医院绩效风险防控的共同治理

医院绩效风险防控的共同治理演讲人04/共同治理的保障体系与持续优化：确保治理模式的“生命力”03/共同治理的核心理念与主体架构02/医院绩效风险的多维识别与成因剖析01/医院绩效风险防控的共同治理目录01医院绩效风险防控的共同治理医院绩效风险防控的共同治理在多年的医院管理实践中，我深刻体会到：绩效管理是医院运营的“指挥棒”，而风险防控则是指挥棒能否精准发力的“安全阀”。近年来，随着医疗改革的深化、医保支付方式的变革以及患者需求的多元化，医院绩效风险呈现出复杂性、隐蔽性和关联性特征——单一的、自上而下的管控模式已难以为继，唯有构建“多元主体协同、权责对等、风险共担、价值共创”的共同治理体系，才能将风险防控融入医院运营的全流程，实现绩效管理的“安全”与“高效”并重。本文将从绩效风险的识别与成因、共同治理的核心理念与主体架构、实施路径与协同机制、保障体系与持续优化四个维度，系统阐述医院绩效风险防控的共同治理之道。02医院绩效风险的多维识别与成因剖析医院绩效风险的多维识别与成因剖析绩效风险防控的前提是精准识别风险。医院绩效风险并非孤立存在，而是渗透在医疗质量、运营效率、财务安全、合规管理等各个环节，其生成逻辑既有机制设计层面的先天不足，也有执行过程中的后天偏差，更有外部环境变化带来的系统性挑战。只有从“现象”到“本质”层层剖析，才能为后续治理提供靶向。绩效风险的核心类型：从“单一指标”到“系统风险”的演变财务绩效风险：收支平衡的“隐形杀手”财务风险是绩效风险中最直接的表现形式，其核心在于“收支失衡”与“成本失控”。具体而言，一方面，公立医院面临“公益性与经营性”的双重目标压力：既要保障基本医疗服务供给，又要应对人员成本、设备投入、药品耗材价格的持续上涨；另一方面，随着DRG/DIP支付方式改革的全面推进，从“按项目付费”到“按病种付费”的转变，使得医院收入结构发生深刻变化——过去依赖“高值耗材、过度医疗”的收入模式难以为继，若成本管控能力不足，极易出现“收不抵支”的财务风险。我曾接触过某省三级医院，其骨科科室在改革初期仍延续“以量补价”的惯性思维，大量开展高值骨科手术，但由于病种成本核算滞后，最终导致科室绩效亏损，医院不得不通过“行政干预”调整绩效方案，既影响了科室积极性，也暴露了财务风险防控的短板。绩效风险的核心类型：从“单一指标”到“系统风险”的演变医疗质量风险：绩效导向的“价值异化”绩效管理的初衷是提升医疗质量与效率，但若考核指标设计不当，极易引发“价值异化”。例如，部分医院将“平均住院日”“床位周转率”等效率指标权重设置过高，可能导致科室为缩短住院日而让患者“提前出院”，增加再入院风险；或将“手术量”“检查量”与绩效直接挂钩，诱发“过度医疗”“分解处方”等问题。更严重的是，当科室将“完成指标”置于“医疗安全”之上时，可能导致医疗差错、纠纷上升，不仅损害患者利益，更会引发医院声誉风险。记得某年评审中，我们发现某医院“门诊量”指标连续三年增长，但“患者满意度”却同步下降，深入调研发现，为追求门诊量，医生不得不压缩问诊时间，患者“被看病”的体验极差——这正是绩效指标“重数量轻质量”导致的典型质量风险。绩效风险的核心类型：从“单一指标”到“系统风险”的演变运营效率风险：资源利用的“错配与浪费”运营效率风险主要体现在“人、财、物”资源的配置失衡与利用不足。一方面，医院内部存在“忙闲不均”现象：热门科室（如心内科、骨科）长期超负荷运转，而部分科室（如中医科、康复科）则资源闲置；另一方面，信息化建设滞后导致数据孤岛，临床科室与职能部门之间信息不对称，难以实现资源的动态调配。例如，某医院手术室利用率仅为65%，而住院部却常年“一床难求”，根源在于手术室排程系统与病床管理系统未打通，导致“手术等床”“术后留观”等问题频发，既浪费了医疗资源，也影响了患者周转效率。绩效风险的核心类型：从“单一指标”到“系统风险”的演变合规与声誉风险：政策与公众信任的“双重考验”合规风险是医院的“生命线”，主要涉及医保基金使用、医疗价格政策、药品耗材采购等方面的违规行为。随着国家医保飞行检查常态化，部分医院因“串换项目”“过度诊疗”“虚计费用”等问题被追回医保基金、处以罚款，甚至责任人被追责，直接冲击医院绩效。声誉风险则源于患者投诉、媒体曝光等外部事件，例如因“医患沟通不畅”“治疗效果未达预期”引发的纠纷，若处理不当，会通过社交媒体迅速扩散，损害医院品牌形象，进而影响患者就诊选择，形成“声誉危机-患者流失-绩效下滑”的恶性循环。绩效风险的深层成因：从“表面问题”到“机制短板”的追问机制设计缺陷：单一考核导向下的“目标偏离”许多医院的绩效考核仍停留在“自上而下”的指令模式，指标设计过于注重“结果量化”（如收入、手术量），而忽视“过程质量”（如患者安全、医疗效果）和“价值导向”（如健康结局、成本效益）。这种“重短期轻长期、重数量轻质量”的考核机制，本质上是对“绩效”理解的片面化——将绩效等同于“经济效益”，而忽略了医院的“公益属性”。例如，某社区卫生服务中心将“基药使用率”作为核心考核指标，结果医生为完成任务，即使患者病情需要，也不敢开具非基药，导致治疗效果不佳，患者满意度下降——这正是“单一指标导向”导致的“目标偏离”。绩效风险的深层成因：从“表面问题”到“机制短板”的追问执行过程偏差：信息不对称与部门壁垒的“协同障碍”绩效风险防控需要临床科室、职能部门、医保部门等多元主体的协同，但现实中普遍存在“各吹各的号”现象：临床科室关注“业务指标”，财务部门关注“成本控制”，医保部门关注“合规使用”，三方信息不互通、目标不一致，导致风险防控“碎片化”。例如，某医院医保部门发现某科室“次均费用”超标，但临床科室却认为“是病种结构变化导致的”，双方因缺乏统一的数据平台和沟通机制，难以达成共识，最终问题拖延至医保拒付才暴露——这正是“部门壁垒”与“信息不对称”带来的执行偏差。绩效风险的深层成因：从“表面问题”到“机制短板”的追问外部环境冲击：政策与市场变化的“适应性挑战”医院运营并非孤立系统，而是深受政策、市场、技术等外部环境变化的影响。例如，分级诊疗政策的推进使得患者流向发生改变，基层医院需承担更多常见病、慢性病管理任务，但若绩效指标仍沿用“三级医院标准”，则难以适应功能定位转变；又如，人工智能、大数据等新技术的应用，要求医护人员具备更高的数据素养，但若绩效培训未跟上，则可能出现“技术闲置”或“应用不当”的风险。外部环境的变化速度往往快于内部机制的调整速度，导致“滞后性风险”频发。绩效风险的深层成因：从“表面问题”到“机制短板”的追问主体能力局限：风险意识与专业能力的“双重短板”绩效风险防控的落地，最终依赖于人的能力。一方面，部分管理者仍存在“重发展、轻风险”的思维惯性，将绩效管理简化为“发奖金”，缺乏对风险的预判和防控意识；另一方面，临床科室人员普遍缺乏成本核算、数据分析等专业能力，难以主动识别绩效风险。例如，某科室主任对“DRG病组成本”一无所知，仍按传统经验开展诊疗，最终导致科室绩效亏损——这正是“能力短板”导致的“风险失控”。03共同治理的核心理念与主体架构共同治理的核心理念与主体架构面对绩效风险的复杂性，传统的“管控型”管理模式已难以适应，必须转向“共同治理”。共同治理不是简单的“多方参与”，而是以“价值共创”为目标，通过明确各主体权责、建立协同机制，将风险防控内化为医院运营的“基因”。其核心理念在于：打破“医院单打独斗”的局面，让每个利益相关方都成为风险防控的“参与者”和“受益者”，构建“人人有责、人人尽责、人人享有”的风险防控共同体。（一）共同治理的内涵与原则：从“分散管理”到“协同共治”的理念升级共同治理的内涵：多元主体协同的价值网络共同治理是指医院、临床科室、职能部门、医保部门、患者、第三方机构等多元主体，基于共同目标，通过协商、协作、协同的方式，共同识别、评估、应对绩效风险的治理模式。与传统的“管控型”治理相比，其核心转变在于：-主体从“单一”到“多元”：从医院管理层“自上而下”管控，转变为各主体“平等参与、共同决策”；-目标从“管控风险”到“共创价值”：不仅追求“不出风险”，更通过风险防控提升医疗质量、优化资源配置、增强患者获得感，实现医院与各方的“价值增值”；-机制从“被动应对”到“主动预防”：从“事后补救”转向“事前预警、事中干预、事后改进”的全流程防控。共同治理的内涵：多元主体协同的价值网络2.共同治理的基本原则：确保治理方向的“正确性”与“有效性”-目标一致性原则：各主体需围绕“医院战略目标”与“患者健康价值”达成共识，避免“各自为政”。例如，临床科室追求“业务增长”，需与医院“公益属性”一致，不能以牺牲质量为代价；-权责对等原则：谁受益谁负责，明确各主体的风险防控责任与权利，避免“责任真空”或“权责错配”。例如，医保部门有权审核费用合规性，也有责任提供政策解读与培训；-动态适应性原则：根据政策环境、市场变化及时调整治理策略，确保治理模式的“与时俱进”；-公开透明原则：风险信息、考核结果、分配方案等需公开透明，接受各方监督，避免“暗箱操作”引发的不信任。共同治理的内涵：多元主体协同的价值网络（二）共同治理的主体角色与权责划分：构建“各司其职、协同联动”的责任共同体共同治理的有效性，取决于对各主体角色的精准定位与权责划分。只有明确“谁做什么、谁承担什么责任”，才能避免“推诿扯皮”，形成治理合力。医院高层：战略引领与风险兜底的“掌舵者”医院高层（院长、分管副院长等）是共同治理的“总设计师”，其核心职责在于：-战略引领：将绩效风险防控纳入医院整体战略，明确“公益性导向”的绩效目标，避免“唯经济效益论”；-资源统筹：为风险防控提供人力、物力、财力支持，如建立绩效风险预警系统、开展全员培训；-风险兜底：对跨部门、系统性的重大风险（如医保政策调整导致的集体绩效下滑）承担最终责任，协调各方资源化解风险。例如，某医院在DRG改革初期，成立由院长牵头的“绩效风险防控领导小组”，统筹医务、财务、医保等部门，制定“病种成本核算+绩效考核调整”方案，成功避免了科室绩效大幅波动。临床科室：风险识别与执行的“第一责任人”临床科室是医疗服务的“主阵地”，也是绩效风险的“直接感知者”，其核心职责在于：-主动识别风险：在日常工作中及时发现“超指标诊疗”“成本异常”等问题，向职能部门反馈；-执行防控措施：落实医院制定的绩效风险防控方案，如优化诊疗路径、控制不合理用药；-参与方案优化：基于临床实践，对考核指标、分配方案提出改进建议，确保方案的“可操作性”。例如，某科室主任发现“某病种次均费用连续超标”，主动组织团队进行“诊疗流程复盘”，发现是“术前检查过度”导致，通过优化检查项目，既降低了费用，又保证了医疗质量。职能部门：专业支持与流程优化的“服务者”0504020301职能部门（医务、财务、质控、信息等）是共同治理的“专业支撑”，其核心职责在于：-提供专业支持：如财务部门负责成本核算与数据分析，医务部门负责医疗质量指标设定，信息部门负责数据平台搭建；-优化流程制度：针对风险暴露的流程短板（如医保结算流程繁琐），提出优化方案；-监督考核评估：对科室绩效风险防控情况进行考核，评估防控效果，并向高层反馈。例如，某医院质控部门通过“医疗质量指标实时监测系统”，发现“术后并发症率”异常升高，及时向临床科室预警，并协助分析原因，推动改进手术操作规范。医保部门：政策传导与合规审核的“监督者”0504020301医保部门是连接医院与政策的“桥梁”，也是医保基金安全的“守护者”，其核心职责在于：-政策传导：及时向医院解读医保支付方式、监管政策等变化，帮助医院预判政策风险；-合规审核：对医院医保费用进行审核，发现违规行为及时提醒、纠正；-协同共治：参与医院绩效指标设计，将“医保合规性”纳入考核，引导科室主动防控拒付风险。例如，某市医保局与医院联合开展“DRG病组成本管控培训”，帮助医生理解“病种付费”规则，引导科室主动控制成本，实现医保基金与医院绩效的“双赢”。患者：需求表达与体验反馈的“参与者”患者是医疗服务的“最终消费者”，也是绩效风险的“直接受害者”，其核心职责在于：-表达需求：通过满意度调查、投诉反馈等渠道，表达对医疗质量、服务体验的需求；-监督评价：对医院绩效管理效果进行评价，如“是否解决了看病难、看病贵问题”；-参与共治：通过患者代表会议、医患座谈会等形式，参与绩效方案制定，确保方案“以患者为中心”。例如，某医院成立“患者绩效监督委员会”，邀请患者代表参与“绩效考核指标讨论”，提出“缩短等待时间”“改善就医环境”等建议，被纳入绩效方案后，患者满意度显著提升。第三方机构：专业评估与技术支持的“赋能者”第三方机构（如咨询公司、会计师事务所、高校研究团队）具有“专业中立”优势，其核心职责在于：-独立评估：对医院绩效风险防控体系进行客观评估，发现“内部视角”的盲点；-技术支持：提供大数据分析、风险建模等专业服务，提升风险防控的精准性；-经验借鉴：引入行业最佳实践，帮助医院优化治理模式。例如，某医院邀请第三方咨询公司搭建“绩效风险预警模型”，通过分析历史数据，识别出“高值耗材使用异常”“药品占比超标”等风险信号，提前采取干预措施，避免了医保拒付。第三方机构：专业评估与技术支持的“赋能者”三、共同治理的实施路径与协同机制：从“理念共识”到“行动落地”的转化共同治理不是“空中楼阁”，需要通过具体的实施路径和协同机制，将多元主体的“理念共识”转化为“行动合力”。其核心在于：构建“目标-执行-监督”的闭环体系，打造“数据驱动”的预警平台，完善“激励相容”的分配机制，确保风险防控“可操作、可监测、可持续”。目标协同：制定“上下联动、左右协同”的绩效目标1绩效目标是风险防控的“方向标”，需避免“医院定目标、科室被动执行”的传统模式，而是通过“自上而下分解+自下而上反馈”的方式，制定符合各方利益的协同目标。2-自上而下分解：医院根据战略规划（如“高质量发展”“公益性导向”），将总目标分解为科室、个人的具体指标，如“三甲评审要求”“医保控费目标”等；3-自下而上反馈：科室结合临床实际，对分解指标提出调整建议（如“某病种因患者病情复杂，次均费用可适当上浮”），经职能部门审核后确定最终目标。4例如，某医院在制定“平均住院日”指标时，心内科提出“部分心衰患者需长期监护，住院日应适当放宽”，经医务部门评估后，将“心衰患者平均住院日”单独设定，既保证了医疗质量，又避免了科室“为缩短期而让患者出院”的风险。执行协同：建立“跨部门、常态化”的协作机制目标落地需要多部门协同执行，可建立“三级协作机制”：-日常沟通机制：科室主任每周召开“绩效风险分析会”，与质控、财务等部门沟通科室绩效指标完成情况，及时解决“小问题”；-专项协调机制：针对跨部门风险（如“手术排程与病床调配不匹配”），由分管副院长牵头，召开手术室、护理部、信息部等部门参与的协调会，制定解决方案；-应急响应机制：对突发风险（如“某病种医保拒付”），成立应急小组，24小时内完成原因分析、制定整改措施，避免风险扩大。例如，某医院针对“门诊患者等待时间长”问题，通过“门诊部-信息科-临床科室”专项协调会，优化了“挂号-缴费-就诊”流程，将平均等待时间从40分钟缩短至20分钟，既提升了患者体验，也减少了“因等待不满引发的投诉风险”。执行协同：建立“跨部门、常态化”的协作机制3.监督协同：打造“内部+外部、线上+线下”的监督网络监督是风险防控的“最后一道防线”，需整合内部监督与外部监督、线上监测与线下检查，形成“全方位、无死角”的监督体系。-内部监督：质控部门通过“医疗质量实时监控系统”监测指标异常，财务部门通过“成本核算系统”监控收支情况，审计部门定期开展“绩效风险专项审计”；-外部监督：医保部门开展“飞行检查”，患者通过“满意度评价系统”反馈体验，媒体通过“舆情监测”关注医院动态；-线上监测：搭建“绩效风险预警平台”，设置“指标阈值”（如“次均费用超标10%自动预警”），实现风险“实时发现”；-线下检查：每季度开展“绩效风险现场检查”，重点核查“高风险科室”“高风险指标”，确保问题“早发现、早整改”。执行协同：建立“跨部门、常态化”的协作机制（二）打造“数据驱动”的风险预警平台：提升风险识别的精准性与时效性在信息化时代，数据是风险防控的“眼睛”。共同治理离不开“数据驱动”的预警平台，通过打通各系统数据孤岛，实现风险“自动识别、智能预警、精准干预”。1.数据整合：打破“信息孤岛”，构建“全量数据池”风险预警的前提是数据“全面、准确、实时”，需整合医院HIS（医院信息系统）、EMR（电子病历系统）、财务系统、医保系统、HRP（人力资源系统）等数据，建立“绩效风险数据库”。例如，某医院通过“数据中台”技术，将12个系统的数据整合为“医疗质量”“运营效率”“财务安全”“合规管理”四大主题库，为风险预警提供数据支撑。模型构建：基于“大数据+算法”，实现风险“精准画像”风险预警的核心是“从数据到洞察”的转化，需通过机器学习、统计分析等算法，构建“风险识别模型”。例如：-财务风险模型：设置“流动比率<1.5”“资产负债率>70%”等预警阈值，识别财务风险；-医疗质量风险模型：通过“术后并发症率”“再入院率”等指标异常波动，识别质量风险；-合规风险模型：通过“高值耗材使用量突增”“药品占比超标”等信号，识别医保拒付风险。例如，某医院通过“DRG病组成本模型”，发现“胆囊切除术”病组成本连续3个月超支，预警后科室分析发现是“术中使用一次性超声刀过多”，通过改用reusable刀具，将成本降低了15%，避免了医保扣款。模型构建：基于“大数据+算法”，实现风险“精准画像”CBDA-事前预警：系统监测到“某科室抗菌药物使用率超标”，向科室主任、质控部门发送预警；-事后改进：系统跟踪整改后1个月的指标变化，若恢复正常，预警关闭；若持续异常，启动“专项督查”。预警平台需具备“实时响应”能力，当指标异常时，自动向相关主体推送预警信息，并跟踪干预效果。例如：-事中干预：科室接到预警后24小时内，组织医生分析原因，调整用药方案，并向系统反馈整改措施；ABCD3.动态反馈：实现“事前预警-事中干预-事后改进”的闭环管理模型构建：基于“大数据+算法”，实现风险“精准画像”完善“激励相容”的绩效分配机制：引导主动防控风险激励是风险防控的“指挥棒”，若分配机制不合理，即使有预警平台和协作机制，各主体也可能缺乏防控动力。因此，需构建“激励相容”的分配机制，让“主动防控风险”的行为获得“正向回报”。指标优化：平衡“效率与质量”“短期与长期”绩效指标设计需避免“单打一”，而是构建“多维平衡”的指标体系：-效率指标：如“床位周转率”“平均住院日”，权重控制在20%-30%；-质量指标：如“术后并发症率”“患者满意度”，权重不低于40%；-成本指标：如“次均费用”“耗材占比”，权重控制在20%-30%；-创新指标：如“新技术开展”“科研论文”，权重控制在10%左右。例如，某医院将“患者满意度”与科室绩效直接挂钩（占比30%），同时设置“满意度一票否决制”——若满意度低于85%，科室绩效直接下调10%，引导科室从“重视业务”转向“重视患者体验”。分层考核：针对“不同科室、不同岗位”设计差异化方案不同科室的功能定位、服务对象、业务特点不同，需“因科施策”制定考核方案：-临床科室：重点考核“医疗质量、效率、成本”，如外科侧重“手术并发症率、床位周转率”，内科侧重“平均住院日、药品占比”；-医技科室：侧重“报告准确率、turnaroundtime（TAT）”，如检验科“报告及时率”权重不低于50%；-行政后勤科室：侧重“服务满意度、成本控制”，如后勤部门“维修响应速度”权重不低于40%。例如，某医院对“急诊科”采用“强度+质量”考核模式：强度指标（如“接诊量”）占40%，质量指标（如“抢救成功率、患者投诉率”）占60%，既保证了急诊效率，又避免了“只接诊不救治”的风险。结果应用：将“风险防控成效”与“薪酬、晋升、评优”挂钩绩效分配不仅是“发奖金”，更是“导向工具”，需将风险防控成效与个人发展直接关联：-薪酬分配：对“主动识别风险、有效防控风险”的科室和个人，给予绩效奖励；对“因主观原因导致风险发生”的，扣减绩效；-晋升评优：将“风险防控能力”作为科室主任、护士长晋升的重要参考，优先晋升“风险意识强、防控效果佳”的人员；-评优评先：设立“绩效风险防控先进个人/科室”奖项，对表现突出的给予表彰，树立“标杆效应”。例如，某医院将“医保拒付率”与科室绩效直接挂钩（占比15%），若科室年度拒付率低于1%，奖励绩效5%；若高于3%，扣减绩效10%，有效引导科室主动合规。3214504共同治理的保障体系与持续优化：确保治理模式的“生命力”共同治理的保障体系与持续优化：确保治理模式的“生命力”共同治理不是“一劳永逸”的工程，而是需要通过组织、制度、文化、技术等多重保障，确保其落地生根；同时，需通过“评估-反馈-改进”的循环机制，实现治理模式的持续优化。组织保障：建立“跨部门、常态化”的治理结构成立绩效风险防控委员会由院长任主任，分管副院长任副主任，医务、财务、质控、医保、信息等部门负责人及临床科室代表为委员，负责统筹协调风险防控工作，每月召开例会，分析风险形势，制定防控策略。组织保障：建立“跨部门、常态化”的治理结构设立专项工作小组针对重大风险（如“DRG支付改革”“医保飞行检查”），成立专项工作小组，由相关部门牵头，制定专项防控方案，确保风险“可控、能控、在控”。制度保障：完善“全流程、规范化”的治理规则制定《绩效风险防控管理办法》明确各主体权责、风险识别流程、预警标准、处置程序等，将风险防控纳入“制度化管理”，避免“拍脑袋”决策。制度保障：完善“全流程、规范化”的治理规则建立风险事件报告与处理机制实行“风险事件强制报告制度”，要求科室发现风险后24小时内上报，对“瞒报、漏报”的严肃追责；同时，建立“风险事件台账”，记录事件原因、处置措施、整改效果，形成“案例库”。文化与人才保障：培育“全员参与、主动防控”的软实力培育风险文化通过“绩效风险防控专题培训”“案例分享会”“警示教育”等形式，强化全员风险意识，让“防控风险”成为每个员工的“自觉行动”。例如，某医院每月开展“风险案例复盘会”，邀请