Decide决定做出最终决定“促使组织致力于这Agree同意在执行决策时承担相应职责项行动”Perform执行®

RAPID是乙方的注册专用工具3明确各项关键决策的权责利分配：在明确关键决策后，甲方采用RAPIDSM

工具，明晰各项关键决策的权责利分配64明确各项关键决策的权责利分配：

RAPID决策权分配的主要原则Decide决定Input意见反馈Agree同意Perform执行Recommend建议建议者广泛了解并可获得相关意见反馈信息建议者在意见反馈者和决策者处存在公信力通常用于特殊情况（监管或法律问题）同意者的权力高于建议者——如果同意者和建议者无法达成共识，则由决策者负责打破僵局只有一个决策者应在合适的层级制定决策……决策价值主要涉及的业务内部可以提供合适的信息，进行快速响应，拥有整合信息的最佳能力对结果承担主要责任（盈亏职责）每个决策都有一条单一的“指挥和控制”线路；“员工可以有2个老板，但决策只能有1个制 定者”通常会存在多个意见反馈者仅将这一角色分配给那些拥有知识和经验的人士，或者分配给深受决策影响的人士避免太多意见反馈者——希望提供意见的人数会大于需求可能会存在多个执行者在某些情况下，为了确保合理的前期规划，执行者可能也会是意见反馈者RAPID365识别驱动因素设计并实施组织能力提升关键举措定期组织评估通过乙方独有的DDO分析工具，我们发现甲方在愿景、人才及文化方面与全球及中国知名企业存有显著差距高效公司(n=324) 其他公司

(n=677) 甲方公司

(n=225)

甲方存在较大差距B

愿景

愿景模糊

愿景和优先

愿景：甲方有明晰的愿景，但排序清晰

未形成全体管理层理解并认同的目标、重点及发展策略领导团队

管理团队不协调 团结的领导团队C

决策角色和职责

决策角色混乱 决策角色清晰

知人善用：甲方在人才方面与权限

高效公司还有一定的差距，未组织结构

组织结构与 组织结构与

来需要在人才储备及培训体系，企业价值观不一致 企业价值观一致

考核评估，及明确奖惩机制上进一步改善D

知人善用

人才不足 人才调配得当一线业务部门对战略的执行:评估和激励

评价指标不能 评价指标关注

甲方在供应链和物流能力上需全面反映问题 真正的战略重点

要进一步提升E

一线业务部门对

执行力差 执行力出色战略的执行

后台支持:甲方需要优化后台运后台支持

营，建立反馈体系从而支持前管理费用高昂 管理费用合理高效

台业务的决策及执行反馈体系匮乏 反馈体系完善F

促进业绩增长的

企业文化 企业文化

企业文化及变革能力：甲方的文化

企业文化

妨碍业绩增长 促进业绩增长

企业文化缺乏凝聚力，比较强变革的能力

变革瘫痪 促进变革

调个体能力，但缺乏对积极性的激发、协作、及对变革的支资料来源：20X3年乙方\eRewards决策和组织效率调研（样本数量=1065）；甲方内部诊断调研问卷

(受访人数=225)

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DDO

efficiency_v3

5通过乙方独有的DDO分析工具，我们发现方面与全球及中国知名企业存有显著差距甲方在愿景、人才及文化高效公司(n=324) 其他公司

(n=677) 甲方公司

(n=225)

甲方存在较大