德勤-并购战略与目标筛选培训P45

并购战略与目标筛选培训并购路线图和目标筛选工具方法德勤咨询2016年7月议程介绍并购战略概述并购生命周期对客户的价值德勤的并购战略方法建造或购买并购路线图开发目标筛选案例研究总结-

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-介绍课程目标-

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-本课程的目标是：概述稳健并购战略的关键组成部分分享德勤的并购路线图制定和目标筛选方法通过使用案例研究，说明通用框架、可交付成果和对客户的影响审查交付并购战略合约的最佳实践完成本课程后，从业人员将能够：了解如何执行并购战略，包括并购路线图开发和/或目标筛选向客户阐明德勤并购战略价值主张了解向谁和在哪里寻求工具、资格和主题专业知识，以帮助未来的并购战略追求和参与注：虽然并购战略和目标筛选是财务和战略买家并购流程的关键阶段，但并购战略实践课程通常更适合战略买家。介绍问题1：为什么公司寻求通过收购来实现增长？-

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-1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…潜在的答案1.

拓展新的产品市场或客户细分市场2.

增加他们的地理足迹。3.

捍卫或获得市场份额4.

获得新产品/研发渠道5.

获得新的能力/技能或资本资产6.

建立规模经济议程介绍并购战略概述并购生命周期对客户的价值德勤的并购战略方法建造或购买并购路线图开发目标筛选案例研究总结-

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-并购战略概述扩大地理足迹进入新的细分市场占领市场份额改善能力利用规模经济输入新区域新的

增加区域服务/运营地区

深度公司

目标新公司

小型/中型企业高度集中案例建立规模进入新的市场/产品细分市场公司 目标

获得新的能力新公司

延伸品牌为增长创造未来选择公司 目标 保持或扩大市场份额建立规模占主导地位的部分新公司迫使竞争对手争抢获得关键运营能力/公司 目标

新公司

技术领域访问替代分销渠道或在价值链中向前移动整合分散的行业T

整合不经济的小型企业公司

T

新公司

较强的运营和整合能力目标通过规模经济降低成本公司通过并购寻求增长有许多不同的原因…我们在下面描述了无机增长的主要业务原理/驱动因素：-

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-并购战略概述…但并购使我们的客户面临重大风险，如果没有稳健的并购战略，这些风险就会被放大与并购相关的重大风险是有据可查的。客户期待德勤帮助他们制定稳健的并购战略以降低这些风险60%50%47%收购不能实现其战略目标关闭后前4至8个月的生产力下降高管在第1年离职，

70%在第2年离职

第三年70%23%无法实现其宣布的协同效应设法赚取他们的资本成本并购战略阶段的常见风险交易不能达到预期效果的原因有很多。一些常见的原因是：在进行收购之前缺乏连贯的并购战略并购战略与投资者的期望和/或公司的战略重点不一致对影响筛选结果的组织关键能力领域和能力差距缺乏了解未能对公司财务以外的关键集成点（如客户、分销

IT系统、人员、文化等在交易策略、最终确定和执行过程中，高层领导的推动和/或参与不足资料来源：“为什么合并、收购和剥离失败，以及帮助避免类似命运的考虑”，德勤，2013年；“进行成功的交易：我们让交易继续进行”，德勤，2008年；“解决合并之谜：最大化合并和收购的回报”，德勤，2000年。-

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-并购战略概述德勤帮助解决的典型客户问题有哪些？-

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-我们如何从被动收购者转变为主动收购者？并购战略，包括并购路线图的制我们可以利用哪些能力和资产来通过并购创造价值？定我们能处理各种规模的收购吗？多大？有多小？什么样的收购速度对我们有意义？目标筛选我们如何将我们的战略重点转化为有助于我们选择正确的潜在目标的标准？我们如何才能更有效、更一致地评估潜在目标？我们如何确定有吸引力的收购目标？我们如何与最高管理层和高层管理人员就潜在目标达成一致？并购战略概述并购战略和目标筛选产品使我们的客户能够“做正确的交易”稳健的并购战略建立在公司战略之上，本质上是迭代的。客户将根据正在进行的目标筛选完善其并购战略，并根据其不断发展的并购战略调整其筛选标准。并购战略流程概述今日关注：做正确的交易正确完成交易“去哪儿玩”和“如何取胜”正在关闭并购路线图和目标管道排他性

的信与首选合作伙

意图伴满足100天目标注：（1）德勤的商业尽职调查方法包含在《并购商业尽职调查培训简介》中。里程碑/产出交易执行交易执行并购战略公司战略尽职调查1和交易设计目标筛选-

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-并购战略概述并购战略和目标筛选并购生命周期方法论并购战略目标筛选

评估内部并购能力和局限性识别有吸引力的并购目标创建潜在结束状态选项列表绘制并购路线图，选择最优路径

根据公司战略和关键能力记录战略重点/资产制定评估标准和框架分析潜在目标筛选并优先考虑潜在目标预公告-

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-公告关闭执行（&E）虽然我们今天将重点关注并购战略和目标筛选方法，但重要的是要理解并购战略与公司战略密切相关。我们将描述如何制定一个稳健的并购战略需要详细分析公司战略，并建立在其关键产出的基础上。策略专家行业专家会计/税务专家运营专家它专家人力资源专家整合专家资产剥离到期勤奋交易执行整合今天的焦点训练确定交易估值和结构 备选方案进行财务和税务尽职 调查进行商业活动 勤奋进行人力资源和信息技 术尽职调查支持最终估值 拟议交易的开始整合规划最终确定采购价格分配 并支持外部报告建立运营模式和整 体整合战略组织集成管理办公室和 协同/工作线程团队进行洁净室分析验证和完善协同评 估设计客户、市场、 产品和组织战略制定第一天需求和最 终状态计划提供组织和功能能力 的“第一天”稳定性执行并管理整合/剥离 计划部署所有洁净室分析立即执行Synergy机 会根据协同目标进行管理 和跟踪定义客户保留、劳 动力过渡、沟通和 增长计划并购战略概述问题2：稳健并购战略的关键要素是什么？-

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-在开始无机增长之前，战略买家需要具备什么才能对他们的并购战略充满信心？潜在的答案1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…1.

明确的公司战略2.

来自最高管理层、业务领导者和董事会的支持3.

一种评估采购候选人的方法4.

核心能力清单和要利用的资产进行市场调查的能力潜在收购候选人的管道潜在并购途径的路线图议程介绍并购战略概述并购生命周期对客户的价值德勤的并购战略方法建造或购买并购路线图开发目标筛选案例研究总结-

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-德勤方法公司战略目标筛选在本次培训中，我们将重点关注并购战略的两个主要组成部分在我们的课程中，我们将介绍德勤如何帮助客户：制定他们的并购路线图制定并执行其目标筛选方法并购战略流程概述今日关注：做正确的交易目标筛选记录基于公司战略和关键能力/ 资产的战略优先级制定评估标准和框架分析潜在目标筛选和优先考虑潜力 目标建造或购买将公司战略转化为

并购或有机增长战略评估构建或购买方案并购路线图开发评估内部并购能力和局限性识别有吸引力的并购目标创建可能的最终状态备选方案列 表绘制并购路线图，选择最优路 径并购战略-

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-建造或购买问题3：公司如何决定是通过有机增长还是通过并购实现增长？-

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-在评估企业战略目标是通过有机战略还是并购战略来实现时，企业会考虑哪些标准？潜在的答案1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…1.

现有内部能力（实物资产、技术、人才）2.

现有潜在目标对应到生长区3.

执行战略和实现增长的预期持续时间与每项战略相关的潜在风险竞争对手的潜在反应建造或购买“建造或购买”分析为了将公司战略转化为可执行的增长战略，公司需要评估他们是应该有机地（构建）还是通过收购（购买）来实现其增长目标整体方法

评价框架同时评估如何通过有机增长或收购来实现增长目 标分析现有的公司平台，组织与相关利益相关者的 工作会议，并制定内部“建设”能力的业务计划开发高水平的并购方案（收购、合作、合资等）， 通过识别潜在目标，并为每个选项评估目标的能力、高水平的整合战略、从收购中充分受益的预期期限、协同/反协同水平以及与交易相关的风险考虑定量和定性标准来评估选项，考虑一旦可执行的增长战略公开，市场和竞争对手将如何反应，并评估长期影响（5-10年分析）量化标准实现的成本策略（一次性）内部开发成本购置成本速度来实现 战略效益对收入、损益和盈利能力的影响对市场的影响（价值链中竞争对手和利益相关者的反应对市场占有率的影响定性标准相关风险每个选项现有资源的可用性现有公司资产的质量（人才、技术

等）-

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-并购路线图问题4：为什么需要创建并购路线图？-

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-为什么公司应该开发一系列选项，而不是只关注下一笔交易？潜在的答案1.

…2.

…3.

…4.

…5.

…“完美”的目标可能不会出售。“完美”的目标可能也是。贵的3.

完美的目标可能会被另一个买家收购。4.

迫使客户考虑长期并购战略5.

让客户思考公司的长期目标并购路线图什么是并购路线图？并购路线图：“保龄球瓶”框架结束状态选项示例它是什么一个可视化工具，帮助客户制定长期收购战略， 而不是只关注下一次收购第五年“医疗行业专家”后续目标“整体解决方案提供商”后续目标“高性能产品”后续目标基于获取顺序、时间和获取的能力/资产的 不同结束状态选项的图形表示随着客户对市场和目标的看法随着时间的推移而 变化，帮助客户识别不同选项的工具。例如，一 个目标卖给另一个买家，市场增长预测发生变化当前理解的快照潜在目标的能力和资产后续目标能力：XYZ客户：

XYZ资产：XYZ收入：XYZ“头针”目标后续目标所选择的收购路径将导致不同的最终状态选项或战略重点它不是什么获得的承诺“板上钉钉”的收购计划深度目标筛选的替代品第一年首次“头针”采集潜在收购-

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-并购路线图1评估内部并购能力2利用目标筛选德勤制定并购路线图的方法评估客户的并购能力和 收购融资能力（例如：他们是否有交易或集成经验和/或带宽？他们能负担得起什么？)使用目标筛选工作中的高 匹配候选者的短列表，确 定潜在的“头针”（初始）目 标包括一长串其他目标——即 使它们本身不符合条件—— 作为潜在的“后续”目标与所需的目标筛选工作密切配合3创建结束状态备选方案列表创建公司或业务部门的潜 在结束状态选项列表（例 如专注于行业的服务提供 商、高性能材料提供商）根据内部并购能力、与公司 战略的契合度以及客户的反 馈，缩小最终状态选项的范 围将“HeadPin

”和“Follow Up”采集目标分配给每个最 终状态选项4绘制并购路线图使用“保龄球瓶”模型 绘制潜在的并购路线 图根据需要在时间和其他属性 上分层（例如，获得的能力/ 资产）与客户一起评估并购路线

图，以确定最佳战略并决定 进一步实施的目标勤奋-

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-并购路线图概述示例输出能力排名调查结果筹资能力并购专业知识管理带宽>50亿美元可用或可以为未来5年的收购提供担保客户在收购和整合方面的经验有限关键管理资源导致了多次收购和整合由于专注于执行计划的有机增长战略，因此管理带宽较低限制价格限制：无速度限制：前3年1次收购1-2

第4年至第5年的收购1评估内部并购能力和局限性了解买方的能力和限制，为目标筛 选流程提供信息还有助于了解最适合公司战略和能 力的最终状态选项收集公司内部文件采访内部利益相关者根据公开信息和公司内部文档创建 初始列表-

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-为什么怎么确定项目融资和管理能力他们能负担得起什么？他们是否有交易或集成经验和/ 或带宽？什么并购路线图识别“头针”目标目标筛选中排名靠前的候选人是“Headpin

”候选人当将“头针”视为并购路线图的一部分时，其优先顺序可能会发生变化确定“后续”目标对于最初的收购来说，后续目标通常不太适合质量，但根据“头针”和并购路线图，它们可能会变得更有吸引力或完全退出。2利用目标筛选根据目标筛选结果，确定短的“头针”目标名单和长的“后续”目标名单，以完善并购路线图优先级模型：输出选项卡战略考虑总体战略

注意事项行业职能执行成本

合身提供合适的-

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-并购路线图集体讨论公司或业务部门的潜在最终状态选项列表，其中描述了其战略、市场定位，并将“headpin”和“followon”与每个选项相匹配。根据与企业战略的契合度，缩小最终状态选项的范围删除不能反映公司未来目标的后续目标即，如果低成本供应商不是期望的结果，则消除目标典型的路径选择涉及行业、地理、规模或特定的市场战略。这些通常与无机生长的常见原因相对应（前面已解释）某些最终状态可能有多个“headpin”目标，而其他状态可能只有一个入口点3-

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-创建潜在并购最终状态备选方案列表并购路线图使用保龄球瓶模型创建采集路径的序列图，以实现确定的结束状态选项。通过逻辑思考如何构建所需的能力来选择后续目标写下步骤的详细描述有助于揭示收购顺序背后的逻辑（例如，确定每个步骤如何加强公司或业务部门的定位可视化帮助客户考虑单个收购如何与公司战略和大型收购活动保持一致-

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-详细介绍通过每次收购获得的市场定位和能力，可以清楚地了解每笔交易背后的基本原理44a

绘制如何实现每个最终状态备选方案的路线图并购路线图4比较潜在的并购路线图以选择最佳方法并置并购路线图使客户能够确定每种战略的利弊。-

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-对不同选项的并排分析可以帮助高管比较并购路线图，并了解不同“头针”的选项价值

并购路线图迫使客户从长期企业战略的角度考虑收购，有助于防止“交易热”

并购路线图4比较潜在的并购路线图以选择最佳方法最重要的并购路线图路径是……如果你相信……消费者需要低价和精选的各种真实服务的组合。有可能成为全国性的细分市场X品牌完整的解决方案提供商细分市场Y的客户愿意为国家品牌的运营标准和分类付费， 并提供全方位的文化真实服务细分市场X的客户需求将快速发展材料和

服务提供商评估并购路线图的战略价值的另一个有用的练习是与客户进行“你会相信什么”的练习。示例“您必须相信什么”执行输出目前的客户要求低价和品牌一致性，而不是文化上 真实的服务。细分市场X的客户需求不会快速发展有机增长能力至关重要专注于行业的专家-

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-目标筛选问题5：开发目标筛选方法的好处是什么？收购目标评估的编码方法如何为客户创造价值？-

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-1.

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…10.

…潜在的答案确保收购客户考虑与长期公司战略保持一致创建标准化方法从商业领袖、最高管理层和董事会中尽早获得支持4.

允许客户主动，而不是而不是被动的使客户能够节省时间并集中精力迫使客户思考他们的企业战略7.

让客户评估其核心能力和可利用的资产8.

客户的市场研究需求范围目标筛选3侧写

潜在目标4筛选潜在目标记录客户的企业战略和成功愿景确定客户计划为收购带来什么以及从收购中获得什么了解客户如何衡量并购的成功确定符合客户公司和并购

战略优先事项的评估标准；包括客观指标和战略考虑。建立自定义模型，根据标准的相对重要性对候选人进行优先排序开发用于捕获目标信息的目标配置文件模板进行市场调查填写目标配置文件采访行业参与者和专家进行客户调查、产品比较和商店访问（如适用）将目标配置文件输入目标筛选模型创建潜在目标的优先列表，以便与客户一起审查公司内部重点外部市场研究重点我们对目标筛选的整体方法1记录战略优先事项2-

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-制定评估标准和框架目标筛选了解客户的企业战略是确定强有力的收购目标的关键第一步。关键是要使并购战略与公司战略保持一致，以最大限度地提高成功的机会，并防止被动决策。公司战略可以表述为“选择的级联”，但客户以多种方式记录其战略并购战略需要在关键维度上与企业战略保持一致，如在哪里玩、如何赢和如何配置1-

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-记录公司战略优先事项目标筛选发展对内部并购战略优先事项的观点可以帮助客户了解在收购目标中寻找什么，并快速“拒绝”与其目标不一致的候选人并购战略优先级可

以按主题领域和相对重要性进行组织，以帮助为目标筛选提供信息。在讨论具体目标之前，记录并购优先事项是让董事会、高管和业务部门领导达成共识的有益步骤。1-

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-记录并购战略优先事项目标筛选什么为什么怎么概述

示例：评估标准和得分

客观指标类型得分收入定量的#运营成本定量的#员工定量的#战略指标类型得分适合/行业重点定性的高/中/低适合以客户为中心定性的15品牌认知定性的协同潜力定性的($M)

1-3

/4-6

/7-10研发能力定性的15经验教训标准越多不一定越好；在确定评估标准时，应考虑数据完整性、市场知识和客户成熟度规范评分规则，确保一致性。特别是定性测量这是艺术，不是科学。定性指标对于评估目标的吸引力至关重要关注目标如何与收购方相匹配，请记住，这不仅仅是目标的问题2制定评价框架根据记录的策略和与客户的 讨论确定关键标准确定如何衡量每个标准，尤其是定 性衡量标准创建用于收集所需信息的目标配 置文件模板制定目标优先化/排序的框架或模 型；可以包括排名的加权允许客户快速、自信地筛选 目标就优先事项与关键利益相关者（董 事会、首席执行官、业务部门领

导）保持一致-

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-确保目标筛选与公司和并购战略保持创建可衡量的评估标准列表（包括定 量和定性），基于客户的战略重点目标筛选评估标准和指标可以通过利用记录的公司和并购战略优先事项来确定。定义后，可以对标准进行加权，并且可以定义来源/评分规则2然后，可以将评估标准转换为定量和定性评估指标。1战略目标一旦形成文件，就可以转化为评价标准2-

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-战略优先事项可以转化为可操作的评估指标目标筛选当客户有一个简短的标准列表或缺乏可用数据时，1页方法非常有用。客户可能倾向于推迟更深入的评估，直到他们与目标公司接触并进行尽职调查。客观指标战略指标2一些客户更喜欢1页的目标筛选配置文件-

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-目标筛选客户有时希望扩展目标配置文件，收集多个评估领域的详细信息。良好的目标配置文件明确了应收集哪些信息，以及应如何呈现和评分多页目标配置文件示例2其他客户可能更喜欢更深入的目标配置文件-

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-目标筛选问题6：您可能需要关于目标的哪种信息？关于潜在的收购目标，您可能需要什么样的信息？你从哪里得到这些信息？潜在的答案-

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-1.

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…商业史财务绩效竞争定位组织架构地理足迹行业足迹客户群走向市场模式管理实力10.最近的并购活动目标筛选组织结果创建研究计划迭代研究过程概述探查结构化有见地研究来源概述定量数据用于获得对机会或问题的大小和范围的数字理解定性数据用于探索性研究，以加深对某一主题的理解主要研究使用技术从定量主要研究方法定性的主要研究方法原始来源收集原始、独特和专有网络调查采访的数据工作-结果-约束分析商店访问联合分析焦点小组二次研究涉及识别和收集来自各种在线和专有的现有数据数据库定量二次研究来源财务报告行业分析师报告经济指标定性二次研究来源新闻文章贸易出版物行业趋势报告初级研究是目标筛选的关键价值驱动因素——典型的项目包括30-70次行业访谈交流调查结果进行分析集思广益定义问题3使用德勤市场研究技术分析潜在目标-

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-目标筛选可以通过自荐式电话、参加会议、合作伙伴推荐和第三方服务（如GLG）来确保面试消息来源你可能学到的东西要考虑的问题顾客对目标产品/服务的反馈竞争格局透视深入了解购买标准和客户需求（现有的和预计的）注意不要歪曲您的意图或泄露客户/目标信息竞争对手对目标公司的产品/服务和竞争定位的反馈行业、技术、竞争和客户需求的主要趋势注意不要歪曲您的意图或透露客户/目标考虑使用第三方（如GLG）行业专家行业、技术、竞争和客户需求的主要趋势竞争格局透视竞争对手的供应链视角有关渠道计划/实践的详细信息可以估计竞争对手成本的数据可能不是活跃的行业参与者可能需要赔偿供应链可能无法真正了解上游和下游业务动态最终用户最终用户视角（收益、成本、

满意度差距）与竞争对手的产品竞争对手销售计划/实践的详细信息可能导致竞争对手成本估算的数据有些最终用户可能是公司其他部门的客户；需要认识到致电其他部门客户的敏感性3-

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-初步研究通常是靶标筛选的关键组成部分。目标筛选怎么将目标配置文件输入模式评估结果-首次使用模型时，如果结 果未通过“嗅探测试”，则重新访问评 分和加权与客户交流并完善已确定目标 的短名单战略考虑总体战略注意事项行业职能执行成本合身 提供合适的概述示例：“模型输入”选项卡行业重点（共1项）（A）功能产品重点（共1个）（A）执行成本（共1项）（B）0.70.51.0

美国示例：“模型输出”选项卡4筛选潜在目标确保目标评估的客观性和一致性选择最符合预先商定的评估标准的 目标快速拒绝与战略重点不一致的目 标为什么根据目标概况/评估标准，评估潜在 的采办目标并确定其优先顺序制定简短的目标清单，以便与高 级管理人员进行讨论什么公司XZY$1,000250$4,0003050%=目标公司总收入的%0%=目标公司总收入的百分比50%=目标公司总收入的%0%=目标公司总收入的百分比服务1，产品1=目标公司的服务占总收入的20%以上北美、欧洲、中东和非洲从下拉列表中选择每个起亚的主要区域公司名称目标分析收入（百万美元）员工收入/员工（千美元）年龄（岁）产品/服务组合服务1（%）服务2（%）产品1（%）产品2（%）服务组合-输出定义地区国家-主要存在美国从下拉列表中选择目标国家的总部英国、法国、德国加拿大，墨西哥进入所有其他目标存在的国家是的，英国，法国，德国，加拿大，墨西哥国家-少量存在全球（是/否）战略标准0.7

定义为管理质量/稳定性0.5

文化结盟1.0

知识产权的质量和频率0.3

重点行业客户质量领导力（共1项）文化（共1项）

IP质量（共1个）客户端范围（共1个）

地理覆盖范围（共1个）0.6

所服务的市场、当地办事处和定位-

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-目标筛选哈维球和其他视觉排名很容易为行政人员快速理解，但许多客户会要求看到他们背后的数字对结果有信心摘要项目符号为管理人员提供评分背后的背景信息；如果需要，客户端可以在目标配置文件中深入了解更多详细信息。与客户讨论入围公司，最好是通过展示由可量化指标支持的高水平见解来建立信心。客户利用目标公司筛选的结果重新思考其并购路线图，并与目标公司管理层展开讨论短列表摘要示例目标筛查结果-摘要目标筛查结果-详情4与客户交流推荐目标的短名单-

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-目标筛选一旦确定了高潜力收购目标的短名单，就可以根据高水平的协同估计和收回收购溢价的能力对其进行评估。德勤（Deloitte）的价值分析（Value

Analytics）有一套自上而下的协同效应评估方法，以及预测增长和盈利能力对股价的影响的方法。股东价值分析示例4分析潜在收购对股东价值的影响-

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-议程介绍并购战略概述并购生命周期对客户的价值德勤的并购战略方法建造或购买并购路线图开发目标筛选案例研究总结-

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-案例研究：美国领先食品饮料公司的全生命周期并购项目背景我们的客户是一家美国领先的食品和饮料公司，2013财年的收入为58亿美元。主要产品有咖啡、花生酱、 果酱、起酥油、果汁饮料等。客户在中国的业务非常有限，并计划在5年内在中国成为数亿美元的业务，主要是通过无机增长客户正在寻找多个类别的机会，如咖啡、果汁、涂抹酱、冷冻食品等。项目方法对多个类别进行市场评估确定每个类别中的无机增长机会，并对类别进 行优先排序目标筛选并生成重点类别的长/短列表向入围的目标公司推销交易进行初步估值并与目标公司协商条款开展尽职调查（FDD、TDD、CDD）交易和集成项目管理办公室集成规划和第1天准备就绪研究了4个类别和10多个子类别的市场从50多家候选公司中筛选出10家入围公司 重点类别中的公司在10家公司中投了7家，锁定了3家。为1家目标公司签署谅解备忘录处理交易结构和法律问题接下来的步骤将是DD、交易支持和第一天计划现在项目成果-

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-案例研究：中国IVD市场无机增长的并购生命周期支持我们的方法制定和完善目标筛选标准，利用对市场格局、客户战略和所需能力等的了解。进行研究并执行目标筛选，以缩小到2-5个潜在收购目标对入围目标进行详细的准备研究，并制定“推介书”，以帮助说服目标与目标公司（作为客户的代理人）会面，通过保护客户的利益来评估收购/合作伙伴关系的意图早期认同支持交易结构、定价和其他细节的谈判，并开发高层次的协同评估或假设项目成果将潜在目标从150名候选人缩小到5名候选人的优先候选名单根据对市场和目标的主要和次要研究，为目标开发详细的公司概况和商业案例与Target召开多次战略会议，讨论收购/合作意向并了解棘手问题为每个目标公司制定前进路线