光辉构建高效激励的薪酬体系：组织薪酬诊断与优化规划方案（组织系统诊断明确提升方向）

组织系统诊断明确提升方向目录21前期工作进度回顾2战略发展理解3内部管理诊断报告4下一阶段工作安排目录1前期工作进度回顾2战略发展理解3内部管理诊断报告4下一阶段工作安排3前期工作回顾项目进度组织诊断战略绩效管理体系设计绩效体系诊断绩效体系设计绩效管理制度薪酬管理体系优化文化与培训岗位评估岗位价值评估与岗位说明书培训岗位说明书撰写岗位价值评估1567已完成工作待完成工作组织优化43岗位职级图谱薪酬体系诊断文化建设培训薪酬体系设计培训制度薪酬测算与套改项目成果宣贯薪酬管理制度人员访谈组织管理现状理解数据及资料分析方法论/案例研究分析组织诊断汇报组织优化研讨会战略地图研讨会部门职责说明书5项目组通过大量的资料研读与调研访谈，获取了宝贵的信息与数据定向访谈 资料研读调阅相关资料《2017年公司工作管理制度》《部门职责》12份《岗位职责》24份近三年员工薪酬数据《员工手册》《组织架构及职位表》《采购流程管理制度》《员工入职管理制度》《员工离职管理办法》《试用期员工评估表》等访谈人员名单调阅外部其他资料规划设计行业研究报告上市的规划设计院年报访谈人数19人访谈记录累计3.6万字杨青松、卢华荆浩、张久华、孙小桃、范洪如、叶培、李晓霞、蒋超、刘志英、俞竞伟、韦广明、许永兵、费金伟钱立青、胡月、雷义霈、王小亮、丁晶注：排名不分先后访谈内容◼

个人背景、组织、部门与岗位职责、对公司发展的理解、薪酬、绩效、职业发展、文化理解及培训等67与项目组与各级人员进行访谈，访谈人数总计19人，访谈时间超过1440分钟，访谈记录累计3.6万字，基本掌握核心问题示例我们对多家企业进行对标研究，为的组织设计与人力资源提供等提供借鉴对标公司公司简介案例输入总部功能定位人员构成人均产能,人均薪酬组织架构人员构成人均产能人均薪酬管理模式组织架构组织架构管控模式原苏州设计研究院股份公司，提供策划，规划，设计，工程承包及PPP项目，员工数量1059人，营业收入约5亿，上市公司建于1952年，全国首批甲级园林设计院，提供规划设计，园林设计、市场规划，地产景观等业务，员工数量226人，营业额约为1.8亿，上市公司1998年1月领衔创立，拥有500多名职业设计师，提供城市规划设计、建筑设计、生态水利、市政设计、景观设计、环境设计等业务，非上市公司公司主营业务领域涵盖建筑、规划、市政、水利等多个行业，营业额约52亿，上市公司启迪设计集团杭州园林设计院上海现代建筑设计集团有限公司华东设计院土人设计十大上市设计院：苏教科，中设集团，华建集团，中衡设计，山鼎设计，启迪设计，杭州园林，中设股份，建科院，设计总院筛选原则：业务相仿；规模相仿；快速发展8目录1前期工作进度回顾2战略发展理解3内部管理诊断报告4下一阶段工作安排9战略理解SWOT分析：行业处于快速发展期，市场开放逐步释放大量机遇，但公司处于起步阶段，尚未建立足够的组织能力实现企业价值的转化110机遇T挑战政府固定资产投入逐渐向公共基础服务聚焦政府推动城镇化与生态文明建设一体化建设带来的新机遇三四线城市在规划设计方面的需求旺盛行业对民营资本进入提供窗口与机遇区域市场愈加开放，企业可以参与竞争细分行业人才积累有限，人才竞争激烈行业利润呈持续走低的现象行业要求逐步提高和规范化行业中已有一批初具规模与实力的同类项竞争对手（民营）占领市场丰富的客户资源与过硬的客户关系高品质的品牌形象深耕常州区域，有较大的影响力民营企业操作的灵活性一定的资金实力在某些专业技术领域持有较高资质S优势企业所在区域发展空间限制跨区域品牌影响力较低业务经验沉淀不足组织与运营模式未明晰行业管理及专业技术人才匮乏W劣势我们发现作为企业内部价值链的龙头，没有明确的愿景和使命，公司的发展远景迫切需要明确公司愿景：成为全球生态环境建设与运营领军企业使命：生态文明建设的践行者，环境绿化美化的耕耘者。价值观：厚德、笃行、创新、卓越示例公司1、愿景：

愿景说明：指对企业远景和发展方向的高度概括，是企业家的希望和理想。

的愿景：？？？2、使命：

使命说明：指企业对自身和社会发展所作出的承诺，公司存在的理由、肩负的责任、追求的内容、努力的意义。

的使命：？？？3、价值观：

的价值观：诚信、互利、负责、协作、包容（摘自公司官网）愿景、使命与价值观地产业务延伸中景物业中景酒店机会发现12实力支撑在明确发展远景的基础上，进一步明确未来三年的战略目标，为企业经营管理指明方向国内领先的上市规划设计院132020年经营目标：4亿营收、8千万利润区域扩张战略发挥现所在区域的资源与关系优势，向外扩张选择战略性重点城市进行布点与辐射技术领先战略横向向规划设计多专业延伸纵向深耕优势专业，全面掌握核心品牌引领战略在全国范围内建立并扩大品牌影响力打造精品项目，塑造高品质的品牌形象人才倍出

战略以行业领先的专业人才队伍，打造企业的核心竞争力以持续成长的人才为业务快速发展提供强有力的保障

14的战略目标，有赖于多层面的目标实现国内领先的上市规划设计院持续稳定增长的利润增加收入降低成本建立稳定的客户关系强化品牌影响力财务市场营销体系区域平台建立客户资源维护市场调研与拓展项目管理体系保障项目进度全面项目质量管理鼓励技术创新职能管理体系专业支撑高效协同资源保障制度流程建设打通业务流程搭建信息平台规范各项规章制度人才发展关键人才供应人才培养人才梯队建设资质与知识管理提升专业资质水平知识的积累与传承建立共享学习平台文化建设企业文化理念宣传企业文化活动组织客户内部运营学习成长提供高品质的客户服务1523.3738.8751.29400

3.07 13.6060.33400360320280240200160120804002015年2016年2021年营业收入增长分析（单位：百万元）设计收入2017年施工收入其他收入2020年为实现上述的战略发展目标，虽然过往的发展动力强劲，但未来的业务挑战依然艰巨业务增长分析从2017

年营业额实现“亿元”突破营业收入保持高速增长，2016年营收增长率98%

，

2017

年增长率为113%业务增长挑战：◼

公司整体业务发展趋势良好，但面对

4亿目标，复合增长率需保持在53%，依然是一个较大的挑战设计风景园林专项设计规划城乡规划编制工程咨询风景园林建筑工程生态与环境建设施工市政工程古建筑工程园林绿化16业务的快速发展对的人才供应提出了更高要求，现有人员的业务负荷已经接近瓶颈，高端人才匮乏2017年启迪设计集团员工学历结构3%8%26%63%研究生及博士 本科 大专 大专以下2018年员工学历结构4%15%28%54%硕士 本科 大专 大专以下739,475429,893419,980425,502479,848812,2581,600,0001,400,0001,200,0001,000,000800,000600,000400,000200,0000人均业务负荷对比（单位：元）

1,468,697 2015年 2016年 2017年 启迪设计 杭州园林高端人才匮乏：标杆企业的研究生学历员工占比达26%，仅占4%；人均业务负荷大：近三年在快速发展阶段，但人员配备没有跟上发展，从2015年到2017年，人均业务负荷增长3倍。合益分析目录1前期工作进度回顾2战略发展理解3内部管理诊断报告4下一阶段工作安排17光辉合益应用组织绩效3C模型对进行组织的全面诊断组织绩效＝明确性×能力×动力光辉合益组织绩效模型内生性创造力“发展人”◼

员工是否清晰知晓自己在公司的发展路径，并得到公司为其发展所提供的支持？“

组

织

人

”◼

在公司的组织架构下，各部门是否具备清晰的职责描述与分工，并层层落实到岗位职责？“激励人”◼

公司是否对员工的贡献给予合理的评价与认可，以提高员工为公司发展目标奋斗的意愿？18动力（Commitment）明确性（Clarity）能力（Capability）明确性：组织与岗位项目诊断核心发现20组织与岗位组织发展目标未来上市目标认知明确，但业绩目标未具体设置与分解，实现战略的具体策略未形成组织管理模式表面为职能管理模式，实际运作为直线管理模式，且分支机构的管理模式不一且不明确组织层级设置中高层断层严重，权限在高层高度集中，缺乏合理的授权与承接，层级发展路径不明确部门职能界定部门职能有待清晰界定，部门间在协作事项上的职能边界划分不清晰造成相互扯皮岗位设置规范岗位设置未定型，存在大量的“一人多岗”现象，岗位职责说明书不规范3C诊断—明确性（Clarity）组织目标：未来上市目标认知明确，但业绩目标未具体设置与分解，实现战略的具体策略未形成强有力的市场拓展能力每年战略目标完善的内部管理卓越的财务业绩目标分解驱动要素未来1年未来1年跟踪及预测按季滚动季度经营回顾驱动因素战略目标分解驱动要素分析控制与分析季度滚动积极的学习型组织年度预算年度计划财务预算预算3年规划经营计划明确战略举措确定行动方案明确资源配置确定衡量指标经营计划年度/季度计划年度及季度经营计划年度经营计划运营成本资本预算收入财务预算承接战略规划绩效考核年度BSC绩效指标季度跟踪年度考核持续跟踪改进绩效管理21

22管理模式：表面为职能管理模式，实际运作为直线管理模式决策者的助手保持统一指挥发挥职能部门专业化和管理特点职能部门拥有的资源容易被基层共享不同功能部门间横向协调较差强化横向联系，促进部门协同容易调动资源，进行项目式管理容易培养专业人才的合作精神对项目经理能力要求高事业部式充分授权，有利于调动各事业部高层领导可集中精力制定战略各事业部专注于某一产品或地域，能较好满足要求，提高竞争力适合大规模的集团企业总经理设计院院长高级工程师工程师项目经理设计院院长高级工程师工程师项目成员职能经理职员职员项目成员矩阵式董事会总经理总务人事 财务营销事业部1事业部2事业部3运营设计营销人事……财务事业部式董事长营销工程人事财务采购……总经理营销工程人事行政采购财务招 培 行聘 训 政出 财 审纳 务 计拓 销 商展 售 务职能式12341

初建期非正式以企业家为核心权利集中灵活低效率没有职能机构作为2

成长期职能式3

成熟期矩阵式（分弱矩阵、强矩阵）4

集团公司博道管理方式：分支机构的合作模式不一，未来需明确对分支机构的分类管控界面与管控要求管控条线自有机构强合作机构弱合作机构战略条线统一战略目标与战略行动统一战略目标与战略行动统一战略目标财务条线规范标准的财务管理体系规范标准的财务管理体系规范标准的财务管理体系人力资源条线统一的薪酬标准严格的人员任免薪酬总额管理控制薪酬分配的原则要求业绩分配管理业务管理条线标准化的业务管理体系业务管理模式设定/信息管理条线信息同步与共享信息同步与共享阶段性与关键性的信息上报23组织架构：过去从需求出发设置部门，未来需从价值链出发系统化设置部门，其中重点关注市场拓展职能的建设总经理董事长市场运营中心规划设计院工程中心人事行政中心财务中心财 审务 计部 部风 园建 规 市 景 建

林 成 信市

商

合 筑 划 政 园 筑

绿 本 人 行 息场 务 约 设 设 设 林 工

化 控 事 政 流部 部 部 计 计计设程工制部

部

程所所所计部程部

部所 部示例副总经理副总经理市场拓展销售规划设计施工客户服务副总经理24层级设置：中高层断层严重，权限在高层高度集中，缺乏合理的授权与承接，层级发展路径不明确员工B

：“

我的所长权限到哪里我也不知道，有的事情就不知道要不要向杨总汇报……

”员工C

：“

我的腿能跑，但是绑住了我的手。公司也要放一些权限……

”访谈摘录员工A

：“

从公司的管理上来说，对管理人员需要和能力这块会逐步提升。人的脚步迈上了，但是灵魂没有跟上……

”董事长务中心市 商场 务部 部园部 程部财 审务 计部 部风建

规

市

景

建

林

成 信合筑划政园筑绿本人行

息约设设设林工化

控事政流部计计计设程工制

部所 所 所 计 部

程 部所 部示例总经理副总经理 副总经理 副总经理市场运营 人事行政中心 规划设计院

工程中心 中心 财中高层断层，决策权集中到董事长一人身上25部门职责：部门职能有待清晰界定，部门间在协作事项上的职能边界划分不清晰造成相互扯皮员工A：

“

各部门要做什么，是靠嘴巴说出来的，没有行政制度……

”员工B

：

“

员工看到了这个架构和职位表的时候，他也不知道哪个岗位谁了做，没有任何任命书……

”员工C：

“

整个管理的职责要明确一点，我的部门出现一些事情，我经常都不知道要去找谁。”部门职责不清跨部门协同不足行业实践中，组织在战略目标的实现需要各职能条线的有力支撑，战略目标的落实需要通过职能的落实予以实现。正处于快速发展期，

部门职能随着组织的发展已发生了相应的变化，

部门职责一旦“缺失“、”交叉“或”重叠“，横向协调就容易出现“扯皮”现象。员工A

：

“

有时候，一件工作牵扯到几个部门时，跟好多部门有关系时，当出现问题了，难找出度负责，谁也不愿意承担责任……

”员工B

：“公司有一种非常消极的工作合作氛围，你去帮人家，最后就成你的责任……

”员工C：

”

……

经常把时间都预留满了在他们自己的部门，到了我这就每一次都很急，都说客户明天就要，我就不得不加班……

“26合益分析岗位设置：在部门内部，工作任务的安排目前以“人治”为主，而非根据岗位的设定进行工作的推动，岗位设置未定型现状行业实践◼

员工A

：

“

我这个没有任命书，大家也不知道我是什么岗位。分工也没有讲，只是杨总给我讲讲……

”员工B

：

“

我们现在岗位职责什么都没有，什么事都是听老板的，靠人治，我也不知道老板累不累……

”员工

C

：“

员工在这个岗位上，非常被动，不知道要做什么事情。只有领导吩咐的事情可以去做的。员工没有什么工作做，不愿意积极往上走，也不知道做到了什么事情，可以往前走，没有目标感。很多员工对自己的的岗位没有多大的期望。”有部门，但是部门下具体的岗位设置不明晰部分员工的工作主要依赖领导安排访谈摘录物流专员公用工程师设立新岗位岗位的合并岗位的拆分岗位的撤销落实帮助部门负责人把部门职责落实到具体岗位，进而落实到员工身上澄清澄清岗位职责，为员工提供岗位职责导引规范统一岗位设置原则，规范岗位管理方式，降低岗位维护成本理顺优化岗位设置的合理性，进一步理顺分工合作关系2341目前岗位设置自由度较高，未来需结合部门职能，依据专业化分工与流程运作进行岗位的常态化设置。行业实践中,当组织内部部门职责发生变化时,

应遵循公

司岗位设置原则与管理流程,由人力资源部门统一,

及时地回顾各部门岗位设置并实施相应调整。部门职责 岗位设置原则 岗位设置现状27观察合益分析岗位设置：目前存在大量的“一人多岗，一岗多用”现象，岗位切分待明确总经理董事长总监市场运营中心院长规划设计院总监工程中心行政经理总监财务中心招投标部园财 审务 计部 部示例风建 规 市 景 建 林 成 后 信市 商 筑 划 政 园 筑 绿 本 勤 行 息场 务 设 设 设 林 工 化 控 保 政 流部 部 计计计设程工制障

部

程所所所计部程部部

部所 部正常岗兼岗访谈摘录员工A

：“

每个人身上事情都很多，一人多职，一职多用，

很难管理…

”员工C

：“

我的所有的工作都需要要跟其他部门合作的方式，虽然其他部门的人可以配合我做，但是长期来讲我也不可能靠这种合作关系，很难调配资源……

”员工B：“

预算和结算是两个体系，本来做预算的就不好跟施工有联系….”28合益分析：

兼岗短期内有利于节约人力成本，但长久以往会持续增加管理难度，可能导致岗位、薪酬、职业发展方面的管理失衡。岗位设置：在岗位职责的界定方面，现有岗位说明书较为粗略，其中对岗位的协作关系，权限及任职要求等信息缺失1、具备独立完成效果图绘制的工作能力；2、自觉遵守公司《员工手册》中的各项管理制度；3、严格执行效果图部长部署的工作安排及岗位调换的相关事宜；4、对自己所制图纸，首先做好自检，自审；5、能主动与方案设计师沟通，明确方案设计思路，并深化完善设计方案；7、接受公司培训，使自己的图纸符合公司要求。富有团队协作精神；……9.

做好资料保管保密工作，并保持工作区域内的卫生清洁和工作台面整洁；基本信息岗位概要协作关系工作权限岗位职责任职要求方案设计师岗位职责（现状） 规划师岗位职责（未来）29018KornFerry.Allrights

reserved30岗位基本信息明确上下级汇报关系及合作/协调部门明确工作权限，包括业务、人事、财务权限岗位核心绩效关联任务岗位的主要职责明确任职资格，便于岗位匹配人才的招聘岗位设置：岗位职责说明书范例31组织管理模块初步建议：组织模式上，实现由直线管理向职能管理的真正转变完善企业价值链条，增加前端市场拓展职能设置建立完整的层级管理体系，打通纵向发展通道界定部门职能边界，明确衡纵向的协作关系实现岗位的专业化分工，规范岗位职责说明书动力：薪酬项目诊断核心发现33薪酬薪酬策略制定公司所在区域对人才引进的制约，亟待明确相应的薪酬竞争策略以吸引专业优质人才薪酬水平设定缺少统一标准，对不同级别与不同岗位序列未采用差异化的薪酬水平设定薪酬结构比例“固定薪酬+年终奖金”

模式，年终奖金由公司高层酌情判定，发放奖金，且未针对不同岗位性质设置匹配的薪酬固浮比薪酬调整机制未建立调薪机制，缺少公平性与规则透明度，仅由高层酌情予以调整，员工反馈不公平3C诊断—动力（Commitment）薪酬策略：公司所在区域对人才引进的制约，亟待明确相应的薪酬竞争策略以吸引专业优质人才现状员工A

：“偏技术，轻管理……

”员工B：

“

薪酬策略要透明才能服众……我们也看不到自己在哪里，

公司到底把我们定位在哪……

”员工C：“技术是核心，但是薪酬比同行要低一点…..

”访谈摘录薪酬策略考虑因素◼

行业领先企业通常采用混合薪酬策略，

即对各职能类别以及不同层级岗位实施差异化薪酬策略，以聚焦公司的资源投入重点，实现“好钢用在刀刃上”的效果；能人员“感觉上”是对技术人员倾斜，而相当一部分技术人员却感觉上比不上市场薪酬水平，容易加剧薪酬不满意度及所带来的矛盾；◼

薪酬策略不明确，难以实现对员工的有效定位及吸引专业优质人才。◼

当前没有明确的薪酬策略，职合益分析薪酬策略长期激励短期

激励固薪浮动补贴福利组织回报个人回报团队回报对象维度34薪酬水平：在具体薪酬水平的设定上，未来需针对不同级别与不同岗位序列采用差异化的薪酬水平设定差异化的薪酬水平设定25分位50分位75分位90分位高管人员√中层管理人员√规划人员√设计人员√市场人员√职能人员√……合益分析对于行业顶级的高层管理人才，提供优势领先的薪酬水平，打造事业平台对于中层及行业技术人才，提供相对领先的薪酬水平，强化人才吸引对于支撑性的职能人员，提供市场跟随薪酬水平，保障人才供应35职级总现金薪酬总固定薪酬1档(最小值)2档3档(政策线)4档5档(最大值)1档(最小值)2档3档(政策线)4档5档(最大值)16235,800271,200306,600341,950377,300188,640216,960245,280273,560301,84015181,400208,600235,800263,000290,200145,120166,880188,640210,400232,16014139,500160,450181,400202,300223,200111,600128,360145,120161,840178,56013107,400123,500139,600155,700171,80085,92098,800111,680124,560137,4401286,20094,800103,400112,050120,70068,96075,84082,72089,64096,560薪酬水平：现有薪酬均由与员工面谈谈判约定，缺少统一标准员工A

：“……薪酬的标准都没有，都是靠谈判。

薪酬取决于员工敢不敢要，敢不敢讲…..”员工B：“公司的薪酬就是入职时一个一个谈出来的，背后没有统一的标准……

”员工访谈摘录薪级薪档表合益分析薪酬标准不统一，随着人员数量的增长，管理难度越来越大，薪酬内部不公平性也将越来越凸显对于所有招聘新员工，针对不同岗位，设立薪酬带宽（该岗位的最高值和最低值），统一薪级标准36薪酬结构：现有的薪酬结构在具体科目的界定上有待优化，并根据行业的特点及公司发展阶段设置针对性的薪酬科目类别主要构成具体定义固定薪酬基本工资当地劳动局要求的最低工资为基本工资岗位工资根据不同岗位的性质和级别制定岗位工资浮动奖金“年终奖”公司高层年底根据员工的辛苦程度进行分配/不分配（非合同约定部分）业绩提成基于设计产出或销售业绩的浮动收入（分公司）固定现金补贴话费补助针对特定岗位人员的通讯费用补贴交通补贴针对特定岗位的补贴（如规划设计人员，市场人员等）福利节假日补贴国家几大节日中，公司对员工的福利性补助结构思考司龄奖励/补贴根据员工在公司的长期忠诚服务情况，提供相应的奖励/补贴资质考取奖励员工获得专业领域的资格证书，为公司提供价值基于奖励特别贡献奖励对完出色成重点任务、获得表彰等情况给予一定的奖励合益分析37“基本工资”和“岗位工资”实质为固定薪酬“年终奖”实质为“目标奖金”，未能绩效完成情况进行发放“业绩提成”仅针对分公司，未覆盖所有业务人员“话费补贴”与“交通补贴”额度及机制的合理性后续需要进一步检视薪酬结构：“固定薪酬+年终奖金”

模式，年终奖金由公司高层酌情判定，未来需建立年终奖金的核算标准与分配机制现状行业实践在快速发展的过程中，没有针对不同的职能类别定制同系的固浮比，大部分员工没有浮动奖金，难以激励其积极性；另一方面，年终奖由公司高层酌情评判发放，员工对奖金额没有一个预期值，不利于激励员工A

：“固定薪酬我不赞成，那只适合水线的工人。我们一定要固定+奖金。员工B：“我们公司的人年终奖，但是员工会不平衡，为什么别人拿那么多，人家就会问，年终奖的依据是什么。员工问起来就没有理由回答……

”员工C：

“希望可以计算到年终奖可以拿多少，自己有一个期望值

……

”后台一线低高职能类别岗位层级70%浮动占比较高30%70%浮动占比较高30%浮动占比较低80%20%40%60%浮动占比最高概念示例访谈摘录合益38分析级别越高，浮动越高越靠近一线，浮动越高薪酬结构：分支机构分配比例未来同样需要根据整体的薪酬策略定位进行比例的测定与分配分析分支机构分配模式交付33%奖励5%项目利润利润<0,公司保障利润＞0发放给成员分配给团队按股权分配按预留的2倍返还团队近期：核心设计人员保底薪酬分不同等级远期：基本工资+奖金（无保底）合益分析33%的分配是否合适需要检视，根据各所的性质和业务等具体因素，实施有针对性的差异性的管控对于各所的提成总包，是否需要规定管理层级可配备比例，需要进一步探讨近期而言，对设计人员保底的薪酬等级是否符合市场薪酬水平后期需要检视拓展15%公司确定的执行合同金额39薪酬结构：现有各岗位序列固浮比的数据表现差异巨大，固浮比设定缺乏统一的标准，对公司及员工影响均存在弊端0 1 2 3 440不同序列固浮比（2017年薪酬数据）100%90%80%70%60%50%40%管理类 技术类 职能类合益分析相同序列的薪酬固浮比差异大，没有统一的固浮比设计标准；现有人员的浮动薪酬主要是来源于年终奖，而年终奖无额定标准；3. 2017年有34%的员工没有浮动薪酬。不利于员工预期不利于公平感受不利于总额管控员工对奖金的获取提前没有一个明确的预知，缺少目标的

牵引缺乏公开透明的标准，容易造成员工认知的偏差，进而产生不公平感员工的浮动薪酬变化波动较大，容易造成总额失控调薪机制：未建立调薪机制，缺少公平性与规则透明度，仅由高层酌情予以调整，员工反馈不公平感受现状行业实践由领导根据日常对员工的观察进行调薪，仅适用初创型企业（一般规模在20人以内）随着企业的规模扩大，员工人数增加，领导难以观察覆盖全员；建立调薪机制，才能做到调薪有理有据，客观公正。员工A

：“调薪没有任何依据。全凭领导判断。领导觉得好的话就多加一点，领导觉得你做得不好的话就加很少，甚至不加。希望建议一个公平公正的待遇…..”员工B：“….

我已经三年没有调过薪了，

工作量越来越多，责任越来越大，

但是这种后台支持的辛苦程度老板见不到，

就不会调薪……

”员工C：

“员工问调薪的依据是什么，

谁也说不清…..

”访谈摘录1、根据经济效益调薪企业经营所新增的利润2、根据人力成本调薪3、根据薪酬相对市场水平高低调薪薪酬策略导向结合市场薪酬水平整体调薪个人调薪1、岗位价值岗位本身对公司价值的大小2、绩效价值个人绩效结果3、个人价值员工的素质能力、技术水平等4、稀缺价值员工的能力在市场上的稀缺程度调薪考虑的因素合益分析1档2档3档4档5档A员工107,400123,500139,600155,700171,800B员工86,20094,800103,400112,700120,700注:

根据调薪考虑因素进行调整，红色数字为现有年薪，绿色数字为薪酬调整后年薪。41薪酬模块初步建议：制定具有行业竞争力与差异化的薪酬策略，吸引优质人才建立分支机构的薪酬管理机制，规范机构的人力资源管理建立基于岗位的薪酬标准，实现标准化员工定薪与调薪岗位差异化固浮比设计，强化业务类岗位的业绩驱动设计年终奖的分配机制，实现薪酬总额有效管控42动力：绩效项目诊断核心发现44绩效绩效管理理念尚未形成绩效管理理念，管理人员对绩效管理的理解片面性，呈现出“无法识别出优秀员工”的困境绩效目标管理缺乏从公司到部门到员工的“自上而下、层层分解”的绩效目标管理，导致各层级缺乏工作方向感绩效管理机制绩效的过程管理空白，甚至未建立定期的职能内或跨职能的业绩沟通会议，致使未能及时处理过程当中的问题绩效结果运用由于缺乏有效的绩效评价机制，未实现绩效与薪酬、职业发展等关联，员工积极性受影响3C诊断—动力（Commitment）阶段三绩效管理目前处于“无认知，无目标，无监控”阶段绩效管理的发展阶段阶段二没有绩效管理理念没有绩效考核要求干得好或坏，老板个人说了算45形成绩效管理理念设置个人绩效考核要求干得好或坏，数据说了算偏向个人绩效，忽略组织绩效重视组织绩效个人绩效结果与组织绩效结果强关联结果与过程监控并重建立系统的绩效管理体系阶段一欠缺清晰的绩效管理理念宣导，对绩效管理的没有完整概念员工不但没有明确的绩效理念，甚至混淆一些绩效管理的基本概念。被访谈员工普遍将“绩效”

等同于“提成”，不理解什么是绩效管理。大部分管理人员不清楚绩效好坏的判断标准应该是什么？是看过程？还是看结果？是工作态度？还是承担工作的重要性，绩效导向混淆不清，导致实践中“凭感觉”。部分管理人员认为在做好做坏都一样，对于不合格的员工容忍性非常高，仅采取待员工合同到期不续签的“温和”处理方式。问题提炼 看到的现状绩效管理理念：尚未形成绩效管理理念，管理人员对绩效管理的理解片面性，呈现出“无法识别出优秀员工”的困境46绩效目标管理：由于缺乏从公司到部门到员工的“自上而下、层层分解”的绩效目标管理，导致各层级缺乏工作方向感公司绩效：如何实现企业的发展目标？绩效结

果业绩增长 客户满意 高效运营 员工成长内部运营

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组织协同各部门需要做什么？如何衡量？绩效管理部门绩效个人绩效授权激励员工个人应达成什么？如何衡量？*绩效结果难以保障行分析仅制定了财务目标没有建立上级评估机制制定部分组织目标没有制定个人目标4748绩效管理机制:绩效的过程管理空白，甚至未建立定期的职能内或跨职能的业绩沟通会议，未能及时处理过程当中的问题绩效监督与指导绩效考核与反馈绩效结果应用绩效指标与目标设定，绩效结果应用体现个人绩效与组织绩效挂钩的激励思路考核结果同绩效奖金等挂钩绩效监督与指导根据考核周期进行绩效监督，

及时发现组织绩效问题、及时提供绩效指导根据内外部环境的变化，动态进行绩效管理，保持绩效目标的有效性战略目标124现状:没有以月/季度会议等形式对目标进行过程监控3绩效考核与反馈基于明确的考核周期，进行绩效结果确定，及时奖惩评价过程可适当考虑正态分布保持绩效考核结果分布的科学性现状:对员工的表现没有定期沟通反馈，难以持续改进绩效指标与目标设定⚫

体现全行战略目标，层层分解的绩效指标体系⚫

平衡结果与过程、短期与长期目标⚫

事前确定考核目标，确保考核有据可依现状：仅仅制定了公司层面的财务目标现状:绩效结果仅用于奖金发放绩效结果应用：由于缺乏有效的绩效评价机制，未实现绩效与薪酬、职业发展等关联，员工积极性受影响应用绩效评估结果，能够实现公司整体绩效和人力资源管理其他要素的提升实现绩效考核结果与绩效提升计划的紧密联系，保证公司绩效的不断提升绩效评估结果必须由相应的激励机制来支撑，需要考虑与薪酬管理和职业发展的衔接职业生涯规划人才管理计划短期激励人员培养绩效考核结果应用下年度工作改进绩效提升计划长期激励公司目前仅以奖金的形式运用于短期激励在部分员工身上49绩效模块初步建议：宣传绩效管理理念，营造高绩效文化氛围，持续改进工作设定“公司-部门-个人”绩效目标，为各层级人员指明工作重点推动员工绩效管理理念认知，在制定目标基础上建立绩效监控机制（如以会议的形式定期回顾绩效结果）建立绩效结果与薪酬、人才培养、职业发展等强关联，驱动绩效目标实现50能力：培训与文化项目诊断核心发现52培训与文化组织能力发展组织核心竞争力集中在董事长一人身上，组织内部未能形成组织力量支撑业务发展人员能力发展资证人才匹配符合度极低，由于资证奖励机制未明确，专业人员考证积极性低人才培养机制未建立员工学习发展机制，员工在企业内部得不到培训，又缺乏上层的培养与指引，能力难以提高，存在“吃老本”现象企业文化建设存在“愿意分担工作，不愿意承当责任”的文化现象

，员工本位主义强，缺乏对公司的归属感和主人翁精神，公司层缺乏明确的价值观与理念3C诊断—能力（Capability）组织能力：组织核心竞争力集中在董事长一人身上，组织内部未能形成组织力量支撑业务发展员工访谈摘录行业实践员工A

：“杨总业务能力很强，一个公司的战略取向，取决核心领导力的战略取向。公司现在的核心竞争力就是杨总个人，这是一个不健康流程。我们现在的市场部是形同虚设…..”员工B：“….很多的业务来源是杨总的总包，从总包的项目里有很多市政的组成……

”员工C：

“杨总的业务能力是很牛的，只是他的精力不在上面，也没有人跟他分担。目前XX的业务80%-90%来源于杨总…..”在组织当中，每一个团队都应有它特定的功能，并且承载起功能相对应的关键能力当每个团队都能充分发挥其特有的关键能力，未能形成组织的合力，保障组织健康发展所以，任何凭借一己之力“超负”承载组织能力的企业，难以保障组织的发展需求合益分析53人才能力：资证人才匹配符合度极低，由于资证奖励机制未落实，专业人员考证积极性低现状员工A

：“我们现状是业务部门弱，资质也偏弱。希望公司加大对业务的关注程度…..”员工B：“….资质是窍门砖，是基本要求，现在我们走出本地以外，资质还是比较弱的……

”员工C：

“公司90%

左右的人员资质是依赖挂靠的，将来国家管理逐渐提高，依靠挂靠是有风险的，而且费用支出也是一笔钱。以后肯定要鼓励自己的员工去考证，逐渐实现人证合一…..”访谈摘录随着国家对资质挂靠管理力度的加强，将来杜绝挂靠外部员工资质是大势所趋；一般而言，当企业内部激励政策透明，并且提供相应培训/报销等鼓励措施，能够激发员工考证热情；企业将支付外部人员资质挂靠的费用，运用