集团有限公司薪酬与绩效管理办法附考核体系表及民主测评表等

集团有限公司薪酬与绩效管理办法附考核体系表及民主测

评表等

为满足集团战略发展需要，建立以岗位职责为基础、以工作

业绩为导向、以价值创造为核心、体现市场化激励与约束机制的

人力资源管控体系，依据国家及上级主管部门相关政策规定，结

合集团实际情况，制定本办法。

第一章总则

第一条本办法适用于：

（一）本部全体人员的薪酬、绩效管理及基层员工的岗位管

理；本部中层及以上管理人员的岗位管理按照《中层管理人员管

理暂行办法》执行。

（二）下属企业负责人的薪酬及绩效管理。

市委、市政府以及市国资委管理的领导不适用本办法。

第二条本办法的适用原则为：

（-）坚持战略引领原则。根据集团战略规划，体现集团目

标导向和价值导向，并随集团发展阶段与战略调整，持续优化、

完善本办法的相关规定。

（-）坚持市场竞争原则。根据集团战略定位，设置适应市

场竞争的岗位管理、薪酬管理和绩效考核制度，并随集团经济效

益作相应调整，以吸引、保留和激励人才。

（三）坚持以岗定薪绩效导向原则。结合“三项制度''改岗

变薪变、优绩优酬的原则，持续以绩效贡献为依据，以薪酬联动

为

（四）坚持工资总额可控原则。集团根据上级主管部门要求

及相关政策规定，统筹核定各下属公司工资总额；各单位实施薪

酬与绩效管理，须控制在可用工资总额额度内，确保执行情况合

理合规。

（五）坚持人工成本全面预算管理原则。以企业发展战略为

导向，严格编制工资总额等人工成本相关预算，确保人工成本与

集团效益相匹配，提高企业运行质量，提升集团综合竞争力。

第二章管理机构

第三条集团党委会（总经理办公会）是集团本部人员岗位、

薪酬和绩效管理的决策机构，下属企'业工资总额及负责人薪酬绩

效管理的决策机构，根据议事规则主要负责如下事项：

（-）审议与岗位、薪酬和绩效相关的管理制度。

（二）审批与岗位、薪酬和绩效相关的重要工作方案及费用

预算。

（三）审批本部人员岗位晋升结果、绩效考核结果、薪酬分

配方案。

（四）审批下属企业负责人绩效考核结果、薪酬分配方案。

（五）审批其他涉及岗位、薪酬、绩效及下属企业工资总额

管理中的重大或突发事项。

第四条集团专业工作小组

集团专业工作小组指在开展岗位晋升及绩效考核评定等工

作中，根据需要专项组建的工作领导和评审机构，主要包括绩效

考核领导小组和岗位薪级晋升评审小组。

（-）绩效考核领导小组是绩效管理工作的领导机构，由集

团除董事长以外的其他由市委、市政府及市国资委管理的领导班

子成员组成，组长由集团总经理担任，主要负责领导集团绩效考

核工作开展，对集团本部部门及人员进行绩效考核评议，对子公

司及子公司负责人考核结果进行审核，受理绩效考核申诉等。

（-）岗位薪级晋升评审小组是集团本部员工岗位薪级晋升

的评审机构。基层员工晋升评审小组由分管领导、部门负责人代

表组成；专家人才晋升评审小组由集团党委领导、分管领导、部

门主要负责人代表组成；每个小组部门负责人代表不少于4人。

晋升评审小组主要负责进行员工岗位晋升资格审核，开展员

工岗位晋升综合能力评审，形成员工岗位晋升评审结果及建议报

集团党委会（总经理办公会）审批。

第五条集团组织人事部门是集团本部人员岗位薪酬绩效、

下属企'业负责人薪酬绩效及企业工资总额管理的执行机构，主要

负责：

（-）拟定相关管理办法及工作方案。

（二）拟定集团本部相关预算方案，对下属企业相关预算进

行审核。

（三）牵头组织开展相关具体工作，对下属企业相关工作进

行监督指导。

第六条集团企业管理部门是下属企业管理及经营业绩考核

的牵头部门，负责按照工资总额管理要求明确下属企业的分类;

组织制定下属企业经营业绩考核目标；组织开展经营业绩考核评

分并提供评分结果。

第七条集团本部各部门是本部门人员绩效考核工作的执行

机构，并按部门职能对下属企'业进行相应管理，主要职责包括:

（-）提出本部门绩效考核指标及目标值建议。

（二）指导本部门人员制定工作计划、考核指标及目标值;

对本部门人员实施考核评定和绩效反馈沟通。

（三）根据部门职能及相关工作要求，指导下属企业制定相

应工作目标和考核指标，并实施考核评价。

（四）根据部门职能，参与相关测算、分析等工作。

第三章集团本部岗位及薪酬体系

第一节岗位和薪酬设置

第八条本部岗位及薪酬结构

本部岗位体系纵向设10个薪级；其中第10级为集团首席专

家（投资总监、工会副主席、副总会计师、纪委副书记等）；7-9

级分设管理类和专业类两个晋升通道，管理类岗位为各部门负责

人，专业类岗位为初级专家、中级专家、高级专家（附件1：本

部人员岗位薪级体系表）。

集团聘请第二方专业咨询机构对各岗位价值进行评估，根据

岗位价值评估结果，每一个岗位价值等级对应不同的薪级范围

（附件2：本部各部门岗位价值评估表；附件3：本部岗位价值

等级与薪级对应表）。

每一薪级内，横向设7个薪档，具体标准经集团党委会（总

经理办公会）审议确定或调整（附件4：本部人员岗位薪酬矩阵）。

第九条本部人员薪酬收入包括年度工资、福利津贴和奖金;

其中年度工资由岗位确定，根据绩效考核结果兑现；福利津贴为

按国家规定提供的福利及其他相对固定的收入；奖金为非固定薪

酬，根据公司经营考核情况及相关规定发放。

第十条年度工资分为基本工资和绩效工资，根据岗位、职

级不同，对应不同的薪级薪档。

中层及以上管理人员、各级专家年度工资中，基本工资与绩

效工资基数比例为4：6；基层员工年度工资中，基本工资与绩

效工资基数比例为6：4。发放方式如下：

（-）基本工资

基本工资每月全额发放。

（二）绩效工资

绩效工资与年度考核挂钩，分为月度预发绩效工资及年度剩

余绩效工资。

L月度预发绩效工资：绩效工资基数的40%按月预发。

2.年度剩余绩效工资：根据绩效工资基数及年度考核结果,

在集团工资总额统筹范围内汇算；其中：基层员工剩余绩效工资

全额发放，中层及以上管理人员剩余绩效工资中，每年留存绩效

工资的10%,根据上级主管部门对集团当年经营业绩考核及企业

负责人薪酬核定的情况发放，具体发放方式由集团党委研究确定

第十一条福利津贴包括法定福利、误餐补贴、保密津贴。

（一）法定福利

集团提供社会保险、住房公积金、企业年金等法定福利，并

提供补充医疗保险。

（二）其他津贴

L误餐补贴与保密津贴每月发放；对于专职从事车辆管理及

驾驶工作的人员，经综合管理部门根据车辆安全运行及考勤等情

况综合考核认定后，每月可予以行车安全补助。

2.集团首席专家（投资总监、工会副主席、副总会计师、纪

委副书记等）在集团下属企业任主要负责人的，不再领取津贴，

执行子公司负责人履职待遇有关规定。

3.上述标准由集团党委会（总经理办公会）审议决定或调整

（附件5：本部人员福利津贴标准）。

第十二条奖金为非固定发放薪酬，是为集团发展做出突出

贡献的奖励，具体根据考核、评优等情况及集团年度薪

酬总额实际，按相关规定办理。

第十三条每月工资于当月16日前支付，如遇节假日提

前至最近工作日支付。

第二节岗位编制及初始薪酬

第十四条集团每年初根据各部门职责及用人需求，在年度

工资总额范围内统筹确定本部三定方案；如部门员工有长期借调、

休假或外派超过3个月的，可申请临时增加人员。

第十五条集团实行高等级岗位编制总量控制。

各部门负责人职数及7-9级专家职数分别不超过集团本部

员工总数的20%；7-9级专家中，9级专家（高级）不超过总数

的20%,8级专家（中级）不超过总数的30%,7级专家（初级）不

少于总数的50%o

10级专家职数由集团根据工作需要研究确定。

第十六条新进人员初始定薪

（-）初始定级基本规则

1.新进人员需满足基本工作年限要求，方可按岗位价值体系

确定初始薪档。其中：

本科工作满3年或硕士研究生工作满2年、或博士研究生毕

业的，入职时结合学历、工作经历、资格证书等因素，在岗位对

应薪档范围内定薪，从初始薪档起定，特殊情形报集团主要领导

同意后调整。

工作不满2年的硕士研究生起始薪档为1级4档；工作不满

3年的本科学历人员起始薪级薪档为1级2档。

2.专职从事车辆管理及驾驶工作的人员，直接参照集团同岗

位其他人员定薪。

3.按相关政策安置的人员，任职条件符合岗位工作年限及学

历等基本要求的，入职时根据岗位对应薪档定级；不符合基本要

求的起始薪档为1级1档。

（-）初始定级可上浮情形

1.工作年限上浮。符合前述基本工作年限要求的，集团首席

专家（投资总监、工会副主席、副总会计师、纪委副书记等）入

职前在市级及以上的机关事业单位担任过处级及以上领导职务

满3年，或在市级及以上的一级国企担任过中层正职级及以上领

导满3年的，薪档上浮1档；其他中层管理人员入职前在市级及

以上的机关事业单位担任过副处级及以上领导职务满3年，或在

市级及以上的一级国企担任过中层副职及以上职务满3年的,薪

档上浮1档；基层员工入职前工作每满3年薪档上浮1档。

工作年限认定以社保购买时间或任职文件为准。

2.学历上浮。全日制毕业于世界排名前100名的学校，或国

内“双一流”大学、“双一流”专业、985高校、211高校的，可

上浮1档。

3.职称及职业资格上浮。持有与集团业务发展关联度较高的

高级职称（包括高级会计师、高级政工师、高级经济师、高级工

程师、高级审计师等副高级职称及相关正高级职称），或持有相

关职业资格（注册金融分析师（CFA）、金融风险管理师（FRM）、

法律职业资格、注册会计师、注册造价师、注册一级建造（筑）

师、高级人力资源师）的，可上浮1档；同时持有若干证书可分

别上浮。

以上情形累计上浮不超过3档。

（三）因工作需要由子公司调入集团本部的人员，以岗定薪、

岗变薪变；特殊情况需报集团主要领导审定。

第三节特殊情形薪酬管理

第十七条集团根据工作需要引进具有丰富工作经验的高端

人才，薪酬可参照市场水平综合确定，不局限于前述定薪规则。

第十八条新入职员工在试用期间，工资标准按对应薪档的

80%计发。

第十九条员工请/休假期间，薪酬待遇按人力资源管理制度

相关规定执行。

第二十条月中聘用或离职的员工，工资按实际工作天数计

发。集团内部调动的员工，于调动次月在新单位起薪；岗位或薪

档发生变动的员工，于确定变动的次月按新标准执行；年终剩余

绩效按实际工作月数分段计算。

第二十一条退休、调离集团本部或依法解除、终止劳动合

同的，当年工作不满6个月不参加年度考核，剩余绩效薪酬按系

数1兑现；当年工作满6个月的，剩余绩效薪酬根据年度考核情

况兑现。因违纪违法或严重违反集团规章制度等情况解除劳动合

同的，按有关规定执行。

第二十二条员工薪酬属于保密信息，打听他人薪酬或透露

个人薪酬的视为违反集团规章制度，集团将视情节予以处罚，特

别严重的可予以降档、降级或解除劳动关系等处分。

第二十三条集团首席专家（投资总监、工会副主席、副总

会计师、纪委副书记等）任下属企业主要负责人的，薪酬待遇按

本办法第六章相关规定执行；在下属企业兼任职务的，不得在兼

职企业领取任何形式的报酬。

第四章集团本部岗位薪级晋升与薪档调整

第一节岗位薪级晋升

第二十四条晋升基本条件

1-6级基层员工在集团工作满三年且符合相关基本条件的，

可参与岗位薪级晋升评审，通过后可逐级纵向晋升，且三年内不

再参与晋升评审；当年评审未通过的，次年仍可参与晋升。

7-9级岗位中，仅专业类岗位适用木晋升规定，管理类岗位

按《中层管理人员管理办法》执行。

10级岗位可由9级专家晋升，也可由9级管理人员晋升。其

中，9级专家评审通过已满三年的，可按专业序列晋升规定参与

晋升评审；9级管理人员任集团中层正职满三年的，

晋升需按集团中层管理人员管理相关规定履行选任程序。

第二十五条晋升申报程序

员工对照晋升申报条件填写申报表，经所在部门和分管领导

填写推荐意见，组织人事部门进行资格审查后报分管人力资源的

领导、总经理、董事长审批；名单公示3个工作日，无异议者可

参与晋升评定。其中，7-9级专业人才申报基本条件按集团《双

通道人才实施细则》相关规定确定；1-6级基层员工薪级晋升需

满足以下条件：

（一）本科及以上学历，或持中级及以上职称（职业资格）；

（二）集团_L作满3年；

（三）绩效积分累计满5分。

第二十六条晋升评审程序

（一）组织人事部门负责，根据当年集团工资总额及岗位缺

编情况，编制年度岗位薪级晋升工作方案，明确当年各岗位薪级

可晋升名额，报集团党委会（总经理办公会）同意后组织实施;

具体由晋升评审小组开展综合评定。

（二）1-6级基层员工薪级晋升需进行评审答辩，晋升评审

小组结合学历、司龄、职称（职业资格）等个人基本条件和近三

年综合考核情况，结合答辩实际进行评审后提出晋升建议，报集

团党委会（总经理办公会）审批。

（三）7-9级专业人才薪级晋升采取基本条件筛选与综合测

评相结合的方式进行评定。晋升评审小组评审后提出晋升建议,

报集团党委会（总经理办公会）审批。

（四）拟晋升名单公示5个工作日，无异议者予以晋升。

第二十七条对公司重大事故、风险或损失负有直接责任并

受到相应处分，或受党、团或行政警告及以上处分的，在考察期

及影响期内不能参与晋升。

第二十八条专业人才工作过程中及年度考核结果存在以下

情形的，次年起将予以降级，直至退出专业人才通道;每次降为

最近一次晋升前的级别，两年后方可重新参与晋升评审。

（-）7-9级专家每半年须向集团提交《集团发展专家建议

报告》，就本领域工作情况进行分析，为集团发展谏言献策；存

在不按规定提交报告，或报告敷衍、抄袭情形，经提醒仍无改进

的。

（二）连续两年年度绩效考核结果为“待改进”的。当年年

度考核结果为“待改进”的专业人才，由分管领导进行谈话，并

于次年每半年提交工作改进报告，若第二年仍为“待改进”的。

（三）年度绩效考核结果为“不称职”的。

第二节薪酬档位调整

第二十九条调整类型

员工在集团本部工作期间，可通过绩效考核、学历提升或获

取职业资格等方式，实现薪档横向调整。

同一年度薪档上调最多不超过2档。

第三十条绩效调档

按照本办法第五章有关规定执行。

第三十一条学历调档

员工在集团工作期间，获得硕士研究生及以上学历学位的,

获得证书次月起薪档上调1档。

第三十二条职业资格调档

员工在集团本部工作期间，获得本办法第十六条“职称及职

业资格上浮”条件所规定相关证书的，获得证书次月起薪档上调

1档。

第五章集团本部绩效考核管理

第一节绩效考核体系及流程

第三十三条集团绩效考核以公历年为考核周期，从当年1

月1日起至当年12月31日止。

第三十四条绩效考核体系（附件6：集团本部绩效考核体

系表）

（一）部门绩效考核

部门绩效考核由关键任务考核（满分80）、党建工作考核（满

分20）及加减分（最高不超过10分）构成，得分上限为110分。

其中：

1.关键任务指标根据上级主管部门对集团的考核要求、集团

年度重点工作、经营预算管理要求及部门职责等进行分解，由集

团相关部门根据评分要求考核。

2.党建工作考核包括党建、党风廉政建设等相关指标，由党

群工作、纪检监察、组织人事等职能部门共同考核，具体按党建

工作百分制考评要求执行。

3.加分项。加分项在每年度绩效考核方案中确定，最多不超

过10分。

4.减分项。

（1）党风廉政、意识形态、安全生产、保密及信访维稳、

重大督办任务等减分项，由集团相关部门根据职责按评分细则考

核。

（2）全面风险管理扣减项。全面风险管理考核包括风险管

理数据报送、制度建设、授权管理、风险合规培训等相关工作指

标，由风险管理部根据风险管理情况提出扣分建议,最多不超过

6分。

（3）服务评价扣减项。下属企业和本部其他部门对本部门

服务评价打分，最多不超过2分。

（二）个人绩效考核

个人绩效考核由关键任务考核（满分70）及主观综合评价

（满分30）构成，得分上限为100分。其中：

1.首席专家（投资总监、工会副主席、副总会计师、纪委副

书记等）

(1)纪委副书记考核按上级主管部门有关规定执行。

(2)其他首席专家

任集团部门或下属企业主要负责人的，以该部门或企业按满

分100还原后的考核得分作为个人关键任务考核得分;否则关键

任务考核指标由集团总经理与被考核人商定，由集团相关部门根

据评分要求考核。

综合评分由集团绩效考核领导小组进行评定。

2.部门主要负责人

部门考核得分按满分100还原后，以换算得分作为关键任务

考核得分。

综合评分由集团绩效考核领导小组进行评定。

3.部门其他负责人

部门考核得分按满分100还原后，以换算得分作为关键任务

考核得分。

综合评分由集团分管领导与部门主要负责人进行评定。

4.其他员工

关键任务由岗位职责及重点工作分解，指标由部门负责人及

分管领导与员工商定并考核。

综合评分由部门主要负责人与集团分管领导进行评定。

第三十五条绩效考核指标确定与调整

(一)考核指标的确定

部门关键任务考核指标由各部门根据实际提出，报分管领导

审核，组织人事部门汇总后报集团分管人力资源的领导、总经理、

董事长审批。

党建工作指标及加减分项根据集团当年工作要点确定，由相

应职能部门出具考核细则。

综合评价指标为主观定性类指标，主要考核能力态度、作风

建设、协同工作、团队带领等方面的表现。

（-）考核指标的调整

绩效指标不作调整，如确因集团工作目标、经营计划发生重

大变化需进行调整的，应按前述程序审批。

第三十六条绩效考核实施

集团绩效考核于每年年末启动，各被考核人提供指标完成情

况总结，由相应评分人进行评价。

集团组织人事部门负责，汇总考核得分报绩效考核领导小组

审核；根据工作实际，集团董事长或绩效考核领导小组可对原始

得分进行调节，考核得分调节系数区间为0.9T.1。

考核结果经集团党委会（总经理办公会）审批确定。

第三十七条绩效考核等级确定

根据考核得分，部门年度考核等级分为“优秀”、“称职”、

“待改进”、“不称职”四类；个人年度考核等级分为“优秀”、

“良好〃、“称职”、“待改进〃、“不称职”五类（附件7：集团本

部绩效考核等级分布表）。

（一）部门考核等级

部门考核得分按满分100还原后，根据排序按强制分布比例

确定考核等级，“优秀”等级不超过被考核部门总数的30%；得

分60分以下直接确定为“不称职”。

（-）个人考核等级

1,集团首席专家、部门主要负责人、部门其他负责人考核得

分均在本层级内排序，确定个人考核等级的原则与部门考核等级

确定原则相同。

2.其他员工绩效考核得分在本部门内排序，并结合部门考核

结果确定个人考核等级；得分60分以下直接确定为“不称职〃。

在计算比例时，结果小于1向上取整，大于1四舍五入取整。

第三十八条绩效反馈沟通与申诉

（-）绩效反馈沟通

绩效考核结果应及时向被考核人反馈，并通过沟通达成共识,

明确工作不足和改进方向。其中：

集团总经理向被考核的集团首席专家进行绩效反馈沟通：集

团分管领导向被考核部门负责人进行绩效反馈沟通;集团各部门

主要负责人向部门员工进行绩效反馈与沟通（附件8：绩效面谈

记录表）。

（二）被考核人如对考核结果存在异议，应首先向直接主管

领导提出；经沟通仍存在异议的，可于考核结果反馈之日起3个

工作日内向集团组织人事部门提出申诉，由绩效考

核领导小组进行最终裁定（附件9：绩效考核申诉表）。

第二节绩效考核结果应用

第三十九条绩效考核结果可应用于当年绩效工资兑现：

绩效考核等级优秀良好称职待改进不称职

绩效工资兑现1.11.0510.90.6

第四十条绩效考核结果可对应绩效积分；绩效积分将应用于

薪酬调整及岗位晋升。

绩效考核等级优秀良好称职待改进不称职

积分分值4分2分1分0分~2分

（-）个人考核结果对应积分。

（-）年度薪档调整。

年度薪档上调采用积分累进制，当积分逐年累积到3分，次

年薪档将上调一档；已经应用过的积分在今后年度薪档调整中不

再重复应用。

年度薪档下调直接根据被考核人年度考核结果执行，当年考

核结果为“不称职〃，次年薪档下调一档，并由个人累计积分中

扣减2分。

若员工薪档需在岗位对应范围内跨级调整，上调采用“就近

就高〃原则，下调采用“就近就低〃原则。

（三）岗位晋升。

员工申请参加岗位薪级晋升时，需积累一定的绩效积分作为

基本条件，具体按本办法相关规定执行。

第四十一条绩效考核结果可应用于管理人员选任，具体按

相关规定执行。

第四十二条绩效考核结果可应用于评优评先、降级、解聘

等。

（一）评优评先

集团根据实际需要开展年度先进表彰工作时，候选先进集体

及个人由年度考核等级为“优秀'’的部门及个人中推荐。

（二）降级解聘

1.集团中层及以上管理人员

当年绩效考核结果为“待改进'’的，由集团分管领导组织谈

话，并需每半年提交工作改进报告。若下一年度考核结果仍为待

改进的，薪酬等级降低一级。

当年绩效考核结果为“不称职'’的，应予以降职处理，并视

情况调整岗位。确存在客观特殊情形或依据有关规定可予以容错

的，需经集团党委会研究认定。

2.部门员工

当年绩效考核结果为“待改进'’的，由所在部门制定针对性

的培训和改进计划，个人每季度提交工作报告，若下一年度考核

结果仍为待改进，薪酬等级降低一级。

当年绩效考核结果为“不称职'’的，根据所在部门和集团分

管领导意见，可予以降薪一级处理，或降薪一档后待岗处理；若

下一年度考核结果为待改进及以下，视为不能胜任工作，依法解

除劳动合同。采取待岗处理方式的，由集团组织人事部门召回并

开展专项培训；待岗期一般为1-3个月，待岗期间按降薪一档后

对应的岗位工资标准，仅领取基本薪酬;待岗期结束后经考核重

新上岗。

第六章下属企业薪酬绩效管理

第一节下属企业负责人年度薪酬管理

第四十三条年度薪酬构成

下属企业负责人年度薪酬包括基本年薪、绩效年薪；基本年

薪按月平均全额发放；绩效年薪与年度考核结果挂钩。

第四十四条年度薪酬标准的确定

结合子公司所在行业薪酬、子公司在行业中地位、子公司年

度考核及对集团贡献情况等因素，集团综合研究确定下属企业董

事长薪酬标准。其中，任职不满一年的，薪酬按实际任职时间确

定。

第四十五条基本年薪的确定

企业负责人基本年薪占年度薪酬标准的3096；以万元为整数

确定。

其中，董事长基本年薪按集团核定标准的30%确定；经理层

基本年薪分配系数由所属企业董事会（或控股股东及其党组织）

按照“以岗定薪”原则，根据岗位职责、承担风险和贡献，结合

负责人的任职年限等因素，在0.6（含）-1（含）之间确定，其

中总经理的基本年薪分配系数为1,主持工作的副总经理的基本

年薪分配系数为0.95；企业党组织专职书记参照经理层正职确

定，副书记、纪委书记参照经理层副职确定。

第四十六条绩效年薪的确定

（-）企业负责人的年度薪酬水平减去基本年薪后，确定绩

效年薪基数，每月按基数预发40%,剩余部分根据考核情况及风

险管控等要求予以兑现。

（二）董事长考核后绩效年薪根据年度绩效考核得分核算。

具体按本章第二节相关规定执行。

（二）为加强风控管理，对于市场化的从事金融业务、基金

业务和创投业务的下属企业，每年绩效年薪的15%实行递延发放

机制，于次年考核后根据风险管控情况予以兑现，具体按本办法

第五十二条执行。

（四）对于不实行递延发放机制的企业，企业负责人每年留

存绩效工资的10%；对于实行递延发放机制的企业，企业负责人

每年额外留存绩效工资的5%,根据上级主管部门对集团当年经营

业绩考核及企业负责人薪酬核定的情况发放；具体发放方式由集

团党委研究确定。其中，给企业造成重大经济损失或重大不良影

响的，其当年留存绩效不予发放。

第四十七条绩效年薪扣减情形

（-）发生重大决策失误、重大违纪事件、重大安全与质量

事故、严重环境污染事故、企业重大不稳定事件等，给企业和社

会造成严重不良影响或造成国有资产流失的，除按规定追究相关

责任人违规违纪责任，给予党纪政纪处分、组织处理和经济处罚

外，视情况按照以下规定处理：

1.因涉嫌违纪违法被立案（含纪检监察机关立案审查和司法

机关立案审查）的，从免职之日起，暂缓支付原基本年薪、绩效

年薪，其薪酬支付时间和标准按有关规定确定。

2.因违纪违规违法受到党纪、政纪处分或诫勉谈话的，按上

级主管部门有关规定扣减受到处分当年的绩效年薪（同时受到组

织处理且与处分不在同一年的，按孰早的原则确定扣减年度）；

同时受到党纪、政纪双重处分的，按就高不就低的原则确定扣减

比例。

（二）发生违规经营导致国有资产重大流失，或出现侵吞、

贪污、输送、挥霍国有资产和逃废金融啧务行为的，除按有关法

律法规处理外，扣减相关责任人全部绩效年薪。

（二）在经济责任审计、改革改制或者相关监督检查中，暴

露出以往年度存在虚报、瞒报经营绩效和考核目标完成情况的，

扣减相关负责人当前考核年度全部绩效年薪。

（四）依照其他制度规定应扣减绩效薪酬的，按相关规定执

行。

第四十八条薪酬管理与监督

（-）下属企业负责人岗位发生变动需离开原公司，应在一

个月内完成工资关系转移；达到法定退休年龄的，应按规定办理

退休手续后领取养老金。

上述情形除按当年在职实际工作月数应兑现的绩效年薪外,

不得继续在原公司领取薪酬。

（-）下属企业负责人经批准存在兼职的，不得重复领取任

何形式的报酬，年度薪酬水平按照主要任职岗位确定。

（三）集团将对下属企业负责人薪酬管理情况进行专项审计

和检查，对违规超发的将追溯扣回，并视情形扣减下一年度绩效

年薪。

第二节下属企业及企业负责人年度绩效管理

第四十九条考核周期

年度考核周期从1月1日起至12月31日止。

第五十条考核体系

（-）企业考核

企业考核满分120,其中：

L年度经营目标及重点工作满分90(不含经营目标任务加

分项)，由集团企业管理部门牵头下达指标并考核；根据企业性

质及工作实际，指标可涵盖财务、风控、重点任务等方面，以经

营目标责任书方式确定；对于主要从事金融相关业务或存在较大

潜在风险的下属企业，应注重风控类指标考核占比。

2.党建工作满分20,包括党建、党风廉政建设等相关指标，

由党群工作、纪检监察、组织人事等职能部门共同考核，具体按

党建工作百分制考评要求执行。

3.加分项满分10,包含经营目标任务加分项和其他加分项。

其中经营目标任务加分项根据《经营目标任务书》确定，其他加

分项根据年度绩效考核方案确定。

4.减分项。

(1)党风廉政、意识形态、安全生产、保密及信访维稳、重

大督办任务等减分项，由集团相关部门根据职责按评分细则考核。

(2)全面风险管理扣减项。由风险管理部牵头下达依法治企

及全面风险管理目标，指标可覆盖关键风险指标、风险管理工作、

内控合规、依法治企等方面，以目标责任书方式确定，被考核对

象为各企业或集团在该企'业的产权代表。依法治企及全面风险管

理目标满分100分，折算为-10分扣分项，年底由风险管理部牵

头相关部门共同评分，必要时可聘请外部审计机构。

(二)董事长考核

董事长个人年度考核得分二企业考核得分-民主测评减分。董

事长需接受所在企业员工的无记名民主测评，测评结果作为个人

考核的减分项，如下表所示：

民主测评得分个人考核减分

85分及以上0

80（含）-851

70（含）-803

60（含）-706

0-6010

（三）经理层考核

经理层实行经营业绩考核和领导人员综合考核评价“双达标”

考核机制。其中，年度经营业绩考核由所在企业董事会（或控股

股东及其党组织）组织实施；领导人员年度综合考核评价由集团

组织人事部门组织实施，以所在企业员工的无记名民主测评方式

进行，年度综合考核评价中总经理得分连续两年靠后、其他经理

层成员连续两年排名末位，经分析研判确属不胜任或者不适宜担

任现职的，应当终止任期、免去现职。

经理层个人年度考核得分二年度经营业绩考核得分。

党组织专职书记、副书记，纪委书记等参照经理层考核。

第五十一条考核实施与等级确定

（-）企业及负责人考核，参照集团本部部门及负责人考核

程序实施；根据工作实际，集团董事长或绩效考核领导小组可对

原始得分进行调节，考核得分调节系数在0.9-L1范围内；考核

结果经集团党委会（扩大会）（总经理办公会）审批确定。

（二）企业考核等级

企业考核得分按满分100分进行还原后，得分小于60的，

考核等级为“不称职〃；得分大于等于75,排名前30%（四舍五入

取整）的公司年度考核等级为“优秀”，得分在60分-75分（不

含）之间，考核等级为“待改进”，其余公司考核等级为“称职〃。

其中，全面风险管理得分低于70分（百分制）的，年度考核结

果不高于“称职北

（三）董事长考核等级

董事长直接以企业考核等级为个人考核等级c

（四）经理层考核等级

经理层考核等级由所在企业董事会（或控股股东及其党组织）

确定。

第五十二条考核结果应用

（-）绩效考核等级的应用

1.年度表彰评先。

集团根据实际需要开展年度先进表彰工作时•，候选先进集体

及个人由年度考核等级为“优秀’'的企业及个人中推荐。

2.谈话及职务任免。

年度考核等级为“待改进'’的，集团党委对其开展谈话，要

求分析原因，提出改进计划，限期督促整改。

年度考核等级为“不称职'’的，应予以降职处理，并视情况

调整岗位。确存在客观特殊情形或依据有关规定可予以容错的，

需经集团党委会研究认定。

（二）绩效年薪核算（具体系数将根据测算情况进一步确定）

1.董事长

董事长年度绩效考核得分直接应用于绩效薪酬兑现。

董事长绩效年薪二绩效年薪基数X考核浮动系数。其中：年

度考核得分＞110分，考核浮动系数二1-（年度考核得分-110）

X2.5%o

60分M年度考核得分V110分，考核浮动系数=1+（年度考

核得分T10）xl%o

年度考核得分〈60分，考核浮动系数为0。

企业党组织专职书记绩效薪酬与董事长一致。

2.经理层成员

企业经理层成员绩效薪酬在董事长绩效薪酬的基础上确定。

经理层绩效年薪分配系数由所属企业董事会（或控股股东及其党

组织）根据年度经营业绩考核结果确定。

总经理考核结果为90（含）TOO（百分制，下同），绩效年

薪分配系数不高于1,考核结果低于90分，分配系数不得为1,

具体由董事会（或控股股东及其党组织）确定，考核结果低于

70分，无绩效薪酬；主持工作的副总经理绩效年薪分配系数不

高于总经理的0.95o

经理层副职及企业党组织专职副书记、纪委书记绩效年薪分

配系数依据年度经营业绩考核结果，在0.6（含）-0.9（含）之

间确定，合理拉开差距，平均不超过0.8。其中：年度经营业绩

考核结果为90（含）TOO,分配系数不高于0.9；80（含）-90,

分配系数不高于0.85；70（含）-80,分配系数不高于0.8；70

分以下，无绩效薪酬。

3.企业负责人按上述原则计算出理论可兑现绩效年薪，并根

据企业可用工资总额调节，确定实际可兑现绩效年薪。

（三）延期绩效兑现

1.当年任职时间达到6个月的企业负责人。

当年考核结果为‘‘称职’’及以上，且未发生因风险问题被

追责的，对应年度延期支付的绩效薪酬全额兑现。

当年考核结果为“待改进〃，且未发生因风险问题被追责的，

对应年度延期支付的绩效薪酬减半兑现。

当年考核结果为“不称职〃，对应年度延期支付的绩效薪酬

不予兑现。

2.当年任职时间不满6个月的企业负责人。

任职不满6个月不参加当年年度考核，未发生因风险问题被

追责的，对应年度延期支付的绩效薪酬全额兑现。

第三节下属企业负责人任期绩效管理

第五十三条集团对下属企业负责人实行任期管理，以三年

为一个任期，统一对各下属企业负责人进行任期考核。

企业负责人在集团下属企业任职不满一年、未在企业参加过

年度考核的，不参加任期考核。

第五十四条任期考核内容

（一）董事长任期考核内容

董事长任期考核坚持党管干部原则，德才兼备、以德为先，

注重实绩、群众公认。任期考核内容包括任期内经营管理情况和

民主测评两部分。其中：

1.经营管理情况。以各年度考核结果为主，根据管理实际,

可增加发展战略规划、国有资本保值增值、其他经济效益增长等

指标。

2.民主测评。

主要包括思想政治素质（德）、履职能力（能）、作风建设（勤）、

工作绩效（绩）、廉洁从业（廉）5项指标；由集团对口联系领

导、所任职企业中层及以上管理人员、所任职企业员工代表（一

般不少于5人）进行评分（附件10：民主测评表）。

任期内企业负责人在集团内部交流任职且交流后任职时间

满一年的，在现任职企业进行民主测评；不满一年的，在原任职

企业进行民主测评。

个人任期考核原始得分二经营管理考核得分x70%+个人民主

测评得分x30%；其中经营管理考核得分需应用年度考核得分的，

按满分100进行还原。

根据工作实际，集团董事长或绩效考核领导小组可对原始得

分进行调节，考核得分调节系数在0.9T.1范围内；考核结果经

集团党委会（扩大会）（总经理办公会）审批确定。

（二）经理层任期考核内容

经理层任期考核实行经营业绩考核和领导人员综合考核评

价“双达标”考核机制。其中，任期经营业绩考核由所在企业董

事会（或控股股东及其党组织）组织实施；领导人员任期综合考

核评价由集团组织人事部门组织实施，以所在企业员工的无记名

民主测评方式进行。

经理层个人任期考核得分工任期经营业绩考核得分。

党组织专职书记、副书记，纪委书记等参照经理层考核。

第五十五条任期考核结果及应用

（-）董事长考核结果

董事长任期考核得分按满分100分进行还原后，得分小于

60的，考核等级为“不称职”；得分在60分-75分（不含）之间，

考核等级为“待改进〃；其余等级为'’称职〃。

（二）经理层考核结果

经理层任期经营业绩考核结果由所在企业董事会（或控股股

东及其党组织）确定；任期综合考核评价得分小于60的，考核

等级为“不称职二

（三）考核结果应用

1,任期考核等级为“待改进”的，集团党委对其开展谈话，

要求分析原因，提出改进计划，限期督促整改。

2.任期考核等级为“不称职”的，应不再作为管理人员聘任。

确存在客观特殊情形或依据有关规定可予以容错的，需经集团党

委会研究认定。

3•任期考核结果将与中长期激励收入相挂钩，引导下属企业

将近期利益与远期目标相结合，注重从长远角度合理谋划发展战

略，推动企业可持续发展。具体细则另行制定。

第七章附则

第五十六条本办法第三至五章为集团本部人员岗位、薪酬、

绩效管理相关规定，各全资、控股、实际控制子公司可按此执行，

也可根据自身实际制定相应管理办法，报集团审批后执行。

第五十七条本办法经集团董事会审议通过后，自X年X月

X日起执行，原《薪酬与绩效管理办法》同时废止；若有与上级

主管部门政策不一致之处或未尽事宜，由集团组织人事部报集团

党委会（总经理办公会）审议补充。

第五十八条本办法由集团组织人事部负责解释和修订。

附件2

本部人员岗位薪级体系表

管理通道专业通道薪级

首席专家10级

部门止职

（部长、主任、筹高级专家9级

备组组长）

部门副职

中级专家8级

（主持工作）

部门副职

初级专家7级

（副部长、副主任）

基层员工1-6级

附件2

本部岗位价值等级与薪级对应表

岗位价值等级对应薪级范围

1010级1-7档

99级1-7档

88级1-7档

/7级1-7档

65级1档-7级7档

54级1档-7级7档

43级1档-6级7档

32级1档-5级7档

22级1-7档

11级1-7档

附件4：

集团本部绩效考核体系表

被考核对象考核指标构成

考核指标内容说明评分区间考核主体备注

(满分值)及分值权重

关键任务考核反映被考核人开展经营

10,1001总经理

得分(70%)管理、推动核心任务达成的工

反映被考核人年度绥合

集团首席专•家

绩效考核领导表现、党风廉政表现等。在该

(100分)绩效考核

小组综合评分综合评分U」，总经理评分占[0,100]

领导小组

(30%)40%权重，其他小组成员考核

平均分占60%权重。

关键任务考核得分反映部门完成核心任相关职能

[0J00]

(80%)务、开展内部管理的业绩。部门

反映部门在落实党建工

党建工作考核党群工作

作、党风廉政作风建设等方面[0,1(X)]部纪检监

(20%)

的表现。察部

本部部门

包括安全责任事故、质量

(110分)

责任事故、违纪违规、受市委相关职能

扣分项[-10,0]

市政府通报批评、出现公司社部门

会形象受损等事件。

按当年度绩效考核加分绩效考核

加分项|0,10]

细则执行。领导小组

以部门年度考核得分为

部门年度考核得分

准,按满分1()0分进行分值还[0.100]—

(70%)

原。

反映被考核人在色度工

部门主要负责作中的整体表现，包括主动

人(100分)性、响应时间、管理水平等方

集团领导综合评分绩效考核

面。在该综合评分中，总经理[0,100]

(30%)领导小组

评分占40%权重，分管领导评

分占40%权重，其他小组成员

考核平均分占20%权重,

以部门年度考核得分为

部门年度考核得分

准，按满分100分进行分值还[0J00]——

(70%)

原。

部门其他负责

反映被考核人完成核心

人集团分管

任务、开展业务管理的业绩。

(100分)岗位任务考核得分领导及部

在该项得分1K集团分管领导[0,100]

(30%)门主要负

评分占50%权重，部门主要负

责人

责人评分占50%权重。

部门主要

岗位任务考核得分反映被考核人完成核心

[0,100]负责人、其

（70%）任务的业绩

部门员工他负责人

（100分）

部门主要

工作能力与态度考反映被考核人工作能力

[0J00]负责人、其

核得分（30%）与态度的表现

他负责人

附件4：

集团本部绩效考核等级分布表

表7-1集团本部部门、中层及以上管理人员

绩效考核等级分布表

考核得分适用条件绩效等级

不超过本层级考核对象数的30%优秀

75分M得分且未获评优秀称职

60分M得分V75分待改进

得分V60分不称职

表7-2集团本部部门员工绩效考核等级分布