医疗质量成本管控的KPI体系设计

医疗质量成本管控的KPI体系设计演讲人04/医疗质量成本管控KPI体系设计的基本原则03/医疗质量成本的内涵解析与分类框架02/引言：医疗质量成本管控的时代命题与KPI体系的核心价值01/医疗质量成本管控的KPI体系设计06/KPI体系的实施保障与动态优化机制05/医疗质量成本管控KPI体系的具体设计维度与指标体系07/结论：回归医疗本质，以KPI体系驱动质量与成本的双赢目录01医疗质量成本管控的KPI体系设计02引言：医疗质量成本管控的时代命题与KPI体系的核心价值医疗行业转型对质量成本管控的新要求在参与某三甲医院成本管控项目时，我曾遇到一个令人深思的案例：骨科因追求手术量，忽视了术后康复规范，导致30天内再入院率从5%升至12%，不仅增加了医保拒付成本，更让患者对医院信任度骤降。这背后折射出的是医疗行业从“规模扩张”向“质量效益”转型的迫切性——随着DRG/DIP支付方式改革全面推开、医保基金“结余留用”政策落地，医院必须在“保证质量”与“控制成本”间找到平衡点。质量是医疗的生命线，成本是医院的生存线，而二者的协同管控，已成为医院精细化管理的核心命题。质量成本管控的内涵与管控逻辑医疗质量成本并非简单的“质量投入”或“成本支出”，而是指“为确保和提升医疗服务质量而发生的全部成本，以及因质量不达标导致的损失成本”。其管控逻辑遵循“预防-监控-改进”的闭环：通过事前预防投入（如培训、质控）降低事中鉴定成本（如检查、审核）和事后损失成本（如纠纷、赔偿），最终实现“总质量成本最小化”。我曾见过一家医院，将感控培训投入从每年20万元增至50万元，但术后感染率从4.3%降至1.8%，全年减少感染治疗成本约180万元，这正是“预防成本投入→损失成本下降→总成本优化”的典型路径。KPI体系：从“经验管理”到“数据驱动”的关键抓手传统的医疗质量管控多依赖“事后检查”和“经验判断”，如“这个月病历抽查合格率不高，要加强管理”，但缺乏具体抓手和量化标准。而KPI（KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标）体系通过“可量化、可考核、可追溯”的指标设计，将抽象的“质量”与“成本”转化为具体行动方向。例如，将“合理用药率”设定为≥90%，而非笼统要求“合理用药”，科室便能明确整改方向——是加强处方审核，还是优化用药培训？这种“数据驱动”的管理模式，正是破解“质量与成本二元对立”的核心工具。03医疗质量成本的内涵解析与分类框架医疗质量成本的定义与核心特征基于ISO9001质量管理体系和医疗行业特殊性，医疗质量成本可定义为：“医院为满足患者健康需求、符合医疗规范要求而发生的必要质量投入，以及因质量不达标导致的资源浪费与声誉损失。”其核心特征有三：一是多维度关联性，如“抗生素使用强度”既影响医疗质量（耐药性风险），又影响成本（药品支出）；二是时滞性，预防成本的投入可能需6-12个月才能体现为损失成本的下降；三是隐性成本占比高，如医护因差错导致的时间损耗、职业倦怠等隐性成本，往往是显性成本的3-5倍（根据美国医疗质量协会研究数据）。医疗质量成本的四大构成维度医疗质量成本可分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本四大类，其“投入-产出”逻辑如下图所示（此处可想象为“漏斗模型”：预防成本是“漏斗宽口”，鉴定成本是“漏斗过滤层”，损失成本是“漏斗下端的浪费”）。医疗质量成本的四大构成维度预防成本：事前投入的“价值杠杆”（1）定义与范围：指为防止质量缺陷发生而提前投入的成本，包括员工培训、质控体系建设、流程优化、风险预警等。例如，某医院为降低手术差错，投入30万元建立“手术安全核查智能提醒系统”，这30万元即属于预防成本。（2）典型案例：我曾调研的某心血管内科，通过每月开展“急性心梗救治流程”模拟培训（投入培训费8万元/年），将“门球时间”（患者入院到球囊扩张时间）从平均90分钟缩短至65分钟，不仅降低了患者死亡率，还减少了因超时产生的医保扣款（约15万元/年），预防成本的投入产出比达到1:2.9。医疗质量成本的四大构成维度鉴定成本：质量监控的“安全阀”（1）定义与范围：指为评估产品质量是否符合标准而发生的成本，包括设备检测、病历质控、第三方评估、患者满意度调查等。例如，医院每月对100份病历进行抽样质控，质控人员的工资、质控系统的维护费用均属鉴定成本。（2）数据陷阱：过度鉴定会导致“为检查而检查”。我曾见过某医院要求护士每小时记录1次患者体温，不仅增加了护士工作量（隐性成本），还因记录过多导致关键信息被淹没。因此，鉴定成本需遵循“必要性和有效性”原则，避免“过度质控”。医疗质量成本的四大构成维度内部损失成本：系统失效的“自损”（1）定义与范围：指在医疗服务过程中，因质量不达标导致的内部资源浪费，包括返修（如手术后再清创）、差错处理（如用药错误的补救）、纠纷院内调解等。例如，某医院因手术器械准备不全，导致3台手术延迟，产生的器械消毒重复成本、医护人员加班成本即属内部损失成本。（2）隐性成本：更值得关注的是“隐性损失”，如医护人员因差错产生的心理压力，可能导致后续工作效率下降、离职率上升。某研究显示，每发生1起严重医疗差错，医护团队的隐性成本（如培训替代人员、团队氛围受损）可达显性成本的2-3倍。医疗质量成本的四大构成维度外部损失成本：信任危机的“放大器”（1）定义与范围：指患者出院后因质量问题产生的外部损失，包括医疗赔偿、医保拒付、声誉损失、患者流失等。例如，某医院因漏诊导致患者病情恶化，法院判决赔偿50万元，同时该事件被媒体报道，导致门诊量下降15%，这50万元赔偿及下降的门诊收入即属外部损失成本。（2）长期影响：外部损失成本对医院品牌的侵蚀是“非线性”的。我曾参与过一起医疗纠纷处理，患者最终获赔20万元，但后续通过患者满意度调查发现，该事件导致周边社区500余名患者“转院”，按每名患者年均消费5000元计算，隐性损失达250万元，远超直接赔偿金额。04医疗质量成本管控KPI体系设计的基本原则SMART原则：KPI设计的“黄金法则”KPI指标若脱离“SMART”原则，便会沦为“纸上谈兵”。具体而言：1.具体性（Specific）：指标需清晰指向具体行为，避免“提升医疗质量”这类模糊表述。例如，将“提升医疗质量”细化为“降低Ⅰ类切口手术感染率至1.5%以下”，而非笼统要求“减少感染”。2.可衡量性（Measurable）：指标需有量化标准，如“门诊处方合格率≥95%”，而非“提高处方合格率”。对于难以量化的指标（如“沟通满意度”），可采用Likert5级评分法（1-5分）并设定“平均分≥4.0分”的标准。3.可实现性（Achievable）：目标设定需基于历史数据和现实条件。例如，某医院“平均住院日”为8.5天，若目标设定为“5天”，显然不切实际；但若设定为“7.5天”（年降幅5%），则可通过优化流程实现。SMART原则：KPI设计的“黄金法则”4.相关性（Relevant）：指标需与医院战略强关联。若医院战略为“打造肿瘤诊疗中心”，则“化疗患者骨髓抑制发生率”比“普通患者候诊时间”更相关。5.时限性（Time-bound）：明确指标完成的时间节点，如“2024年Q3前将‘30天再入院率’从12%降至10%”。医疗行业特殊性原则医疗行业的“生命健康属性”决定了KPI设计需遵循以下特殊原则：医疗行业特殊性原则以患者为中心：outcomes导向而非过程导向（1）患者安全指标优先于运营效率指标。例如，“手术并发症发生率”的权重应高于“手术接台间隔时间”，因为前者直接关系到患者生命安全。我曾见过某医院为提高手术量，缩短接台时间至15分钟（低于行业标准的30分钟），导致术前准备不充分，术后并发症率上升2个百分点，最终得不偿失。（2）将患者体验转化为可量化的“情感成本”指标。例如，“患者投诉率”不仅是质量指标，更是“情感成本”的直接体现——每起投诉背后，可能隐藏着10名未投诉但对该医院失去信任的患者（根据“冰山理论”）。医疗行业特殊性原则全流程覆盖：从门诊到随访的闭环管理（2）中端监控：如“临床路径入径率”（进入临床路径的病例数/总病例数≥70%）；在右侧编辑区输入内容（3）后端改进：如“30天电话随访率”（出院后30天内完成随访的患者比例≥90%）。只有全流程覆盖，才能避免“门诊挂号难、住院排队久、出院无人管”的碎片化问题。（1）前端预防：如“健康宣教覆盖率”（门诊医生对患者进行疾病预防指导的比例≥80%）；在右侧编辑区输入内容医疗服务是一个连续过程，KPI需覆盖“门诊-住院-出院-随访”全流程：在右侧编辑区输入内容医疗行业特殊性原则动态调整性：适应政策与环境的迭代医疗政策（如医保支付）、技术环境（如AI辅助诊断）、患者需求（如互联网医疗）均在变化，KPI体系需“与时俱进”：01（1）政策响应：DRG/DIP支付下，需新增“单病种成本控制达标率”（成本控制在支付标准内的病种比例≥80%）；02（2）技术适配：随着AI影像诊断的普及，可新增“AI辅助诊断符合率”（AI诊断结果与专家诊断结果的一致率≥95%）；03（3）需求导向：后疫情时代，患者对“互联网诊疗”需求增加，可新增“线上复诊率”（线上复诊人次/总复诊人次≥30%）。04医疗行业特殊性原则多维度平衡：避免“按下葫芦浮起瓢”质量与成本、短期效益与长期可持续性需平衡，避免“唯指标论”：（1）质量与成本平衡：若仅考核“次均费用”，科室可能减少必要检查（如为节省成本不做CT），导致漏诊率上升；若同时考核“合理检查率”（符合指南的检查比例≥90%），则能平衡成本与质量。（2）短期与长期平衡：为降低“当期成本”，减少员工培训（预防成本），虽然短期成本下降，但长期可能导致差错率上升（损失成本增加）。因此，需设置“人均年培训学时”（≥36学时）等长期指标。05医疗质量成本管控KPI体系的具体设计维度与指标体系医疗质量成本管控KPI体系的具体设计维度与指标体系基于上述原则，医疗质量成本管控KPI体系可划分为五大维度：医疗质量、成本控制、患者体验、流程效率、可持续发展。每个维度下设一级指标、二级指标、三级指标，形成“目标-路径-行动”的层级体系。医疗质量维度：疗效与安全的“硬约束”医疗质量是KPI体系的“基石”，直接关系到患者生命健康，需设置“诊疗规范性”“诊疗效果”两个一级指标，核心是“做对的事”和“把事做对”。医疗质量维度：疗效与安全的“硬约束”二级指标：临床路径入径率-定义：进入临床路径管理的病例数/同期总病例数×100%（临床路径是针对特定病种制定的标准化诊疗方案）。1-数据来源：HIS系统临床路径模块（自动抓取入径病例数）。2-目标值参考：国家三级医院评审标准要求≥70%；某三甲医院通过将路径入径率与科室绩效挂钩，从65%提升至82%。3-考核周期：月度（每月通报，季度汇总）。4医疗质量维度：疗效与安全的“硬约束”二级指标：合理用药率-定义：符合《处方管理办法》《抗菌药物临床应用指导原则》的处方数/总处方数×100%。-细分指标：-门诊处方合格率（≥95%）：包括药品用法用量、相互作用、配伍禁忌等；-住院患者抗菌药物使用率（≤60%）：综合医院≤60%，外科≤40%（Ⅰ类切口手术≤30%）；-抗菌药物使用强度（DDDs≤40DDDs/100人天）：DDDs=总用药量/DDDDefinedDailyDose，每日约定剂量。-数据来源：合理用药管理系统（自动审核处方并标记不合理用药）。医疗质量维度：疗效与安全的“硬约束”二级指标：医疗安全（不良）事件发生率-定义：Ⅰ-Ⅳ级医疗安全事件例数/同期出院患者数×100%（Ⅰ级：造成患者死亡；Ⅱ级：造成患者重度残疾；Ⅲ级：造成患者中度残疾；Ⅳ级：造成患者轻度残疾）。-权重设置：Ⅰ级事件“一票否决”（科室当期绩效为0），Ⅱ级事件扣减科室绩效20%，Ⅲ级事件扣减10%，Ⅳ级事件扣减5%。-数据来源：医疗安全（不良）事件报告系统（鼓励主动上报，非惩罚性）。医疗质量维度：疗效与安全的“硬约束”二级指标：术后并发症发生率01-定义：发生术后并发症的患者数/同期手术患者数×100%（并发症包括切口感染、出血、脏器损伤等）。02-细分指标：按手术等级划分（四级手术并发症率≤3%，三级≤2%，二级≤1%，一级≤0.5%），体现“高风险高要求”。03-数据来源：病案首页手术并发症编码（ICD-10编码）。医疗质量维度：疗效与安全的“硬约束”二级指标：30天再入院率-定义：患者出院后30天内因相同或相关疾病再次入院的比例（排除计划性再入院，如肿瘤化疗）。01-临床意义：反映诊疗连续性和疾病管理效果，是评价医疗质量的重要指标。02-目标值：综合医院≤8%，某医院通过建立“出院患者随访档案”，将30天再入院率从10%降至7.5%。03医疗质量维度：疗效与安全的“硬约束”二级指标：患者死亡率（特定病种）-数据来源：病案首页主要诊断编码+死亡病例登记系统。-标杆对比：与国家单病种质量指标库对标（如急性心肌梗死30天死亡率≤5%）。-定义：某病种（如急性心肌梗死、脑卒中）死亡患者数/该病种收治患者数×100%。CBA成本控制维度：效率与效益的“精算师”成本控制不是“简单的省钱”，而是“花对钱”，需通过“成本结构优化”“成本效益提升”两个一级指标，实现“降本增效”。成本控制维度：效率与效益的“精算师”二级指标：可控成本占比231-定义：（人员经费+药品耗材+管理费用）/总医疗成本×100%（可控成本指可通过管理手段调整的成本）。-控制目标：逐年下降（年降幅≥2%），某医院通过集中采购高值耗材，将可控成本占比从68%降至62%。-管理意义：区分固定成本（如设备折旧）与变动成本（如药品），优先优化变动成本。成本控制维度：效率与效益的“精算师”二级指标：百元医疗收入卫生材料消耗-定义：卫生材料支出/医疗总收入×100元（反映高值耗材使用效率）。-行业对标：根据《中国卫生健康统计年鉴》，三级医院平均为35-40元，某医院通过开展“高值耗材专项整治”，从42元降至35元。成本控制维度：效率与效益的“精算师”二级指标：次均费用增长率-定义：（本期次均费用-上期次均费用）/上期次均费用×100%（次均费用=医疗总收入/出院患者数）。-红线控制：低于医保支付增幅（如DRG支付下≤3%），避免“费用增长超医保支付，医院亏损”的情况。成本控制维度：效率与效益的“精算师”二级指标：单病种成本控制达标率010203-定义：成本控制在DRG/DIP支付标准内的病种数/总病种数×100%。-数据来源：医保结算清单+成本核算系统（需实现数据对接，自动计算病种成本）。-激励机制：对达标科室给予“医保结余留成”（如结余部分的50%用于科室绩效），某医院实施后，单病种成本达标率从60%提升至85%。成本控制维度：效率与效益的“精算师”二级指标：设备使用效率21-定义：设备实际使用时间/额定可用时间×100%（额定可用时间=24小时-维护保养时间）。-成本逻辑：设备折旧成本固定，使用率越高，单位成本越低（如某MRI设备年折旧100万元，使用率50%时，每检查单位成本分摊2000元；使用率80%时，分摊1250元）。-重点监测：大型设备（如MRI、CT、DSA）使用率≥75%，中小型设备（如超声、胃镜）使用率≥60%。3患者体验维度：情感与感知的“温度计”医疗不仅是“治病”，更是“治人”，患者体验直接影响医院口碑和患者忠诚度，需通过“服务响应性”“沟通满意度”两个一级指标，体现“人文关怀”。患者体验维度：情感与感知的“温度计”二级指标：门诊平均候诊时间-定义：患者从签到到就诊的平均时长（包括挂号、候诊、就诊环节）。-目标值：三级医院≤30分钟，某医院通过“分时段预约+智慧导诊系统”，将候诊时间从45分钟缩短至28分钟。患者体验维度：情感与感知的“温度计”二级指标：检查报告获取时间-定义：开单到出具报告的平均间隔（急诊、普通门诊/住院分开统计）。-关键指标：急诊（如血常规、心电图）≤30分钟，普通（如CT、MRI）≤24小时，病理报告≤7个工作日。患者体验维度：情感与感知的“温度计”二级指标：投诉处理及时率-定义：24小时内响应（联系患者、了解情况）的投诉数/总投诉数×100%。-情感成本：及时响应可降低患者不满情绪，某医院将投诉处理及时率从60%提升至90%，投诉升级率（从投诉转为诉讼/媒体报道）从15%降至5%。患者体验维度：情感与感知的“温度计”二级指标：医患沟通知晓率-定义：患者对“诊疗方案、预期风险、医疗费用”知晓的比例（通过出院前问卷调查）。01-测量方法：采用“是否知晓”二分类问题，知晓率≥90%。02-价值关联：某调查显示，因沟通不导致的医疗纠纷占比达35%，提升沟通知晓率可显著降低纠纷成本。03患者体验维度：情感与感知的“温度计”二级指标：住院患者满意度评分-定义：包括“医护态度、环境舒适度、饮食质量、隐私保护”等维度的综合评分（Likert5级评分，1分=非常不满意，5分=非常满意）。-数据来源：第三方满意度调查机构（避免本院自评偏差），目标值≥4.2分（满分5分）。流程效率维度：时间与资源的“优化器”流程效率直接影响医疗资源的利用效率和患者等待时间，需通过“住院流程效率”“手术流程效率”两个一级指标，实现“流程再造”。流程效率维度：时间与资源的“优化器”二级指标：平均住院日-定义：总住院日数/出院患者数（反映住院周转速度）。-病种差异：制定不同病种标准住院日（如单纯性阑尾炎≤7天，肺炎≤10天），避免“一刀切”。-成本影响：某医院将平均住院日从9.5天缩短至8.0天，全年多收治患者1200人次，增加收入约2400万元，同时减少药品、护理成本约800万元。流程效率维度：时间与资源的“优化器”二级指标：床位周转率-定义：出院患者数/平均开放床位数×100%（反映床位利用效率）。-平衡点：避免为提高周转率而提前出院（如患者未康复即出院，导致再入院），目标值≥36次/年（三级医院标准）。流程效率维度：时间与资源的“优化器”二级指标：手术接台间隔时间-定义：上一台手术结束（患者离开手术室）到下一台开始（患者进入手术室）的时间。-目标值：≤30分钟（包括手术室清洁、设备调试、患者转运等环节）。-瓶颈突破：某医院通过“麻醉科提前介入、手术室-病房协同转运”，将接台时间从45分钟缩短至25分钟，每日多开展2台手术。流程效率维度：时间与资源的“优化器”二级指标：术前等待时间-定义：患者入院到手术的平均间隔（包括术前检查、麻醉评估、术前准备）。-管理重点：优化“术前检查一站式服务”（如抽血、心电图、CT在同一区域完成），将术前等待时间从5天缩短至3天。可持续发展维度：能力与未来的“储备金”可持续发展是医院长期竞争力的保障，需通过“人才培养投入”“绿色医疗成本”两个一级指标，体现“战略眼光”。可持续发展维度：能力与未来的“储备金”二级指标：人均年培训学时-定义：医护人员年培训总学时/员工总数（包括继续教育、技能培训、人文素养培训）。-标准：≥36学时/年（国家卫健委继续教育要求），其中“医疗质量与安全”培训占比≥30%。-产出关联：某医院将人均培训学时从25小时增至40小时，医疗差错率下降18%，患者满意度提升12%。020301可持续发展维度：能力与未来的“储备金”二级指标：新技术应用成本控制-定义：新技术（如微创手术、AI辅助诊断）开展成本/预期效益比（预期效益包括缩短住院日、降低并发症率等）。-审核机制：新技术管理委员会需评估“成本回收周期”（如达芬奇机器人手术，需评估设备折旧、耗材成本与病例增加带来的收益平衡点）。可持续发展维度：能力与未来的“储备金”二级指标：单位能耗下降率-定义：（上期能耗-本期能耗）/上期能耗×100%（能耗包括水、电、气等）。-措施：更换节能设备（如LED灯、变频空调）、推广无纸化办公（如电子病历、电子处方），某医院通过改造，年能耗下降12%，节约成本约50万元。可持续发展维度：能力与未来的“储备金”二级指标：医疗废弃物处理合规率-定义：规范分类、收集、处理医疗废弃物的量/总废弃物量×100%。-风险成本：违规处理可面临环保部门罚款（最高200万元）和停业整顿，某医院通过智能废弃物回收系统，合规率达100%，连续3年通过环保检查。06KPI体系的实施保障与动态优化机制KPI体系的实施保障与动态优化机制KPI体系设计完成后，“落地实施”比“指标设计”更具挑战性。根据我的实践经验，需从组织、数据、激励、反馈四个方面构建保障体系，确保KPI“用起来、用得好”。组织保障：从“顶层设计”到“基层执行”成立KPI管理委员会（1）组成：院长任主任，分管副院长、质控科、财务科、信息科、临床科室主任任委员，确保“决策层-管理层-执行层”全覆盖。（2）职责：审定KPI指标体系、协调资源配置（如信息化建设资金）、裁决指标争议（如科室对目标值的异议）。组织保障：从“顶层设计”到“基层执行”科室KPI执行小组（1）组成：科主任任组长，护士长、质控员、骨干医生任组员，负责指标分解与落地。（2）任务：将医院级KPI分解为科室级KPI（如医院“平均住院日8.0天”，骨科分解为“7.5天”，内科分解为“8.5天”），制定月度改进计划，分析数据偏差原因。数据支撑：信息化系统的“神经中枢”“没有数据，就没有KPI”。数据采集的准确性、及时性是KPI实施的基础：数据支撑：信息化系统的“神经中枢”建设医疗质量成本数据平台（1）功能要求：实现HIS（医院信息系统）、LIS（实验室信息系统）、PACS（影像归档和通信系统）、财务系统、质控系统的数据对接，自动抓取KPI所需数据（如“临床路径入径率”从HIS抓取，“次均费用”从财务系统抓取）。（2）难点突破：多系统数据标准化是关键，例如，“手术”的定义需在各系统保持一致（HIS中的“手术编码”与PACS中的“影像报告编码”需关联），否则统计的“手术并发症率”会失真。我曾参与某医院的数据平台建设，耗时3个月统一了12个系统的数据字典，才实现“手术接台间隔时间”的自动统计。数据支撑：信息化系统的“神经中枢”实时监控与预警机制（1）设置指标阈值：根据历史数据设置“红灯-黄灯-绿灯”预警（如“次均费用增长率”≤3%绿灯，3%-5%黄灯，＞5%红灯）。（2）可视化看板：在科室护士站、院长办公室设置KPI看板，实时显示科室级、医院级指标完成情况，例如，骨科主任可通过看板看到“本周平均住院日7.8天，较目标值7.5天多0.3天”，立即组织科室分析原因（如术后康复流程延迟）。考核激励机制：从“被动执行”到“主动改进”KPI若与考核脱节，便会成为“稻草人”。需建立“奖惩分明、正向引导”的激励机制：考核激励机制：从“被动执行”到“主动改进”绩效分配挂钩（1）权重设计：建议质量指标占50%（如医疗安全、诊疗效果）、成本控制占30%（如次均费用、百元耗材消耗）、患者体验占20%（如满意度、沟通知晓率），体现“质量优先”。（2）差异化考核：临床科室与医技科室指标侧重点不同（临床科室侧重“医疗质量”“成本控制”，医技科室侧重“报告及时率”“设备使用效率”）。考核激励机制：从“被动执行”到“主动改进”奖惩并举的导向（1）正向激励：KPI排名前20%的科室，给予绩效奖励（如当期绩效上浮10%），并授予“质量成本管控优秀科室”称号。（2）负向约束：连续3个月KPI不达标的科室，科主任需向管理委员会提交整改报告，扣减科室绩效5%-10%；对因主观原因导致严重质量事件的科室（如手术重大差错），实行“一票否决”。反馈与优化：PDCA循环的“医疗实践”KPI体系不是“一成不变”的，需通过“PDCA循环”（计划-执行-检查-处理）持续优化：反馈与优化：PDCA循环的“医疗实践”季度KPI分析会（1）会议流程：质控科通报全院KPI完成情况→