国内某知名流程咨询公司流程方法论

XXX流程方法论优秀流程体系具备五大要素流程体系具备五大要素流程框架清晰完整流程分类分级明确流程之间关联协同流程手册标准明确权责/动作/表单落地基于企业战略、业务、支撑视角，全方位清晰描述业务框架，管理者一目了然了解公司整体业务架构，部门明确整体框架中发挥价值实现业务类型的全覆盖；考察流程是否多头管理的情况；实现流程分类分级精细化管理明确流程与流程之间上下衔接关系，确定流程启动的条件和流程执行过程中输入与输出，避免形成孤岛流程手册包括流程图、流程说明文件和表单，实现流程管理标准化通过权责明晰、checklist、表单等实现流程可操作、可复制、可落地项目实施思路信息化支持建议项目阶段贯穿全程的知识转移+内部能力培养企业战略流程架构梳理与优化B项目策划、启动、培训与调研诊断A贯穿全程的变革管理流程治理机制建设ED流程推广运行FC试点领域流程梳理优化A：项目的启动主要围绕四个重点工作适宜的工作环境强有力的项目组织共识的工作计划全员参与的启动会流程培训：面向公司中高层、业务骨干提供全面的流程理念、方法培训，全面掌握流程管理的专业方法工具，提升从企业战略理解到流程执行的落地能力、流程项目的管理和推动能力第一部分：有关流程的几个重要基础概念（1）流程管理的意义（2）流程本质分析（3）流程所有者、流程责任部门及流程客户的关系（4）流程优化方法第二部分：流程变革——从策略到价值落地（1）流程优化六步法（2）流程优化工作策划第三部分：流程治理机制流程文化塑造第四部分：内部流程顾问技能提升A.打造价值倍增的流程管理实操演练及能力提升第一部分：产业互联网时代流程管理的不变与变第二部分：流程与战略（1）战略如何通过流程层层落地（2）端到端流程的6层优化（3）基于战略的流程架构顶层设计第三部分：流程与组织（1）组织发展的新趋势以及与流程的关系（2）互联网思维下的事业合伙人经营模式（3）组织管控和流程设计之间的关系（4）规范化标准化与失控放权的平衡第四部分：流程与绩效（1）基于新战略模式的绩效指标体系（2）基于客户感知的前后台服务承诺体系（3）基于流程KPI的绩效测评与持续改进第五部分：流程与大数据第六部分：转型升级与变革推动B.打造价值倍增的流程管理-产业互联网时代的流程变革项目组将引入AMT咨询流程能力评估模型，从6个方面全面考察流程现状来源：AMT流程能力评估方法论，AMT研究院全面管理评估公司战略流程与信息化组织与权责风险与内控高层调研问卷调研行业专家访谈现有流程梳理问卷调查系统使用及分析问卷调查现有流程制度梳理业务骨干问卷调研中层领导问卷调研现有流程梳理基层员工补充调研问卷调查目标维度细分维度工作方式战略目标清晰、战略支撑体系整体评估重点流程评估职能与权责（分工清晰程度）沟通协作（横向交流的顺畅程度）岗位分工及人员配置……风险管理总体目标风险地图……产品、渠道、价格、促销策略法人治理重大风险信息化评估队伍建设人才盘点激励约束……人才培养以部门为单位完成流程现状信息的调研，为下一步体系规划及梳理优化计划打下基础流程现状信息调研表序号部门职责流程等级流程名称流程简介流程经理所发布流程、制度名称流程所在IT系统对接部门流程存在的问题优化建议是否有IT需求是否有IT需求备注用于设计流程体系（流程框架+清单）用于制定体系改进规划示例从导向性、规范性、高效性三个维度七个要素，对所有流程进行评估项目组将通过流程穿越的方式审视各领域的流程和组织现状以药品销售流程为例：数据处理中心物流部财务部接听医院电话作记录电话记录网上采购订单查询采购订单记录接听业务员电话作记录创建标准订单电话记录登记缺货或短货记录，通知业务部，并填写补货记录是否缺货、断货？是否补货记录单采购管理流程注：系统将进行价格、信用检查，若不通过，分别按价格管理、信用控制审批流程执行。库管员根据出库单进行货物拣配核实无误后发货在系统中发货过账创建外向交货单打印增值税普通发票、出库单增值税普票出库单司机取发票和货物核对后送往医院司机送货后将回执交回数据处理中心接收存档1-11-21-33-23-14567892销售部客户创建标准操作流程财务部根据对帐结果及支票数额冲账按帐期从医院取回支票及发票号对帐1011流程步骤描述1没有说明创建标准订单的操作规范和具体要求，例如事务代码没有列明创建订单的时间限制没有列明是系统操作还是人工操作部门及岗位2本步骤的操作岗位没有列明，无责任人对应输入输出表单3没有列明表单的输入输出方向表单类型不清晰，如SAP表单，纸质表单，其他系统表单等逻辑判断3逻辑判断只有简单的是/否，可能存在并行或其他逻辑情况逻辑判断责任人需要注明逻辑判断依据需要注明流程接口5流程间接口流转原因不清晰流程接口以备注形式体现，不能体现流程流转的连续性外围系统6流程中涉及系统应该标出系统操作事务代码或其他要求应注明资料来源：科园信海提供资料，AMT分析同时项目组将以标准的行业管理框架，通过计量问卷的方式审视各领域的流程和组织现状整体表现3.83.653.7信息技术与IT支撑3.67……3.69合作伙伴管理3.73……3.74广告策划与实施3.74……3.74市场信息收集与市场调研3.75……3.75新产品导入/营销活动/促销3.76价格优惠方案制定与实施3.77……3.78渠道开发3.78……3.78品牌管理3.79精算管理3.79客户服务3.81……3.84流程与沟通职责划分问题最严重的是IT，无论是计量还是深度访谈结合深度访谈，渠道管理在职责明晰方面需要加强结合深度访谈，营销活动、促销管理的满意度不高资料来源：项目计量问卷调研，AMT分析分值说明：3分：表现一般4分：比较好5分：非常好示例通过调研和访谈全面了解业务模式和流程现状发现流程运作中的问题对问题进行确认、分类、归纳总结问题归纳分析思路总体评价关键问题分析问题归纳调研和访谈自上而下进行问题阐述问题阐述在诊断分析过程中，从以下方面对流程体系及关键流程进行分析诊断：战略对流程体系建设的要求

流程体系建设的重点

业务流程运作存在关键问题

流程管理准备度评估自下而上进行问题分类总结归纳问题的总结与描述初步的建议项目实施总体计划现状事实、表象问题分类归纳后的问题供应链销售管理…战略管理品牌管理………愿景、战略、理念协作方式管控方式结构与职责支撑流程通过现状调研，发现流程体系建设中需要解决的关键问题分别从战略、存在问题、流程管理准备度对流程管理进行全面评估现状调研外部标杆研究总体诊断示例B：我们将采用AMT成熟流程规划方法论为开展流程架构规划部门流程清单梳理公司流程总清单梳理设计未来架构流程规划培训战略解读与分析战略对架构的需求标标架构分析标杆借鉴建议流程架构评审会流程架构研讨会建立分层分级及战略导向流程架构，满足不同层次管理者对流程分层管理需求价值链一级流程链二级流程链三级流程图CEO所有流程副总部门长执行层全局规划一级流程规划流程设计流程执行与反馈一群流程单个流程单个流程通过流程架构将跨部门割裂、零散的流程集成、串接成为一体化流程体系招聘培训员工激励产品设计广告促销计划市场定位技术分析员工考核产品测试原料采购生产制造产品运输产品运输原料采购生产制造技术分析产品设计产品测试市场定位促销计划广告招聘培训员工考核员工激励人力资源市场和销售产品开发供应链管理横向拉通：跨部门业务流程全过程首尾贯通，无缝连接纵向集成：中、后台流程能够紧密围绕前台业务流程提供及时、正确的支持通过流程架构、流程清单、流程责任矩阵、流程图、流程文件和长效机制等成熟流程管理工具确保流程梳理工作的高效、准确2、流程清单（流程体系化）3、流程UC矩阵（建立流程之间的关系）5、流程文件(固化为规范的流程文件)4、流程图（流程可视化）1、一、二流程架构（流程总图）6、长效机制（保证流程持续优化）重点设计端到端的核心业务流程逻辑总图，明确各核心业务流程之间业务逻辑和接口关系由采购、代储战储、销售退货、召回接入验收流程后开始进入物流流程以入库——在库养护——销售——出库——运输为主线，由订单管理、综合业务管理、库存点管理、运输管理四大板块共同构成其主要内容其中黄色代表重点梳理并优化的流程示例设计适合的流程管理体系建设实施路径图，保障流程管理有序推进，引领执行的方向2016201520142013批销业务销售过程标准化经营分析体系结构设计计划预算体系建设零售运营指标的分析与设计供应链成本核算与控制人力资源战略明晰绩效薪酬体系设计ERP实施评估与持续改进eHR系统实施KM应用规划与需求分析IT服务标准的制定BI系统实施基于渠道协同的电子商务系统优化信息化应用评估与持续改进BI系统应用推广KM系统应用推广招投标项目管理体系建设渠道会员服务体系建设采购运营指标的分析与设计企业文化体系建设渠道冲突管理战略规划制度和流程的实施调整投资管理与风险控制IT治理体系建设管控流程业务运营流程现在国内著名XX集团支撑流程会议管理体系设计关键岗位能力素质模型设计计划预算体系的实施调整事业部等各部门高层的业绩手册制定财务部服务标准管理总部管控模式设计与职能分配2013年经营计划制定2013年财务预算制定2014年经营计划制定2014年财务预算制定2015年经营计划制定2015年财务预算制定统一核算平台建设责任中心设计利润管理体系设计组织结构和岗位描述人力资源服务标准的制定培训体系建设人才需求计划设计与调整人才培养梯队计划的制定关键岗位的KPI设计产品分类优化市场信息和终端信息的收集类别/标准的制定信息收集与共享的流程及权限分配渠道的营销体系设计渠道业务报表规划渠道门店管理标准化流程和手册电子商务支撑渠道业务策略研究仿制药运作的标准化管理仿制药运营指标的分析与设计仿制药业务报表规划生物制药运营指标的分析与设计销售队伍培训体系建设仿制药的营销体系设计创新药市场研究体系建设客户关系管理（学校/教育机构）电子商务支撑仿制药业务策略研究批销的区域市场研究区域市场竞争策略制定重点客户管理体系建设电子商务支撑生物制药业务策略研究生物制药业务报表规划产品分类和采购策略制定采购成本分析采购业务报表规划采购品种优化供应商分类与供应商管理与供应商的信息和运营整合物流服务标准的制定物流运营指标的分析与设计物流业务报表规划渠道拓展和协同策略制定协同渠道的产品策划机制建设出版物研发项目管理体系建设外部出版资源整合策略IT项目管理体系建设KM系统实施2016年经营计划制定2016年财务预算制定战略规划流程与制度设计创新药业务发展战略规划仿制药业务发展战略规划生物制药业务发展战略规划物流发展战略规划区域公司的管理体系建设绩效薪酬体系实施绩效薪酬体系调整2014年人员编制及计划2015年人员编制及计划2016年人员编制及计划2013年人员编制及计划制定人力资源的管理架构建设渠道网络结构优化渠道2014年度营销策略/计划/资源分配渠道2015年度营销策略/计划/资源分配渠道2016年度营销策略/计划/资源分配渠道2016年度营销策略/计划/资源分配仿制药重点客户管理体系建设2014年度营销策略/计划/资源分配2015年度营销策略/计划/资源分配仿制药2016年度营销策略/计划/资源分配仿制药2016年度营销策略/计划/资源分配创新药务销售过程标准化生物制药2014年度营销策略/计划/资源分配生物制药2016年度营销策略/计划/资源分配生物制药2016年度营销策略/计划/资源分配生物制药2016年度营销策略/计划/资源分配2016年物流建设计划2016年物流建设计划2016年物流建设计划2016年物流建设计划16年度品牌监测价格政策管理内部转移价格机制建设价格管理体系建设退货商品分类与退货策略退货成本分析体系设计及实施有计划的退货管理体系设计及实施将来世界一流XX集团品牌内涵明晰品牌总体建设策略和传播计划2015年度品牌监测品牌资产管理渠道中的品牌建设策略设计要点：目标差距分析，总体规划，逐步实施充分考虑各子项目间的前后依赖关系和关联影响充分考虑现状及提升难度设置合理的阶段提升目标和时间周期示例C：运用风险效益评估模型，从项目收益、实施难度两维度评估筛选出流程梳理/优化项目流程梳理优化需求流程梳理优化项目收益低高快速增值重要创造91511101232678快速增值重要创造4实施难度低高根据诊断和业务部门沟通结果，在问题较多的现有流程中，甄选关键子流程，作为流程优化的重点关键流程的筛选主要从四个维度来考虑：价值链维度：战略、运营、支撑核心/辅助：核心、辅助改进收益：大、中、小改进风险：小、中、大业务重要性业务重要性/业务紧迫度影响范围/发生频率改进收益/实施风险区分优先级别关键流程完成项目准备工作，召开项目启动会，正式启动试点流程优化项目项目管理手册3、召开项目启动会1、编制项目立项计划2、明确项目运作机制C1确定流程框架清单后，制定流程梳理优化工作推进表流程梳理优化推进表类型流程名称流程问题梳理接口人完成时间……规范对接优化示例示例和流程相关责任主体交流讨论，并就推进计划达成充分共识设计适合的流程要素规范

流程规范模型包括7个维度26个要素，项目组将根据实际，从指导员工工作出发，结合企业的流程规范要求，设计适合的流程管理规范。AMT-流程规范模型基本信息指导方向流程内容评价指标流程名称职责分工配套管理知识管理版本号流程编号修订人员生效日期编制人员审核人员适用范围控制目的优化原则责任矩阵具体职责流程图流程说明模板表单管理制度指标类型指标名称计算公式指标定义管理建议信息化建议经验总结工作标准优化方向注：1.规范要素一般都建议体现，但根据可根具体情况调整2.例外说明是描述当流程出现例外情况使得处理原则和渠道3.文档历史可包含版本号、修改人、审核人、修改原因等例外说明管理原则数据来源统计周期文档历史标准格式的意义：用同一个规则，同一标准，才能做出同样准确、高质量的流程流程描述工具库示例流程描述工具的拖放，使得流程描述过程方便快捷确定统一的流程描述体系，制度文件体系，规范后续的描述工作，统一流程语言开发适合的流程优化方法、工具，并对核心员工进行培训，培养一批掌握流程优化方法工具的人才，并通过参与流程梳理优化工作，提高公司流程管理水平流程优化六步法流程优化研讨会方法流程优化成果汇报模版多项目管理方法流程优化宣传策略流程优化标准模版面向对象课程名称课程目的课程内容授课时间培训次数中高层《流程管理的价值》提高公司管理层对流程管理工具价值的认可度，为流程工作的持续推动争取更多决策支持流程价值启动会1次流程优化项目团队《面向行动的流程梳理优化演练》为公司培养一批掌握流程优化方法的人才，提升项目管理能力/问题解决能力/团队协作能力，从而持续提升公司创新力具体梳理优化方案及工具的实战演练，以便推进项目流程优化阶段多次各部门流程制度接口人《企业流程管理长效机制》培养一批掌握流程管理常态化运作的工具方法流程工作推进的机制方法流程架构设计阶段1次通过资料阅读+流程梳理workshop，完成现状流程的识别并找到流程优化机会名称：项目定位流程编号：2.1.3本流程共1页之第1页生效日期:流程责任部门：商业策划部责任人：商业策划部经理审核:签署：业主委员会商业策划部规划设计部门商业管理部/资产管理部成本管理部责任人讨论撰写项目定位报告项目定位报告商业物业设计要求书审批审批是否是否商业策划部经理商业策划部经理高管层/业主委员会商业策划部经理商业策划部经理SS-2.1.2商业研究和市场调研流程改造初步方案成本估算收益估算初步管理方案2.2.1委托设计与开发流程规划设计部经理商业管理部经理商业策划部经理成本管理部经理商业策划部经理高管层/业主委员会示例对流程现状绩效进行统计，明确差距并找出绩效提升的关键/瓶颈环节95518：能够在5天之内解决的案件只占一半多，难以建立良好的客户服务承诺数据来源：2015年95518投诉案件记录台账，2015年河北省分公司客户投诉登记表平均14.44中位数5众数1标准差30.82最小值0最大值270观测数1478平均5.77中位数5众数6标准差4.27最小值0最大值24观测数290百分点（单位：天）统计样本：95518专线2015年4-12月的投诉案件记录，不含当天化解客户服务部：能在5天之内解决的案件同样只占到一半左右统计样本：客户服务部投诉管理岗2015年投诉登记类百分点（单位：天）示例在梳理优化过程中，立足全局进行规划，但要抓住几个重点流程名称客户分级分类管理流程竞争情报管理流程、营销管理流程药品分销流程、医疗器械分销流程医院分销流程、药店分销流程……示例核心流程列表战略分析行业价值链/竞争力分析前期调研重点业务领……比如战略环境的变化，对公司转型的要求，比如业务协同的要求与核心竞争力要素相关的流程，比如客户，合作伙伴、品种、品牌、营销等核心流程流程各级所有者关注、问题流程比如进口内贸、出口等……核心流程选择维度流程优化方法一表通对流程本质重新思考流程客户流程价值及衡量标准流程起点与终点流程设计原则标杆分析参照标杆组织学习/价值链模型学习流程优化方法流程步骤是否增值环节清除E·删除彻底不增值活动，·不必要的知情权简化S·串行改并行·权责下沉或前置·活动性质分类·端到端设计流程·非核心能力外包·风险小工作尽可能事前改为事后管控·简化工具增加E·PDCA环·精细化：模板/表格/知识·流程分类分级·风险控制·服务增值整合I·组织（包括内外部）、岗位、职责、评估指标活动节点整合·共享服务自动化A·流程E化·IT整合·不同组织间IT整合步骤1√步骤2×步骤n配套方案设计组织与职责HR（培训/绩效）其他（工具等）由咨询顾问召集相关岗位代表群策群力讨论，对部分核心流程进行优化根据优化结果，形成规范化的流程图及说明文件药品销售流程商务销售流程器械销售流程流程固化，流程标准化按照事前、事后多种风险控制办法，针对不同的流程环节设计详细的控制策略风险控制措施事前控制事后控制1.职责分工2.组织优化3.授权与审批4.预算控制5.预警机制6.抽查/测试7.流程重组8.IT支撑9.规范/限制10.绩效/奖惩11.审计/核查12.分析/反馈详细控制办法流程制度结合控制策略手段、流程体系，形成重点领域的流程手册流程文件体系汇总某一具体流程文件D.将建立流程管理长效机制，来促进流程管理的能力，持续完善流程体系，从而实现卓越运营流程管理办法组织运行机制RSCACIRB行政主管BPOC3TSUB-3TGPO质量运营部质量运营部CPO流程内控部RPO问题升级问题升级汇报、述职评估与考核内控述职客户满意度企业风险管理

检查评估机制流程审计流程流程绩效评估模板流程绩效评估模板……..激励约束机制流程优化项目激励办法流程所有者权责利管理规范流程绩效考核制度……..示例《流程长效机制管理手册》流程文件管理的工具与方法流程规划的工具与方法流程梳理的工具与方法流程优化的工具与方法流程E化的工具与方法流程审计的工具与方法

流程穿越的工具与方法E.我们在分析核心流程节点IT支撑的现状的基础上，提出流程E化方案，使IT系统更好