医院人力成本管控中的精细化管理工具

医院人力成本管控中的精细化管理工具演讲人01医院人力成本管控中的精细化管理工具02引言：医院人力成本管控的现实困境与精细化转型的必然性03基于数据驱动的成本核算与分析工具：构建管控的“数字地基”04绩效导向的激励约束工具：激活“降本增效”的内生动力05持续改进的PDCA循环工具：推动管控效能“螺旋式上升”06结论：精细化管理工具赋能医院人力成本“价值创造”目录01医院人力成本管控中的精细化管理工具02引言：医院人力成本管控的现实困境与精细化转型的必然性引言：医院人力成本管控的现实困境与精细化转型的必然性在公立医院高质量发展的时代背景下，人力成本作为医院运营总成本的核心组成部分（通常占比30%-50%），其管控效能直接关系到医院的资源配置效率、服务质量可持续性以及战略目标的实现。然而，长期以来，我国医院人力成本管控普遍面临“三重三轻”的困境：重总量控制轻结构优化、重事后核算轻事前预警、重经验判断轻数据驱动。例如，某三甲医院曾因缺乏科学的岗位价值评估，导致行政后勤人员占比超标15%，而重点专科医护人员的薪酬竞争力不足，人才流失率逐年攀升；某县级医院在DRG支付改革后，因未建立人力成本与业务量的动态关联模型，出现“为控成本而减员”的现象，反而推高了平均住院日，引发医保扣款。这些案例折射出传统粗放式管控模式的局限性——将人力成本视为单纯的“支出项”而非“投资项”，忽视了人力资本与服务价值、运营效率的内在逻辑。引言：医院人力成本管控的现实困境与精细化转型的必然性精细化管理工具的本质，是通过数据化、标准化、动态化的管理手段，将人力成本管控从“经验驱动”转向“数据驱动”，从“被动应对”转向“主动规划”，最终实现“降本增效”与“价值创造”的平衡。作为医院运营管理的实践者，我在参与某省级医学中心的人力成本优化项目时深刻体会到：精细化管理工具不是简单的“成本削减工具箱”，而是连接战略目标、资源配置与员工价值的核心纽带。本文将结合行业实践经验，系统梳理医院人力成本管控中的精细化管理工具体系，为医院管理者提供可落地的操作路径。03基于数据驱动的成本核算与分析工具：构建管控的“数字地基”基于数据驱动的成本核算与分析工具：构建管控的“数字地基”数据是精细化管理的基础。没有精准、全面的数据支撑，人力成本管控将沦为“纸上谈兵”。基于数据驱动的成本核算与分析工具，旨在通过数据标准化、核算精细化、分析多维化，为管控决策提供“导航仪”。人力成本数据的标准化与全口径采集人力成本数据的标准化是避免“数据孤岛”和“统计口径不一”的前提。医院人力成本不仅包括显性的“薪酬支出”（基本工资、绩效工资、津补贴等），还需涵盖隐性的“附加成本”（社保公积金、培训费用、离职成本、职业健康支出等）。根据《医院财务制度》及行业实践，需建立“三级数据分类体系”：人力成本数据的标准化与全口径采集一级分类：直接成本与间接成本-直接成本：可直接归属至具体科室或岗位的成本，如临床科室的医护人员工资、手术提成等；-间接成本：需通过分摊计入的成本，如行政管理人员薪酬、院级培训费用等，分摊依据可按科室收入占比、人员数量或工时占比等维度设定。人力成本数据的标准化与全口径采集二级分类：固定成本与变动成本-固定成本：与业务量波动关联度低的成本，如基本工资、固定资产折旧中与人力相关的部分；-变动成本：随业务量变化的成本，如绩效工资（按工作量计提）、加班费等。人力成本数据的标准化与全口径采集三级分类：可控成本与不可控成本-可控成本：科室或管理者可通过行为影响的成本，如加班费、培训费；-不可控成本：政策或外部环境约束的成本，如社保缴费基数（按当地政策核定）。在数据采集层面，需打通HR系统、财务系统、绩效系统、业务系统（如HIS、EMR）的数据接口，实现“一次录入、多系统共享”。例如，某医院通过API接口整合四大系统，将医护人员的“门急诊量”“手术台次”等业务数据与“绩效工资”“奖金发放”数据自动关联，避免了人工统计的误差，数据采集效率提升60%。精细化成本核算方法：从“粗分摊”到“精准溯源”传统人力成本核算多采用“人头数均摊法”，无法反映不同科室、岗位、病种的实际成本消耗。精细化核算工具需引入作业成本法（ABC法）和病种成本核算，实现成本与业务活动的精准匹配。精细化成本核算方法：从“粗分摊”到“精准溯源”作业成本法（ABC法）的应用1ABC法的核心逻辑是“作业消耗资源，产品消耗作业”。在医院人力成本管控中，可按“科室-岗位-作业”三级路径核算：2-第一步：识别核心作业。例如，临床科室的作业可分为“门诊接诊”“住院管理”“手术配合”“病历书写”等；3-第二步：归集作业资源消耗。将人力成本分配至具体作业，如“手术配合”作业消耗的护士人力成本，包括基本工资、绩效工资（按手术台次计提）、培训费等；4-第三步：计算作业成本动因率。例如，“手术配合”作业的成本动因为“手术台次”，动因率=该作业总人力成本÷总手术台次，进而可计算出单台手术的护士人力成本。精细化成本核算方法：从“粗分摊”到“精准溯源”作业成本法（ABC法）的应用某三甲医院应用ABC法后，发现心血管内科的单台介入手术人力成本比神经外科高18%，主要原因是前者护士需额外学习造影剂过敏处理专项技能，培训成本和绩效工资更高。基于此，医院调整了绩效分配方案，将“技能培训投入”纳入考核指标，避免了“一刀切”的薪酬标准。精细化成本核算方法：从“粗分摊”到“精准溯源”病种成本核算的联动在DRG/DIP支付改革背景下，需将人力成本与病种关联，分析不同病种的“人力成本收益率”。例如，通过核算“阑尾炎切除术”的病种成本，包含医生（主刀、助手）、护士（术前、术后、病房）、麻醉师等全流程人力成本，结合该病种的医保支付标准，可判断“人力成本是否超支”“哪些环节存在优化空间”。某医院通过病种成本核算，发现“胆结石手术”的术前检查环节人力成本占比过高（达35%），原因是检验科与临床科室沟通不畅，重复检查较多。通过流程优化，该环节人力成本降至22%，病种收益率提升12%。多维度成本分析工具：挖掘“异常波动”背后的深层原因数据核算的最终目的是为决策提供依据。需建立“趋势分析+结构分析+标杆分析+敏感性分析”四位一体的分析体系，实现“异常早发现、原因深挖潜”。多维度成本分析工具：挖掘“异常波动”背后的深层原因趋势分析：动态追踪成本变化轨迹通过折线图、柱状图等可视化工具，分析人力成本总额、人均成本、成本占比等指标的月度/季度/年度趋势。例如，若某科室连续3个月人均成本环比增长10%，需结合业务量变化判断：是业务量增长（如门诊量增加）导致的合理增长，还是人员冗余或薪酬标准异常导致的非合理增长。多维度成本分析工具：挖掘“异常波动”背后的深层原因结构分析：定位成本优化的“关键少数”通过饼图、帕累托图分析人力成本的结构占比，识别“关键少数”成本项。例如，某医院行政后勤人员人力成本占总人力成本的25%，但仅贡献了15%的业务收入；而临床科室人员成本占比65%，贡献了80%的业务收入。据此，医院启动行政后勤岗位精简，将10%的行政人员转岗至临床辅助岗位，人力成本结构优化至“临床70%、行政20%、其他10%”。多维度成本分析工具：挖掘“异常波动”背后的深层原因标杆分析：对标行业先进找差距选取同级别、同类型医院作为标杆，对比人均业务收入、人力成本占比、床护比等指标。例如，某医院通过标杆分析发现，本院的“人均年门急诊量”为800人次，而标杆医院为1200人次，差距主要体现在门诊流程效率低（挂号、缴费、取药环节等待时间长）。通过增加导诊人员、优化智能分诊系统，人均门急诊量提升至1100人次，人力成本投入产出比提高25%。多维度成本分析工具：挖掘“异常波动”背后的深层原因敏感性分析：预判政策与业务变动的影响通过建立“人力成本-业务量-政策参数”的敏感性模型，预判外部变化对成本的影响。例如，若当地社保缴费基数上调10%，测算医院总人力成本将增加多少；若某科室业务量下降20%，人力成本是否会出现“刚性支出”风险。某医院通过敏感性分析，提前3个月预测到“退休潮”导致的科室人员短缺风险，通过“返聘专家+招聘应届生”的组合策略，避免了因临时招聘导致的人力成本激增。三、以岗位价值为核心的优化配置工具：破解“人岗不匹配”的结构性矛盾人力成本管控的核心是“人”的配置优化。传统“因人设岗”“论资排辈”的模式，导致高价值岗位人员不足、低价值岗位冗余，人力成本“该花的没花好，不该花的却浪费”。以岗位价值为核心的优化配置工具，通过岗位价值评估、定岗定编科学化、弹性排班与多岗位管理，实现“岗得其人、人尽其才、成本最优”。岗位价值评估：构建“价值导向”的薪酬公平体系岗位价值评估是解决“同工不同酬”“不同工却同酬”的基础，需从“知识技能、责任强度、工作环境、风险系数”四个维度，量化岗位的相对价值。实践中，因素计点法（点数法）是最常用且科学的方法，具体步骤如下：岗位价值评估：构建“价值导向”的薪酬公平体系建立评估指标体系与权重表1医院岗位价值评估指标体系示例|----------|------------|----------|------------|根据医院岗位特点，设置一级指标（4个）和二级指标（12个），并赋予相应权重（见表1）。|一级指标|权重（%）|二级指标|权重（%）||知识技能|30|学历要求|10||||专业知识|10|010203040506岗位价值评估：构建“价值导向”的薪酬公平体系|||技能培训|5||||工作经验|5|01|责任强度|35|决策责任|15|02|||风险责任|10|03|||管理责任|10|04|工作环境|20|工作时长|8|05|||劳动强度|7|06|||环境舒适度|5|07|风险系数|15|医疗纠纷风险|10|08|||职业暴露风险|5|09岗位价值评估：构建“价值导向”的薪酬公平体系指标量化与评分每个二级指标分为5个等级（1-5分），根据岗位实际表现打分。例如，“决策责任”指标中，“承担科室重大决策（如引进新技术、制定科室规划）”得5分，“参与执行科室决策”得3分，“仅执行上级指令”得1分。岗位价值评估：构建“价值导向”的薪酬公平体系计算岗位总分与薪酬分位岗位总分=Σ（二级指标得分×权重），根据总分将岗位划分为5个薪酬分位（如M1为初级岗位，M5为高管岗位）。某医院通过评估发现，临床护士岗位总分为78分（M3分位），而信息科程序员岗位总分为85分（M4分位），但原薪酬标准两者差距仅10%。据此调整后，程序员薪酬上调15%，护士薪酬保持稳定，实现了“岗位价值与薪酬匹配”的公平性。定岗定编科学化：从“经验定编”到“工作量定编”定岗定编是人力配置的“总开关”，需结合医院战略、学科规划、工作量数据，避免“超编臃肿”或“缺编低效”。实践中，可采用“三维度定编法”：定岗定编科学化：从“经验定编”到“工作量定编”战略维度：基于学科发展规划定岗根据医院“重点学科建设计划”“新技术引进规划”等战略目标，设置关键岗位。例如，若计划开展“达芬奇机器人手术”，需增设“机器人手术专科医生”“机器人手术培训师”等岗位，确保人才支撑。定岗定编科学化：从“经验定编”到“工作量定编”工作量维度：基于历史数据与未来预测定编-历史数据分析：统计近3年各科室的“门急诊量”“住院人次”“手术台次”“护理时数”等指标，计算“单位工作量所需人力”。例如，某科室年均门急诊量10万人次，按“每人年接诊800人次”标准，需配置125名医生；-未来预测调整：结合业务增长计划（如明年预计门诊量增长15%）、DRG/DIP改革对工作量的影响（如病种结构调整可能导致部分科室工作量下降），动态调整定编数。定岗定编科学化：从“经验定编”到“工作量定编”政策维度：基于行业规范与标准定编严格执行国家卫健委《三级医院评审标准》等政策要求，如“床护比不低于1:0.6”“手术室护士与手术台比不低于2:1”“ICU医生与床位比不低于1:3”等，确保合规性。某医院通过“三维度定编法”，将全院岗位编制从850人调整为780人，精简70人，但重点专科（心血管内科、肿瘤科）编制反而增加15%，实现了“战略优先、效率优先、合规优先”的配置目标。弹性排班与多岗位管理：破解“忙闲不均”的效率瓶颈医院运营存在明显的“潮汐效应”——白天门诊高峰、夜间急诊集中、周末就诊量下降，固定排班易导致“高峰期人手不足、平峰期人手闲置”。弹性排班与多岗位管理是提升人力效率的关键工具。弹性排班与多岗位管理：破解“忙闲不均”的效率瓶颈弹性排班模型设计-工作时段弹性化：将传统“8小时制”拆分为“4+4”“6+2”等弹性班次，例如门诊护士可采用“早8点-午12点+晚4点-晚8点”的排班，覆盖早晚高峰；-人员配置动态化：根据历史数据预测每日/每时段工作量，按“1:1.2”的冗余系数配置人力，如周一上午门诊量是周一下午的1.5倍，上午配置12名医生，下午配置8名医生；-跨科室支援机制：建立“科室人力池”，在高峰期（如流感季急诊科、节假日体检中心）统一调配闲置科室人员。例如，某医院在冬季流感期间，从行政科室抽调10名具备医学背景的人员，经简单培训后参与预检分诊，缓解了急诊科人手紧张问题。弹性排班与多岗位管理：破解“忙闲不均”的效率瓶颈多岗位能力培养推行“一专多能、一岗多证”培训，培养复合型人才。例如：01-护士可培训“心电图操作”“导尿术”“静脉采血”等基础技能，在病房、门诊、体检中心多岗位轮岗；02-医生可培训“超声引导穿刺”“内镜操作”等辅助技能，在手术台与辅助岗位灵活调配。03某医院通过多岗位培训，使手术室护士的“辅助手术时间占比”从40%提升至60%，减少了专职器械护士的配置需求，人力成本降低12%。0404绩效导向的激励约束工具：激活“降本增效”的内生动力绩效导向的激励约束工具：激活“降本增效”的内生动力人力成本管控不是“简单砍成本”，而是通过科学的绩效设计，引导员工“主动降本、主动增效”。绩效导向的激励约束工具，需平衡“财务指标与非财务指标”“短期激励与长期激励”“个人绩效与团队协作”，避免“唯绩效论”导致的负面效应（如推诿患者、过度医疗）。（一）绩效指标设计：构建“平衡计分卡+DRG/DIP”的双维指标体系传统绩效考核多侧重“业务量”（如门诊量、手术量），易导致“重数量轻质量”“重收入轻成本”。精细化管理工具需引入平衡计分卡（BSC）和DRG/DIP绩效核算，实现“财务、客户、内部流程、学习与成长”四维度平衡，以及“病种成本、治疗质量、效率”的联动。平衡计分卡（BSC）维度设计-财务维度：科室人力成本控制率（=实际人力成本÷预算人力成本）、人均业务收入（=科室业务收入÷科室人数）；-客户维度：患者满意度（含服务态度、等待时间、治疗效果等指标）、投诉率；-内部流程维度：平均住院日、病床使用率、医疗纠纷发生率；-学习与成长维度：员工培训完成率、科研成果（论文、专利）、人才流失率。2.DRG/DIP绩效核算：从“按量付费”到“按价值付费”在DRG/DIP支付改革下，绩效指标需与病种成本、疗效深度绑定：-病种成本指标：DRG/DIP组病例加权成本（CMI）、费用消耗指数（反映资源消耗水平）、时间消耗指数（反映住院效率）；-质量指标：低风险组死亡率、术后并发症发生率、重返手术率；平衡计分卡（BSC）维度设计-效率指标：DRG/DIP组权重数（反映治疗难度）、时间指数（=实际住院日÷标准住院日）。例如，某医院将“DRG组病例成本”与科室绩效挂钩，若某病例成本低于标准成本的10%，科室提取节约部分的5%作为奖励；若超支10%，则扣减绩效的3%。这一机制促使临床医生主动优化诊疗方案，减少不必要的检查和药品使用，某季度全院病例平均成本下降8%。平衡计分卡（BSC）维度设计差异化薪酬体系：向“价值创造者”倾斜，兼顾内部公平差异化薪酬体系的核心是“以岗定薪、以能定薪、以绩定薪”，避免“大锅饭”导致的“激励不足”和“平均主义”。需建立“基础工资+绩效工资+专项奖励”的三元薪酬结构：基础工资：保障基本生活，体现岗位价值基础工资占薪酬的40%-60%，根据岗位价值评估结果确定，如M5分位岗位（如学科带头人）基础工资为M1分位岗位（如保洁员）的3-5倍，保障“岗不同、薪不同”的公平性。绩效工资：突出业绩导向，强化激励约束1绩效工资占薪酬的30%-50%，与个人绩效、科室绩效、医院整体绩效挂钩。实行“阶梯式”核算：2-个人层面：根据KPI完成度（如医生的业务量、质量指标；护士的护理时数、满意度）发放，完成100%得全额，120%以上超额部分按1.2倍计提，80%以下按0.8倍计提；3-科室层面：若科室人力成本控制率≤100%、业务收入增长率≥10%，则科室整体绩效上浮5%；反之则下浮5%。专项奖励：鼓励重点突破，引导战略方向-技术创新奖：对开展新技术、新项目的团队给予一次性奖励（如开展首例“达芬奇机器人手术”奖励10万元）；-成本节约奖：对提出合理化建议并实现成本节约的员工（如优化耗材使用流程节约10万元），给予节约额5%的奖励；-长期服务奖：对服务满10年、15年、20年的员工，分别给予月度工资的5%、10%、15%的额外补贴，增强员工归属感。某医院实施差异化薪酬体系后，临床科室医生的平均绩效工资较行政科室高40%，重点专科人才流失率从12%降至5%，员工主动参与成本节约的积极性显著提升。3214专项奖励：鼓励重点突破，引导战略方向成本控制与绩效挂钩：将“成本意识”转化为“行动自觉”人力成本管控不仅是财务部门的责任，更是每个员工的“必修课”。需建立“科室-个人”两级成本控制责任制，将成本指标纳入绩效考核“一票否决”项。科室层面：实行“成本预算-执行-考核”闭环管理-每年初，财务部门与各科室签订《人力成本责任书》，明确年度人力成本预算、控制目标（如成本占比≤35%）；-每月召开成本分析会，对比科室实际成本与预算，分析差异原因（如业务量增长导致成本上升属合理，人员超编导致成本上升需整改）；-年度考核时，若科室人力成本控制率＞100%，扣减科室负责人绩效的10%-20%；若连续两年超标，对科室主任进行约谈或岗位调整。个人层面：将“成本行为”纳入绩效考核细则03-对行政人员：将“办公费节约率”“流程优化带来的成本节约额”等指标纳入考核，提出有效建议并实施的，给予额外奖励。02-对护士：将“耗材浪费率”“加班时长控制”等指标纳入考核，如某护士月度耗材浪费超过科室平均水平的10%，扣减绩效5%；01-对医生：将“不合理检查率”“药品占比”“耗材占比”等指标纳入考核，超标准部分扣减绩效；04某医院通过“成本-绩效”挂钩机制，全院办公费同比下降15%，耗材占比从35%降至28%，员工从“要我控成本”转变为“我要控成本”。个人层面：将“成本行为”纳入绩效考核细则五、数字化赋能的动态管控工具：实现“实时监控、智能预警、敏捷响应”在数字经济时代，数字化工具是人力成本精细化管理的重要支撑。通过HR信息系统、智能排班系统、人力成本预警模型的构建，可实现人力成本的“全流程可视化、异常实时预警、策略敏捷调整”，提升管控效率与精准度。个人层面：将“成本行为”纳入绩效考核细则HR信息系统：打破“数据壁垒”，实现“一站式”管理0504020301传统HR系统多停留在“人员信息登记、薪酬核算”等基础功能，难以满足精细化管理需求。精细化HR系统需具备“六大核心模块”，实现“数据-流程-决策”的闭环：1.组织管理模块：实时维护医院组织架构、岗位设置、编制信息，支持“岗位-科室-医院”三级查询；2.人员管理模块：整合员工基本信息、合同信息、考勤信息、培训信息、绩效信息，形成“一人一档”电子档案；3.薪酬管理模块：自动计算基础工资、绩效工资、社保公积金、个税等，支持“薪酬结构自定义”“薪酬发放审批”；4.绩效管理模块：对接BSC和DRG/DIP指标，实现“目标设定-过程跟踪-考核评价-结果应用”全流程线上化；个人层面：将“成本行为”纳入绩效考核细则HR信息系统：打破“数据壁垒”，实现“一站式”管理在右侧编辑区输入内容5.考勤管理模块：对接门禁、排班系统，实时统计员工出勤、迟到、早退、加班等情况，支持“异常考勤自动预警”；某三甲医院引入精细化HR系统后，人力数据从“每月统计1次”变为“实时更新”，薪酬核算时间从3天缩短至4小时，考勤异常率从8%降至2%，为管控决策提供了及时、准确的数据支撑。6.分析决策模块：通过BI工具生成“人力成本占比”“人均业务收入”“岗位空缺率”等可视化报表，支持多维度钻取分析。个人层面：将“成本行为”纳入绩效考核细则智能排班系统：基于AI算法的“最优排班”方案传统排班依赖人工经验，易出现“人情排班”“经验偏差”。智能排班系统通过算法优化+数据驱动，实现“效率最大化、员工满意度最高化、成本最优化”。1.排班数据输入：整合科室工作量预测数据（如未来1个月门急诊量、手术台次）、员工技能数据（如“能独立操作达芬奇手术的医生”）、员工偏好数据（如“申请上夜班的时间”）、政策约束数据（如“每月加班时长不超过36小时”）；2.算法模型构建：采用“遗传算法”“模拟退火算法”等优化算法，以“人力成本最低、工作量匹配度最高、员工满意度最高”为目标函数，生成最优排班方案；3.方案动态调整：若出现临时情况（如医生突发疾病、急诊量激增），系统可自动推荐“备选人员”（如同科室休班人员、跨科室支援人员），并重新计算排班方案。某医院应用智能排班系统后，护士的“平均加班时长”从每月20小时降至8小时，排班满意度从75%提升至92%，人力成本下降10%。个人层面：将“成本行为”纳入绩效考核细则人力成本预警模型：实现“异常早发现、风险早处置”人力成本预警模型是动态管控的“雷达系统”，通过设定“阈值-触发机制-应对策略”，实现对成本异常的“主动干预”。在右侧编辑区输入内容1.预警阈值设定：根据历史数据、行业标杆、战略目标，设定三级预警阈值：-黄色预警（轻度风险）：人力成本增长率＞业务收入增长率5%但≤10%；-橙色预警（中度风险）：人力成本增长率＞业务收入增长率10%但≤15%；-红色预警（重度风险）：人力成本增长率＞业务收入增长率15%。2.触发机制：系统自动监测人力成本相关指标（如成本总额、人均成本、成本占比），在右侧编辑区输入内容个人层面：将“成本行为”纳入绩效考核细则人力成本预警模型：实现“异常早发现、风险早处置”一旦超过阈值，触发预警：-黄色预警：向人力资源部、财务部负责人发送提醒邮件，要求3个工作日内提交《异常情况说明》；-橙色预警：召开部门联席会议，分析原因（如人员超编、薪酬标准异常），制定整改措施（如精简人员、调整薪酬结构）；-红色预警：向医院领导班子提交《专项整改方案》，必要时启动“成本管控应急机制”（如暂停招聘、冻结非必要支出）。个人层面：将“成本行为”纳入绩效考核细则人力成本预警模型：实现“异常早发现、风险早处置”3.应对策略库：建立“问题-策略”对应库，例如：-“人员冗余”→岗位精简、内部转岗、自然减员；-“薪酬标准过高”→岗位价值复评、薪酬结构调整；-“业务量下滑”优化服务流程、拓展新业务、控制人力增量。某医院通过预警模型，提前2个月预警到“某新建科室人力成本超支15%”的风险，通过“暂停招聘+业务量拓展”的组合策略，将成本控制在预算范围内，避免了资金链紧张风险。05持续改进的PDCA循环工具：推动管控效能“螺旋式上升”持续改进的PDCA循环工具：推动管控效能“螺旋式上升”精细化管理工具的应用不是一蹴而就的“一次性工程”，而是需要“计划-执行-检查-处理”的持续迭代。PDCA循环工具是实现人力成本管控“动态优化、长效提升”的核心方法论，确保管控策略与医院发展同步升级。Plan（计划）：基于战略与现状，制定科学目标PDCA循环的起点是“精准的计划”，需结合医院战略目标（如“三年内人力成本占比下降5%”）、现状评估（通过数据核算与分析找出短板）、员工需求（通过调研了解员工对薪酬、工作的期望），制定“可量化、可考核、可达成、相关性、时限性”（SMART）的目标。例如，某医院基于DRG支付改革要求，制定年度人力成本管控计划：-总目标：人力成本占比从38%降至35%，人均业务收入增长12%；-分项目标：临床科室人力成本控制率≤100%，行政后勤人员精简10%，护士培训完成率≥95%；-保障措施：成立由院长任组长的“人力成本管控领导小组”，明确人力资源部、财务部、各科室职责分工，制定《岗位价值评估实施方案》《绩效指标调整方案》等配套文件。Do（执行）：分解任务，压实责任计划的执行需“目标分解到岗、责任落实到人”，通过“项目化管理”确保各项措施落地。1.任务分解：将总目标分解为“可执行的具体任务”，如“行政后勤人员精简10%”分解为“梳理行政岗位职能→合并冗余岗位→制定转岗方案→开展人员分流”；2.责任到人：每个任务明确“牵头部门”“配合部门”“完成时限”，如“岗位价值评估”由人力资源部牵头，各科室配合，6月底前完成；3.过程监控：建立“周调度、月通报”机制，通过PDCA循环看板实时展示任务进度（如“已完成”“进行中”“滞后”），对滞后任务及时预警。某医院在执行“行政后勤人员精简”任务时，通过“岗位合并+转岗培训”，成功精简35人，其中20人转岗至临床辅助岗位（如导诊、病历管理），15人办理内部退养，无一人上访，确保了执行过程的平稳有序。Check（检查）：多维评估，找出偏差执行效果的检查需“定量与定性结合、结果与过程并重”，通过“数据对比、员工访谈、第三方评估”等方式，全面评估目标达成情况，分析偏差原因。