绩效考核案例分析答案

绩效管理案例答案

一、石头企业的绩效考核：

(1)存在口勺问题：

①纵向：年终考核时，各部门员工的考核方式是让每个人写书面总结，然后由主管就个

人的小结签个意见，大多数得口勺是“良”，存在个人主观原因比较多。基层主管对下属评价，

违反了考核原则

横向：考核指标与项目混乱，先考核再项目指标，设定是不对H勺。先由主管考核，再根据

所谓的“奉献业绩”“职务”“资历”发放奖金

②缺乏考核反馈。考核，仅仅由基层主管评价后交给人力资源部算完事，没有员工反馈

环节

③主管对考核H勺认识是不充足口勺

④考核人缺乏对应口勺考核培训

⑤考核与人力资源管理是脱节口勺

(2)

①所面临日勺市场环境不同样样了。面对市场竞争口益剧烈，企业没有横向考虑和比较同

行业的工资绩效水平，使诸多人才跳槽。如王欢

②企业规模扩大了，二次创业期，管理现代化、制度化了。企业此前就没有制定系统的

绩效评估制度,面对企业内现实状况仅仅靠此前主:管H勺主观来考核，不能公平公正H勺考核业

绩。因此在企业规模不停扩大，人员不停增长的状况下，管理难度加大，考核制度漏洞百出。

(3)

①变化不合理曰勺考核程序，重新设计考核措施。不能仅依托基层主管主观考核，再根据

所谓“奉献业绩”“职务”“资历”H勺指标发放奖金，应当完善考核制度，添加考核反馈以及

考核面谈环节

②打破既有通例，针对不同样部门采用不同样考核措施，不能一刀切。首先要弄清晰目

前企业不同样H勺部门存在的不同样问题。设计部存在的问题重要是奖金分派不合理以及基本

工资太低；生产部的问题重.要是现任经理的考核措施不合理；国际部存在的重要问题是考核

过程不透明，奖惩鼓励制度不合理。应当把国际部划分为营销部和市场扩展部两大部分，分

别负责对欧美市场份额的维持和亚澳市场MJ开发,并使用不同样的考核指标。因此，针对不

同样部门不同样层次人员，需要日勺考核方向也不同样。企业同步也要加强对鼓励制度欧I制定,

诸多员工已因企业归属感不强而离开企业，加强鼓励制度口勺实行有助于变化这一现实状况.

二、某国有企业的绩效误区：

(1)存在的问题：

①从中层干部而言，绩效考核定位很模糊。对绩效考核定位H勺模糊重要表目前考核缺乏

明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做日勺成果一般是考核流于形式，考核结束后，

考核的成果不能充足运用起来，花费了大量的时间和人力物力，成果不了了之。

②从一般员工而言，绩效考核目H勺不明确。A企业的考核目日勺重要是为了年终分奖金。

片面看待考核日勺管理目的，对考核目日勺H勺定位过于狭窄,

③对中层干部和一般员工而言，考核指标确实定缺乏科学性。A企业所采用U勺绩效指标

是经营指标的完毕、工作态度、思想觉悟等一系列原因，以经营指标为主太单一。以周围绩

效而言,绩效考核以评价性描述为主，没有行为性表述，设定不科学

④与前后工作相脱节，A企业在考核之前，主管人员没有与员工沟通，共同确认工作的

目日勺和应到达的I绩效原则，在考核结束后，主管人员也没有员工进行绩效面谈，共同制定此

后工作改善的方案。既考核前期没有绩效沟通，考核后期没有绩效反馈

⑤考核周期不合理，对任务绩效而言，A企业一年考核一次是不对B勺，应以短期考核为

主，对周围绩效考核一年一次是合理日勺

(2)

①丰富绩效指标，对任务绩效的评价一般可以用质量、数量、时效、成本、他人的反

应等指标来进行评价。A企业应采用的绩效指标经营指标、管理指标等，防止指标II勺单一化

②周围绩效采用H勺评价指标多为评价性的描述，可以进行客观H勺评价，使得绩效考核

日勺指标形成了一套体系，司步也可以操作化地评价。

三、如此面谈

(I)

①绩效反馈面谈：管理者根据上一期绩效考核员工的体现以及绩效成果，与员工进行正

式口勺面谈

②意义：有助于对的评估员工欧I绩效

使员工对的认识自己的绩效

保证绩效考核的公开公正性

制定绩效改善计划并确定下一绩效期的绩效目H勺

(2)是一次失败的绩效面谈：

①没有做好绩效面谈时准备，不重视绩效面谈。例如，赵先生临时起意面谈，没有事先

告知员工让其准备，面谈前还接听。在绩效面谈时，没有准备详实的员工绩效记录。面

谈持续被打断，赵经理明显不重视本次面谈

②考核措施不科学，有标过于单一。赵经理只考虑销售'业绩，忽视市场原因，员工的努

力程度，用同一考核措施考核不同样区域工作的员工

③只谈小张缺陷，不给小张发言的机会。在面谈时，只用业绩批评小张，没让听取小张

业绩差的原因

④面谈没有直面问题关键，也没有提供改善绩效的措施。面谈匆匆结束，赵经理并没有

帮小张分析，提供改善措施

(3)

①做好面谈准备

先明确面谈目H勺，与员工协商好面谈计划

提前一周告知员工，并要员工做好准备

备好面谈资料与信息

准备面谈提纲

②自己先准备好面谈中所认为绩效中出现问题的原因，并澄清自己对员工U勺见解

③学会倾听，给下属说话欧I机会，设身处地为下属想问题，积极回应员工，注意核算员

工的想法，再说自己的想法，不打断员工说话

④绩效面谈最终目H勺是改善、提高绩效，因此上级要提出有效的改善绩效H勺措施

四、天龙航空食品企业的员工考核

(1)印象考核法。印象考核法：通过观测理解和接触后，再形成明确倾向性印象H勺基础上

对人员进行考核评价口勺措施。案例中，罗芸懂得老马日勺长处和缺陷，凭个人对下属的理解，

进行考核打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马II勺各项分派分数。

这显然是用的印象考核法，

(2)不合理。印象考核法轻易受主观原因的影响，易掺入个人情感，由一点推及其他。

①考核原则与内容不明确、不详细。天龙H勺年度考绩表总体评分分为：10分优，7~9

良，5~6合格，3~4差，1~2最差，并没有实际的考核原则，考核内容不明确，仅仅依托上

级日勺主观评价。罗芸不喜欢老马日勺某些做法：不良饮食习惯，一年请三个月病假，太爱体现

自己，因此对老马H勺评价上有点故意打压

②考核成果不能充足反应老马欧I工作业绩。老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自

己的下属和客户的关系很好。虽然存在个人问题，但这些问题对企业总体利益影响并不是很

大，重要是对他个人不好，对他同事构成威胁，但不可否认老马的政绩和能力。

(3)

①重新审阅我司绩效考核现实状况。由印象考核法改善为绩效考核法。绩效评估体系是

组织对实现目的I过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。

天龙企业考绩制度最佳有所改善。

②考核制度应当是分项考核，要不同样角度考核员工。从德能勤绩四个方面分别评价衡

量

③要细分、量化考核，要有数字才体现客观公正性

④提拔干部要竞争上岗，条件公开。如身体健康、学历规定。假如有这些明确、硬性规

定，老马虽然不被提高，也得心服口服。

五、赛特购物中心的绩效考核

(1)采用的新措施是“末位淘汰制”，即根据本组织的总体目的和详细目的，结合各个岗位

H勺实际状况，设定一定的J指标考核体系，以此指标体系为原则，其负面效应如下：

①实行较呆板，导致部分虽然积极努力工作的员工信心受损，工作积极性受到压抑。

②导致员工为争取到更高的销售业绩而发生挣抢顾客U勺现象，导致企业形象受损，影响

企业业绩

③过度强调个人成绩而忽视了分工还学要协作对一种企业的意义。一种企业H勺发展更多

口勺需要强调内部的团结何协作精神这样才能使员工不是从个人角度出发工作而是站在企业

整体利益的角度来工作

(2)

①个人考核与小组考核相结合

②进行培训，提高员工.业务技能，增强员工沟通技巧等

六、(A企业是一家著名的乡镇化)工企业怎样实行绩效评估系统

(1)存在问题：

①缺乏绩效评估日勺技巧和措施

②对考核人缺乏对应日勺培训和监督

③员工对绩效评估的重要性认识局限性

④绩效考核成果日勺运用不得当，管理者对绩效口勺成果不重视

⑤管理者自身对绩效评估口勺重视程度不够

导致这五方面问题出现的最重要问题是缺乏沟通。绩效评估是一种防止绩效不佳和提

高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作日勺方式来完毕的。这就需要上级和员工之间进

行持续不停的双向沟通，这是有效实行绩效评估的前提。通过沟通，使员工对既定的工作职

责、员工的工作对企业实现FI的影响、员工和上级之间应怎样共同努力到达共识。

(2)

①加强员工的培训工作，提高管理者绩效评估的技巧和措施

②加强沟通工作，变化管理者和员工的观念。使员工认识到绩效评估口勺重要性。管理者

和员工不应把实行绩效评估系统看作一种承担，而应当看作一种先进的管理方式。

③建立绩效评估投诉制度，为绩效评估的客观公正提供保障。

(3)有助于统一思想、统一原则，提高效率，保证考核的客观性，防止主观性与失误

七、小王的苦恼

(1)

作用:

①使考核者与被考核者对绩效管理有愈加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考核者

与被考核者对绩效管理的目的，考核措施、程序有深入的认识，有助于下•轮绩效考核工作

的开展

②将员工绩效考核的状况反馈给员工。考核者要将员工绩效口勺真实信息反馈给员工本

人，对员工的成绩、长处进行表扬；要指出员工的问题、缺陷，使之改正

③根据考核成果制定绩效改善计划。制定绩效改善计划是考核者与被考核者共同口勺事

情，考核者要给被考核者一定艮I指导

围绕绩效面谈，人力资源部门应当做到：

①对考核者以及被考核者明确考核日勺目的

②明确绩效面谈的目的。

③加强对考核者的面谈技巧的培训。

(2)