医院成本核算精细化与预算管理融合

医院成本核算精细化与预算管理融合演讲人CONTENTS引言：医院成本核算精细化与预算管理融合的时代必然性医院成本核算精细化与预算管理的内涵解析医院成本核算精细化与预算管理融合的必要性医院成本核算精细化与预算管理融合的实践路径医院成本核算精细化与预算管理融合的挑战与应对策略结论与展望目录医院成本核算精细化与预算管理融合01引言：医院成本核算精细化与预算管理融合的时代必然性引言：医院成本核算精细化与预算管理融合的时代必然性在医药卫生体制改革纵深推进、公立医院高质量发展战略全面实施的背景下，医院运营管理正经历从“规模扩张型”向“质量效益型”的深刻转型。随着DRG/DIP支付方式改革、药品耗材零差价政策、公立医院绩效考核“国考”等政策的落地实施，医院收入增长空间持续压缩，而患者对医疗服务质量、就医体验的要求却不断提高，成本控制与资源配置效率成为医院生存与发展的核心竞争力。作为一名长期深耕医院管理领域的实践者，我曾亲眼见证多家医院因成本核算粗放、预算管理脱节而陷入困境：某三甲医院因科室成本分摊标准模糊，导致手术室成本被长期低估，预算编制时资源分配不足，最终影响重点学科发展；某县级医院因预算执行缺乏动态成本监控，全年超支率达23%，不得不削减必要的医疗设备采购资金。这些案例深刻揭示了一个现实：传统“重收入、轻成本”“重编制、轻执行”的管理模式已难以适应新时代医院发展要求，唯有将成本核算精细化与预算管理深度融合，才能实现“算清账、管好钱、用好资源”的目标。引言：医院成本核算精细化与预算管理融合的时代必然性成本核算精细化是预算管理的基础，通过精准识别、归集、分配各项成本，为预算编制提供数据支撑；预算管理则是成本核算的“指挥棒”，通过预算目标的设定、执行与考核，引导资源配置向高价值领域倾斜。两者的融合，本质上是对医院运营全流程的系统性优化，是从“事后算账”向“事前预测、事中控制、事后分析”的闭环管理转变。本文将从内涵解析、融合必要性、实践路径、挑战应对四个维度，系统探讨医院成本核算精细化与预算管理的融合策略，以期为行业管理者提供参考。02医院成本核算精细化与预算管理的内涵解析医院成本核算精细化的核心要义医院成本核算精细化，是指以“业务活动驱动成本、成本数据支撑决策”为导向，通过细化成本核算对象、优化成本分摊方法、完善成本数据体系，实现对医疗服务全流程、全要素、全周期的精准成本计量。其核心要义可概括为“三个精细化”：1.核算对象精细化：从“科室级”到“病种级+项目级+作业级”传统医院成本核算多停留在科室层面，仅能反映“某个科室花了多少钱”，难以满足精细化管理需求。精细化成本核算则要求向下延伸至最小业务单元：-病种级核算：基于DRG/DIP病种分组，核算每个病种的平均成本、结构（药品、耗材、人力、设备折旧等占比）与收益，为病种收费结构调整、临床路径优化提供依据。例如，某医院通过对前10位住院病种的成本核算，发现“急性心肌梗死”病种中耗材成本占比达62%，通过谈判采购集中带量耗材，单病种成本下降8.3%。医院成本核算精细化的核心要义-项目级核算：对医疗服务项目（如手术、检查、治疗）进行全成本核算，明确每个项目的成本构成与盈亏情况。例如，超声检查项目的成本需包括设备折旧、耗材、技师人力、水电分摊等，若核算发现某检查项目长期亏损，需分析是定价问题还是效率问题，而非简单“一刀切”取消。-作业级核算：引入作业成本法（ABC法），将医疗服务分解为“检查、治疗、护理、配送”等作业活动，归集每项作业的资源消耗，再根据作业动因（如检查次数、护理时长）分配至成本对象。例如，通过作业成本法分析发现，标本转运流程中“人工配送”作业耗时占比达45%，通过引入智能物流系统，该作业成本下降22%。医院成本核算精细化的核心要义成本分摊精细化：从“经验分摊”到“动因分摊”传统成本分摊多采用“人头数”“面积”等粗略动因，导致间接成本（如管理费用、水电费）分配失真。精细化成本核算强调“谁受益、谁承担”，通过科学识别成本动因实现精准分摊：-间接成本分摊：将行政后勤科室成本（如院办、财务科）根据“服务量动因”（如科室人数、收入金额）分摊至临床医技科室；将公共成本（如空调、电梯）根据“空间动因”（如科室面积、设备功率）分摊；将医技科室成本（如检验科、影像科）根据“服务量动因”（如检查人次、标本量）分摊至临床科室。-阶梯分摊法优化：采用“三级分摊”逻辑（行政后勤→医技科室→临床科室），避免分摊链路过长导致数据失真。例如，某医院将“科研管理费用”先按“科研项目经费”分摊至科研科室，再由科研科室根据“床位数”分摊至临床科室，确保科研成本由受益科室承担。医院成本核算精细化的核心要义数据管理精细化：从“事后统计”到“实时采集”精细化成本核算依赖高质量数据支撑，需打破“信息孤岛”，建立“业财融合”的数据采集体系：-数据标准化：统一科室编码、项目编码、物资编码等基础数据标准，确保HIS（医院信息系统）、LIS（检验信息系统）、PACS（影像信息系统）、ERP（资源计划系统）等系统数据可对接、可追溯。-实时采集：通过物联网技术（如智能耗材柜、设备能耗监测仪）实现耗材消耗、设备使用、水电能耗等数据的自动采集，减少人工录入误差；通过电子病历（EMR）自动提取诊疗数据，与成本数据关联分析。医院预算管理的核心要义医院预算管理是指医院根据战略目标和发展规划，通过预算编制、执行、监控、考核等环节，对财务资源与非财务资源进行分配、控制、考核的过程，其核心是“战略目标化、目标预算化、预算数字化、数字化行动化”。传统预算管理多采用“基数增长法”，存在“重编制、轻执行”“重财务、轻业务”等问题，而现代预算管理强调“全员、全过程、全方位”，与成本核算精细化深度融合，形成“预算引领成本、成本约束预算”的良性循环。医院预算管理的核心要义预算编制精细化：从“自上而下”到“上下结合+业务驱动”精细化预算编制需打破“财务部门闭门造车”的模式，构建“业务部门提需求、财务部门算成本、管理层定目标”的协同机制：-零基预算与滚动预算结合：对人员经费、固定资产购置等常规项目采用零基预算，逐项审核必要性；对医疗服务量、药品耗材消耗等变动项目采用滚动预算，按季度调整预算目标，适应业务变化。-业务预算先行：预算编制以业务预算为基础，如门诊/住院人次、手术台次、检查检验量等，再根据历史成本数据与效率目标，测算收入预算与成本预算。例如，某医院计划下年度开展一项新技术，需先测算设备投入、耗材成本、人力配置等业务数据，再据此编制专项预算，避免“拍脑袋”决策。医院预算管理的核心要义预算执行精细化：从“静态控制”到“动态监控+差异分析”预算执行是预算管理的“生命线”，需通过实时监控与及时分析，确保预算执行不偏离目标：-实时监控平台：建立预算执行监控系统，实时采集各科室、各项目的收入、成本数据，对比预算目标，设置“超支预警阈值”（如科室月度成本预算超支10%自动预警）。-差异分析常态化：对预算差异进行“量差分析”（如服务量未达预期导致的收入差异）与“价差分析”（如耗材价格上涨导致的成本差异），深入分析差异原因（是主观管理问题还是客观政策变化），并采取针对性措施。例如，某科室药品成本超支，需分析是“合理用药不足”还是“药品集中采购落地延迟”，而非简单削减预算。医院预算管理的核心要义预算执行精细化：从“静态控制”到“动态监控+差异分析”3.预算考核精细化：从“单一财务指标”到“财务与非财务指标结合”预算考核是预算闭环管理的关键，需建立“多维度、多层次”的考核体系，引导科室重视成本与效率：-考核指标多元化：除预算达成率、成本节约率等财务指标外，纳入病种成本控制率、设备使用率、患者满意度等非财务指标。例如，对临床科室考核“CMI值（病例组合指数）+单病种成本+床位使用率”，引导科室收治疑难重症患者的同时控制成本。-考核结果与绩效挂钩：将预算考核结果与科室绩效、科室主任评优评先、职工薪酬分配直接挂钩，形成“预算硬约束”。例如，某医院规定科室年度预算节约额的30%可用于科室绩效奖励，超支部分从下年度预算中扣除，强化科室成本意识。03医院成本核算精细化与预算管理融合的必要性政策驱动：适应医改新要求的必然选择当前，医药卫生体制改革进入“深水区”，多项政策对医院成本控制与预算管理提出明确要求：-DRG/DIP支付方式改革：实行“结余留用、超支不补”的付费机制，医院需精准核算病种成本，合理制定收费标准与预算目标，避免“亏损收治”或“高套编码”。例如，某试点城市推行DRG付费后，某医院通过对500个DRG组进行成本核算，发现其中30个组出现亏损，通过优化临床路径、谈判降低耗材成本，使亏损组降至5个，医保结余资金增加1200万元。-公立医院绩效考核：“国考”指标中的“费用控制”“收支结构”“预算管理”等，直接与医院财政补助、院长薪酬挂钩。例如，“门诊次均费用增幅”“住院次均费用增幅”需控制在合理范围，“预算完成率”“预算调整率”需符合要求，这些指标的实现依赖成本核算与预算管理的协同。政策驱动：适应医改新要求的必然选择-公立医院高质量发展评价指标：明确提出“强化预算约束”“规范成本核算”的要求，要求医院建立“以成本核算为基础、以预算管理为抓手”的运营管理体系，推动资源优化配置。管理驱动：提升医院内部管理效能的核心路径成本核算与预算管理的脱节，是医院内部管理中常见的“痛点”：-资源浪费与短缺并存：因缺乏精准成本数据，预算编制时“撒胡椒面”与“重点领域投入不足”并存。例如，某医院同时存在“普通设备重复购置”（因科室上报预算时未共享设备使用数据）与“重点学科科研经费短缺”（因成本核算未体现学科投入产出比）的问题。-成本控制责任虚化：传统成本核算仅反映科室总成本，难以区分“可控成本”与“不可控成本”，导致科室“喊冤”（如“水电费是医院统一摊销，我们无法控制”）。而精细化的成本核算可明确各成本项目的可控性，结合预算管理将成本责任落实到科室、班组甚至个人，形成“人人肩上有指标”的责任体系。管理驱动：提升医院内部管理效能的核心路径-战略落地缺乏抓手：医院战略目标（如“打造区域心血管病诊疗中心”）需通过资源投入实现，但若预算编制脱离成本数据，可能导致“战略目标喊得响，资源投入跟不上”。通过成本核算预测战略目标的资源需求，再通过预算管理保障资源落地，才能实现“战略—预算—成本—绩效”的闭环联动。价值驱动：实现医院可持续发展的关键举措在医疗资源总量不足与结构矛盾并存的背景下，医院需通过“降本增效”提升价值创造能力：-提升资源配置效率：通过成本核算识别“高成本低价值”“低成本高价值”的医疗服务项目，预算管理优先保障后者，淘汰前者。例如，某医院通过成本核算发现“康复理疗”项目收益率达35%，而“部分常规检查”项目收益率仅5%，遂将预算资源向康复理科倾斜，年增加收入800万元。-优化医疗服务价格：成本数据是医疗服务定价的重要依据，精细化的病种成本核算可为价格调整提供数据支持，医院在争取政策定价时更有底气。例如，某省开展“技术劳务类医疗服务价格调整”，医院通过提供详实的手术成本数据（如医生人力成本、手术时间占比），推动某类手术价格上调15%。价值驱动：实现医院可持续发展的关键举措-增强市场竞争力：在患者“用脚投票”的时代，医院可通过成本控制降低服务价格，同时通过预算管理保障医疗质量，形成“价格优、质量高”的竞争优势。例如，某民营医院通过精细化成本核算将单次体检成本降低20%，同时将预算的10%用于体检设备升级，吸引患者量增长30%。04医院成本核算精细化与预算管理融合的实践路径组织架构融合：建立“横向到边、纵向到底”的协同机制组织架构是融合的“骨架”，需打破部门壁垒，形成“决策层—管理层—执行层”三级联动的管理架构：组织架构融合：建立“横向到边、纵向到底”的协同机制决策层：成立成本预算管理委员会由院长任主任，分管财务、医疗、后勤的副院长任副主任，财务、医务、护理、采购、信息等部门负责人为成员，负责审定成本核算制度、预算管理政策，审批年度预算方案，协调解决重大成本与预算问题。委员会每季度召开会议，分析成本预算执行情况，调整资源配置策略。组织架构融合：建立“横向到边、纵向到底”的协同机制管理层：设置成本预算管理专职部门在财务科下设“成本预算管理部”，配备成本会计师、预算专员、数据分析员等专业人员，负责牵头制定成本核算细则、预算编制模板，组织各科室开展成本预测与预算申报，监控预算执行，开展成本分析与预算考核。同时，在医务科、护理部等业务部门设置“成本预算管理岗”，负责对接业务科室，将成本预算要求融入日常管理。组织架构融合：建立“横向到边、纵向到底”的协同机制执行层：落实科室成本预算责任制各科室成立以科主任为组长、护士长为副组长、成本核算员为成员的科室成本预算管理小组，负责本科室成本数据的日常采集、预算执行的自查、成本控制措施的落实。例如，科室成本核算员需每日核对耗材消耗与医嘱信息，每月分析成本差异原因，提出改进建议。数据基础融合：构建“业财一体”的信息化平台数据是融合的“血液”，需打通“业务数据”与“财务数据”的壁垒，实现数据实时共享与动态分析：数据基础融合：构建“业财一体”的信息化平台统一数据标准，打破“信息孤岛”-基础数据标准化：制定《医院数据编码规范》，统一科室编码（参照《全国医疗服务项目分类与代码》）、物资编码（包含规格、型号、供应商等信息）、人员编码（含科室、职称、岗位等属性），确保HIS、ERP、HRP（医院资源规划）等系统数据口径一致。-数据接口标准化：通过中间件技术实现各系统数据接口的标准化对接，例如，HIS系统将门诊/住院人次、手术信息实时传输至成本核算系统，ERP系统将采购订单、入库单、付款信息传输至预算管理系统，避免人工重复录入。数据基础融合：构建“业财一体”的信息化平台建立成本预算数据库，实现数据全生命周期管理-数据采集层：通过物联网设备（智能耗材柜、设备能耗监测仪）自动采集耗材消耗、设备使用、水电能耗等数据；通过EMR系统自动提取诊断、手术、护理等诊疗数据；通过HRP系统采集人力成本、固定资产折旧等财务数据。-数据处理层：建立数据清洗规则，对异常数据（如负数库存、逻辑矛盾数据）进行自动识别与修正；通过数据仓库技术对多源数据进行整合，形成“科室—项目—病种”等多维度的成本预算数据集市。-数据应用层：开发成本预算分析系统，提供“成本核算、预算编制、执行监控、差异分析、绩效考核”等功能模块，支持管理者按科室、项目、时间等多维度查询成本预算数据，生成可视化报表（如科室成本趋势图、预算执行预警表）。数据基础融合：构建“业财一体”的信息化平台强化数据质量控制，确保数据真实可靠-建立数据质量责任制：明确各系统数据录入科室的责任，例如，临床科室负责确保医嘱与耗材消耗一致，采购部门负责确保物资编码准确，财务部门负责确保凭证与数据一致。-开展数据质量审计：每月由成本预算管理部牵头，对关键数据（如高值耗材消耗、设备使用时长）进行抽样审计，误差率超过5%的科室需整改，并与科室绩效考核挂钩。流程融合：实现“预算—成本—绩效”闭环管理流程是融合的“脉络”，需将成本核算嵌入预算编制、执行、考核全流程，形成“事前有预测、事中有控制、事后有分析”的闭环：1.预算编制流程：以成本预测为基础，实现“目标—预算—成本”联动-步骤1：战略目标分解：根据医院年度战略目标（如“提升三四级手术占比”“降低平均住院日”），分解为具体的业务目标（如三四级手术台次增长15%、平均住院日降至7.5天）。-步骤2：成本预测：基于历史成本数据与业务目标，采用“趋势分析法”“回归分析法”预测成本。例如，根据历史数据，三四级手术每增加1台，耗材成本增加800元、人力成本增加300元，据此预测业务目标增量成本。流程融合：实现“预算—成本—绩效”闭环管理-步骤3：预算编制：业务科室根据成本预测结果，编制科室收入预算（基于服务量与收费标准）、成本预算（基于消耗定额与价格）、资本预算（基于设备购置计划）；财务部门汇总各科室预算，结合医院整体收支目标进行平衡，形成年度预算草案，提交成本预算管理委员会审批。2.预算执行流程：以成本监控为手段，实现“动态预警—及时调整”-实时监控：成本预算管理系统实时采集各科室收入、成本数据，对比预算目标，若某科室月度成本预算超支10%、收入预算达成率低于80%，系统自动预警，推送至科室主任与成本预算管理部。流程融合：实现“预算—成本—绩效”闭环管理-差异分析：科室收到预警后，需在3个工作日内提交《成本预算差异分析报告》，说明差异原因（如“耗材价格上涨导致超支”“业务量未达预期导致收入不足”）、责任主体（如“采购部门负责谈判”“医务部门负责推广新技术”）、改进措施（如“重新谈判耗材价格”“加强科室营销”）。-预算调整：因政策变化（如医保支付标准调整）、不可抗力（如疫情）等客观因素导致预算偏差的，科室可提交预算调整申请，附成本数据支撑，经成本预算管理委员会审批后调整预算；因主观管理不善导致的超支，原则上不予调整，并扣减科室绩效。流程融合：实现“预算—成本—绩效”闭环管理3.预算考核流程：以成本效益为导向，实现“考核—反馈—改进”-指标设计：建立“定量+定性”“财务+非财务”的考核指标体系，定量指标包括“预算达成率”“成本节约率”“病种成本控制率”；定性指标包括“成本数据质量”“预算执行规范性”“成本改进措施落实情况”。-考核实施：每月由成本预算管理部提取各科室成本预算数据，结合医务、护理等部门的业务考核结果，计算科室考核得分；年度考核结合月度考核结果与年度战略目标达成情况（如三四级手术占比、患者满意度），形成最终考核结果。-结果应用：考核结果与科室绩效挂钩（如考核得分前10%的科室绩效上浮10%，后5%的下浮5%）；与科室主任评优评先、职务晋升挂钩；与职工薪酬分配挂钩，形成“多劳多得、优绩优酬”的激励机制。同时，将考核结果反馈至科室，组织“成本预算管理经验交流会”，推广先进做法，帮助后进科室改进。工具融合：引入智能化工具提升融合效能工具是融合的“助推器”，需运用大数据、人工智能等智能化工具，提升成本核算与预算管理的效率与准确性：1.成本核算工具：作业成本法（ABC法）与标准成本法的结合应用-作业成本法（ABC法）：适用于间接成本分摊与病种成本核算，通过识别“作业—资源—成本对象”的因果关系，解决传统分摊方法失真的问题。例如，某医院采用ABC法核算检验科成本，将检验流程分为“标本采集、运输、处理、检测、报告”5个作业，归集各作业消耗的试剂、设备、人力资源，再根据“标本量”分摊至临床科室，使检验科成本分摊准确率提升40%。工具融合：引入智能化工具提升融合效能-标准成本法：适用于可控成本（如耗材、人力）的管控，通过制定“标准消耗量×标准价格”，确定标准成本，实际成本与标准成本的差异即为成本差异，需及时分析原因并改进。例如，某科室制定“阑尾切除术”的标准耗材成本为1500元/台，实际耗材成本为1800元/台，差异300元/台，经分析为“使用非集采耗材”，遂要求医生使用集采耗材，使实际成本降至1550元/台。工具融合：引入智能化工具提升融合效能预算管理工具：零基预算与滚动预算的动态结合-零基预算：适用于新增项目与常规项目的必要性审核，逐项审核“项目是否必须”“投入是否合理”，避免“基数+增长”的固化思维。例如，某医院对“设备购置预算”采用零基预算，要求科室提供“设备使用需求分析、成本效益预测、替代方案比较”，设备管理委员会根据论证结果审批，避免盲目购置高值设备。-滚动预算：适用于业务量变动较大的项目，如门诊/住院人次、药品耗材消耗，按季度滚动调整预算，确保预算与实际业务匹配。例如，某医院在流感季（10月-次年3月）将“抗病毒药品预算”上浮20%，并根据实际消耗每周调整采购计划，既避免药品短缺，又减少库存积压。工具融合：引入智能化工具提升融合效能智能分析工具：大数据与人工智能的预测与优化-成本预测模型：采用机器学习算法（如随机森林、神经网络），分析历史成本数据与业务量、政策因素、季节因素的相关性，建立成本预测模型。例如，某医院通过分析发现“住院人次”“CMI值”“耗材价格指数”是影响成本的主要因素，建立多元回归模型，预测下季度成本准确率达92%。-预算优化模型：通过线性规划、整数规划等算法，在资源约束下（如总预算、床位数、设备台数）实现目标最大化（如业务收入、患者满意度）。例如，某医院通过预算优化模型，在总预算不变的情况下，将资源重点投向“三四级手术”“日间手术”等高价值领域，年业务收入增加1500万元。文化融合：培育“全员参与、全程控制”的成本预算文化文化是融合的“灵魂”，需通过宣传、培训、激励等方式，使“成本可控、预算刚性”的理念深入人心，成为全体职工的自觉行动：文化融合：培育“全员参与、全程控制”的成本预算文化加强宣传培训，提升全员成本预算意识-分层培训：对管理层开展“成本预算管理战略”培训，使其理解成本预算对医院发展的重要性；对中层干部开展“成本核算方法、预算编制技巧”培训，使其掌握科室成本预算管理工具；对职工开展“成本节约意识、预算执行责任”培训，使其了解“每项耗材、每台设备”的成本构成。例如，某医院开展“成本故事分享会”，由临床医生讲述“通过优化临床路径降低病种成本”的案例，增强职工的认同感。-案例警示：定期通报“因成本预算管理不当导致的问题”，如“某科室因未执行预算导致设备购置超支100万元”“某医生因不合理使用高值耗材导致科室成本上升15%”，形成“警示效应”。文化融合：培育“全员参与、全程控制”的成本预算文化建立激励机制，引导职工主动参与成本控制-正向激励：对成本预算管理成效突出的科室与个人给予奖励，如“成本节约奖”（按节约金额的5%-10%奖励科室）、“预算管理创新奖”（对采用新方法提升效率的科室给予专项奖励）。例如，某医院对“单病种成本下降率前5名”的科室，给予科室绩效上浮10%的奖励，并授予“成本控制先进科室”称号。-负向约束：对因主观原因导致成本超支、预算执行不力的科室与个人，给予处罚，如扣减绩效、通报批评、取消评优资格。例如，某医生因“违规使用非集采耗材”导致科室成本超支，扣减其个人绩效2000元，并在科室内部通报。文化融合：培育“全员参与、全程控制”的成本预算文化推动全员参与，构建“人人都是成本控制者”的文化氛围-设立成本改进建议奖：鼓励职工提出“小改小革”的成本节约建议，如“优化耗材申领流程减少浪费”“调整设备使用时间降低能耗”，对采纳的建议给予50-2000元不等的奖励。例如，某护士提出“使用可重复使用消毒巾替代一次性消毒巾”，年节约成本5万元，医院给予其2000元奖励。-开展成本预算管理竞赛：以科室为单位开展“成本控制擂台赛”“预算编制竞赛”，评选“成本控制能手”“预算管理标兵”，营造“比学赶超”的氛围。例如，某医院开展“科室成本控制擂台赛”，6个月内科室成本平均下降8%，职工参与率达100%。05医院成本核算精细化与预算管理融合的挑战与应对策略面临的主要挑战思观念转变难：传统管理模式的惯性阻力部分管理者仍存在“重收入、轻成本”“重编制、轻执行”的观念，认为成本核算是“财务部门的事”，预算编制是“要钱的过程”，对融合的重要性认识不足；部分临床医生认为“成本控制会影响医疗质量”，对参与成本预算管理有抵触情绪。面临的主要挑战信息系统建设投入大：资金与技术壁垒构建“业财一体”的信息化平台需投入大量资金（如硬件采购、软件开发、系统对接），且需专业的信息技术人才支持，对中小医院而言压力较大；部分医院现有系统老旧，数据接口不兼容，改造难度高。面临的主要挑战复合型人才缺乏：专业能力短板成本核算精细化与预算管理融合需要既懂财务、又懂临床，既掌握成本核算方法、又熟悉预算管理工具的复合型人才，而目前医院此类人才严重不足，多由财务人员“兼职”，缺乏业务理解能力。面临的主要挑战跨部门协作机制不畅：权责利不匹配成本预算管理涉及财务、医务、护理、采购、信息等多个部门，但各部门职责边界不清，存在“多头管理”或“无人管理”的问题；例如，耗材成本控制需采购部门谈判、临床科室使用、财务部门核算，但若缺乏统一协调机制，易导致“议价成功但临床仍使用高价耗材”的现象。应对策略强化顶层设计，推动观念转变-管理层率先垂范：院长、分管副院长应带头学习成本预算管理知识，在院周会、年度工作会议上强调融合的重要性，将成本预算管理纳入医院“十四五”发展规划，树立“向成本要效益、向预算要资源”的导向。-开展全员宣贯：通过医院内网、公众号、宣传栏等渠道，宣传成本预算管理的政策要求、典型案例与先进经验；组织“成本预算管理专题讲座”，邀请行业专家、标杆医院管理者分享经验，提升全院职工的认知水平。应对策略分阶段推进信息系统建设，降低投入压力-分步实施：中小医院可先从基础数据标准化入手，统一科室、物资编码，打通HIS与财务系统的数据接口；再逐步上线成本核算模块、预算管理模块，