公司地产项目计划管理工作指引

项目计划管理工作指引流程概述流程目的明确公司项目经营开发计划的逐级分解、编制与审批过程，提升公司项目运营能力，有效控制项目目标，实现公司战略意图。适用范围适用于公司所有项目的项目经营开发计划管理。定义全项目运营计划：以项目为单位、项目开发全周期为时限范围，包含自土地获得至竣工入住房地产开发的全部业务活动，计划管理范围包括项目开发经营目标及市场营销、规划设计、前期工程、招标采购、工程进度计划等节点计划。流程要素描述支持文件计划支持文件计划运营管理流程流程CP点项目投资策划项目经营开发计划分类分级控制原则项目节点计划模板项目经营开发计划制定程序责任部门主导部门：计划经营部参与部门：财务部、前期规划部、及产品线、运营线各部门流程KPI计划完成率输入条件公司战略规划及年度经营计划项目可研阶段主要结论输出结果全项目运营计划项目计划管理工作指引流程CP点描述CP点对流程的影响控制要点难点／风险点提示项目计划分类分级控制原则明确全项目运营计划的管理主体和基本原则，通过分级管理，达到公司监控和灵活性的兼顾·四大类（收益/成本/资金/节点）·多级级计划体系（全项目运营计划/年度计划/季度计划/月度计划）——全项目运营计划全项目运营计划是对项目整体开发策略及经营开发计划内容的整体规划，体现了公司项目投资的最初意愿，应作为项目经营计划细化及执行的总纲，力求避免开发意图的随意变动以及因此带来的负面影响·全项目运营计划在项目定位及产品策划完成之后编制·各专业协同配合·相关内容见模板·全项目运营计划的执行能力体现了公司的项目运作和控制能力，但现实中确实会因各种因素影响其最初意图的实现全项目运营计划模板是实现公司计划管理标准化的工具，对深入研究分析项目运营有参考意义·全项目运营计划（模板）·项目一、二级节点计划（模板）项目计划制定程序明确计划管理实施操作程序·详见流程说明·计划协调、督办，资源调度，工作复杂性和综合性较高，需要公司高层管理人员和相关部门的理解和支持

工作程序项目计划体系概述项目计划体系按照周期可分为以下四个层次：计划名称主要内容涵盖范围作用全项目运营计划·项目经营总计划·项目经营分计划-项目开发计划-项目经营计划-项目成本计划-项目资金计划-项目资源计划·项目综合计划（一二级节点计划）项目全周期，含各分期指导性，不直接对应考核项目年度经营开发计划·收益计划·年度付现计划·成本目标·当年度内一级节点按各分期分别编制（要求至二级节点，审批一级节点）当年度的项目经营开发计划控制性，与年度考核对应（考核范围为一级节点）项目季度开发计划·季度至年末的二级节点按各分期分别编制当季度的项目经营开发计划（每季度滚动更新当年度二级节点）控制性，与季度计划评估对应，公司进行监控项目月度开发计划·在二级节点基础上进一步细化的工作节点按各分期分别编制当月的项目经营开发计划控制性，各部门具体工作依据和执行对项目二级节点计划的说明主要内容编制过程与考核对应关系一级节点28个节点（详见模板）全项目运营计划及年度计划中编制计划经营部组织确定一级节点并报公司领导审定年度考核5大节点，考核基准年初确定不予调整；其余一级节点列入季度考核内容，考核基准以季度计划为准二级节点100个节点（标准模版，可依据项目特点增减）项目部经理组织编制、相关部门参与配合，报项目部总经理审批控制性，与季度计划评估对应，公司进行监控项目标准工期管理公司确定不同类型项目的标准工期，以指导项目的进度计划制定，同时作为项目进度计划考核的依据。计划经营部组织确定项目前期阶段（从项目开发权取得至开工之前）的一级节点的标准工期，项目管理部负责确定工程实施阶段的一级节点的标准工期。项目标准工期原则上不调整，如遇特殊情况需要调整的，由项目部经理提出申请，项目管理部和计划经营部审核，按授权手册规定审批。项目运营计划的编制程序全项目运营计划初稿全项目运营计划初稿是公司正式形成项目运营计划及年度项目计划前，指导公司各部门工作开展的计划依据，当项目规划方案复函取得后，需要进行重新深化和修订。全项目运营计划初稿由计划经营部在项目开发权取得并且策划定位报告完成后10日内组织编制，原则上应遵循项目可研主要结论，涉及到的重大变化，计划经营部需做出分析和说明，全项目运营计划初稿中项目开发计划只分解到一级节点。全项目运营计划初稿报总经理审批。全项目运营计划正式稿全项目运营计划正式稿在目标成本决策会后10日内完成，由计划经营部组织，财务部、前期规划部、项目管理部、销售客服部、预算合约部、项目管理部参与并完成相应部分；职责分工如下:全项目运营计划（计划经营部组织完成）1项目运营总计划1.1项目进度计划总表引自各分表1.2项目经营计划总表1.3项目资金计划总表1.4财务指标2项目运营分计划2.1项目开发计划（包含一级节点）计划经营部确定五大节点，其他节点由项目管理部提出，计划经营部组织审核2.2项目经营计划销售客服部和财务部编制2.3项目资金计划财务部编制，预算合约部、销售客服部配合2.4项目成本计划预算合约部编制，前期规划部、招标采购部和项目管理部配合2.5项目资源计划计划经营部汇总编制，项目管理部配合3项目综合计划3.1开发进度一级节点计划经营部确定五大节点，其他节点由项目管理部提出，计划经营部组织审核3.2开发进度二级节点项目管理部提出全项目运营计划正式稿由计划经营部汇总并组织全项目运营决策会，由总经理审批后生效，抄送各部门负责人、项目部经理。项目年度运营计划项目年度运营计划是在全项目运营计划的指导下，基于公司当年度实际经营需要、外部市场变化等情况，进行细化的控制性和考核性文件，包含当年度的收益计划、成本控制目标、年度付现计划和项目一、二级节点。项目年度运营计划编制基本程序为：计划经营部提出项目5大节点并组织评审确认，按授权手册规定审批；计划经营部在5大节点基础上细化至一级节点，组织各部门予以确认，计划经营部参与并复核；涉及收益计划、付现计划和成本目标，分别由销售客服部／财务部、预算合约部/计划经营部／财务部、预算合约部／财务部组织确认；项目一级节点审批通过后，项目管理部编制二级节点并组织各部门确认，计划经营部审核，按授权手册规定审批；汇总上述内容后由计划经营部汇总形成《项目年度运营计划》，按授权手册规定审批后下发执行。季度、月度项目计划季度、月度项目计划是在公司确定的项目年度运营计划基础上进一步细化编制的；具体程序参见《计划运营管理流程》。项目计划控制及预警机制项目运营计划的控制：由项目管理部及各部门落实到日常工作管理中，当项目进度发生滞后时即应及时分析对一、二级节点计划的影响，并按照以下原则启动预警程序：解决协调解决方案审批方案上报公司各部门不影响二级节点部门经理项目管理部经理计划经营部影响二级节点，不影响一级节点部门经理（可邀请计划经营部等部门参与）总经理总经理办公会全体影响一级节点部门经理牵头、计划经营部参与，相关部门参与董事长董事会全体项目计划的执行评估全项目运营计划包括收益计划、资金计划、成本计划和节点计划，其中收益计划和资金计划由财务部组织确定执行评估标准，成本计划由预算合约部组织确定执行评估标准，以当年度确定的考核方法为准；项目节点类计划由计划经营部根据各节点的重要性及时间长度确定评估标准