某著名企业零部件公司战略规划报告0324汇报版

某著名企业零部件公司战略规划报告2004年3月25日目录零部件公司业务规划综述整车配套业务分析一二售后服务业务分析三零部件公司配套管理提升方案建议四对零部件公司业务的分析，将从四个方面进行论述，从而明确业务发展的方向与关键某省市场某省市场现有业务新业务确定现有业务某省市场拓展策略确定现有业务某省市场进入策略确定新业务某省市场拓展策略确定新业务某省市场进入策略具体来讲，将通过分析不某省市场的特征与零部件公司自身资源能力特征，来作出判断策略制定原则市场特征资源与能力特征市场容量市场增长潜力竞争情况资源状况能力状况目标与期望集团期望零部件公司目标战略规划的主要结论市场分析资源能力分析发展策略分析国际汽车厂商中国策略有两大共同点，其一在投资策略上将生产环节外包，其二全车系产品策略。内饰件业务板块的主要差距来自产能扩，在技术、人才、生产管理方面做了一定积累。短期而言，全部工作重心放在把握丰田机会上，零部件公司应该积极进行多方面公关，积极整合内外部资源，为机会获得创造最佳条件。丰田从观望期进入全面发展期，积极实施南方策略，将在广州建立起较完善的配套体系，速度是第一位的。座椅类业务板块的在人才以及生产管理方面已经集聚了一定能力，但缺乏同步研发能力。长期而言，战略重心放在培养核心竞争力上，这主要包括两大方面，一方面要做大品牌，另一方面积极培育研发能力。广州本田将继续扩大产能，力求增加在某省市场份额，每年在广州都将有新的车型推出。灯具类业务板块前端研发能力控制在日方手中，但生产管理与人才方面具有一定基础。操作层面上，工作重心首先要明确业务组合，分清重点业务与非重点业务。国内厂商在保持低成本优势的前提下，将努力提高性能，向中档汽车挺进，对供应商提出更高要求。空调类业务板块处于成长初期，且被日方严密控制，从人才技术到生产管理等各方面都比较薄弱。操作层面上，工作重心其次某省市场定位，依托日系、面向全国、瞄准国际，实现三大突破，两大转变。某省市场容量2010将超过50亿，产品以机车类为主，零部件公司发展的方向是以汽车弹簧为主，横向扩大产品系列宽度，纵向向总成方向发展。弹簧类业务板块经过多年自主发展，已经积累了很好基础，但在高端产品以及产能方面还有所欠缺。操作层面上，工作重心再次要寻求战略伙伴，近期是日系以及日方供应商，中期是国内自主品牌厂商，长期掌握主动权，面向更多更广的主机厂商。整车配套业务板块定位描述业务领域业务定位市场定位目标：中国零部件行业前五名发展策略弹簧内饰件空调车灯座椅其他内饰件、弹簧是最应该关注的两大类业务，其中弹簧要积极某省市场拓展；其次是座椅类业务；再次是车灯与空调类业务；新的业务机会应该主要定位于技术含量较低、能够发挥规模优势的产品系统；初期主要定位于日系厂商，引进来；中期通过三大突破，定位某省市场，自主发展；远期通过两大转变，瞄某省市场，走出去；近期主要借助丰田进入，迅速扩大规模实现第二次飞跃。关键点一方面是要通过集团、政府以及对其他厂商的公关，整合外部壳资源，另一方面，也要进行资产重组以及人才准备；积极培育品牌与研发能力，提高产品档次、提升配套级别、纵向丰富业务种类、横向扩展业务链，以具备国际竞争力；售后服务业务板块定位描述目标：珠江三角洲地区行业前三名业务领域业务定位市场定位发展策略汽配供应汽车维修保养汽配零售汽车保险汽车融资汽车广告智能交通汽车娱乐汽车俱乐部汽车咨讯汽配供应业务是最需关注的业务；其次是维护美容与汽配零售业务；其他类业务建议暂不关注；定位于两大业务主体：汽配生产商与汽配零售商；作为汽配某省市场定位于4S店、国内独某省市场以及国某省市场；作为汽配某省市场定位于汽车某省市，建议采用加盟连锁方式开展业务；短期借助现有区域优势，通过与国际知名企业合资合作机会，进入汽配生产与汽配零售领域；中期着眼于形成成熟的管理模式，培育相关能力，与上游供货商建立长期战略合作伙伴，培育下游客户，为自主品牌的建立和发展奠定基础；在珠三角洲区域建立自主流通品牌，并控制流通渠道；52.73某著名企业零部件公司总体业务2010年预计达到270亿元，其中现有零部件业务收入将完成217.27亿元，52.73亿元的差距主要通过其它整车配套业务与售后服务业务的收入完成270五大类业务为广州本田配套方面：

当广州本田年生产规模超过20万台的时候，会以A、B供应点的方式配套。那么，假设目前零部件配套业务以A类供应点占80%的配套份额，得出相应预测结果。五大类业务为广州丰田配套方面：

假设某著名企业零部件公司将成为广州丰田的一级模块集成的配套角色。而且到2010年，同样以A类供应点占80%的配套份额，得出相应预测结果。这部分业务销售收入是五大类业务之外的其他业务实现的销售收入业务规划中主要关注的六大方面关键点近期中期远期2004年初2004年底2005年底2006年底2007年底2008年底2009年底2010年底2011年底配套机会为丰田佳美配套的机会为本田新车型配套的机会弹簧类业务争取更多的国内配套机会保持原有配套机会外，通过合资合作的形式，争取为其他国际整车厂商配套的机会在自主发展的前提下，面向国内自有品牌汽车厂商的中低端汽车提供同步研发与产品配套以面向国内自有品牌汽车厂商产品研发配套为基础向国际化配套方向发展，即为国际汽车厂商中高端汽车产品配套壳资源近期主要依靠整合重组广州区域的零部件公司，来争取更多为丰田配套的业务机会中期可以考虑在全国目标范围内，收购其它有良好业务基础的零部件公司、加工厂、以及其他相关企业，为其他整车厂的配套提供基础长期可以考虑与国际知名的零部件企业达成紧密的战略联盟，借助国外伙伴的帮助，为顺利开某省市场做好多方面准备融资近期融资渠道主要通过银行贷款以及税后利润的再投入，由于手段有限，必须要借助其他方式实现规模扩张，如资产置换、股份制改造、吸引投资者中期融资渠道主要某省市融资，这需要在管理体制方面进行充分调整，这将为公司的迅速膨胀奠定坚实的资金基础长期融资渠道主要通过扩股、新某省市以及控股其他公司等多种资本运作方式进行融资，必须要注意相关能力的培养与风险控制技术研发主要通过技术引进的方式进行具备产品检测与产品技术改进能力大约需要投资1亿元左右主要通过技术合作和自主研发的方式进行具备产品研发、设计与实验能力大约需要投资10亿元左右主要通过自主研发的方式进行具备产品规划、同步研发以及基础性研究能力大约需要投资12亿元左右人才管理人才：外驻高管、项目管理、人力资源规划人才技术人才：产品测试工程师、研发体系构建方面的专家管理人才：战略规划、财务某省市场开拓、商务谈判、生产管理等高级人才技术人才：产品规划与产品研发等高级人才管理人才：高端财务控制与集团运营人员技术人才：大量的技术研究人员管理近期管理重点放在通过调整决策机制、组织机构、流程与部门职能，来抓住丰田机会中期管理重点放在体制改变、体系构建以及文化构建方面，为公司扩基础远期管理重点放在大集团管理体系的构建以及管理能力可以规模化复制的层面上，为公司持续增长奠定基础目录零部件公司业务规划综述整车配套业务分析一二售后服务业务分析三零部件公司配套管理提升方案建议四目录零部件公司业务规划综述整车配套业务分析一二1.价值链分析

2.对处于第一种模式下某省市场分析3.对处于第二种模式下某省市场分析4.资源能力分析5.整车配套业务策略分析售后服务业务分析三零部件公司配套管理提升方案建议四整车配套业务运营模式分析利润产品规划产品研发物料采购产品生产销售管理产品设计战略规划人力资源融资能力管理创新价值链中各环节对利润的贡献率逐级递减越靠近价值链前端，风险越大，利润越高各环节在价值链中的利润贡献率对整车配套业务而言：根据对价值链环节的控制程度，将广州零部件公司目前的业务划分为两种模式；第一种模式，缺乏对其关键环节的控制，紧密依靠某个整车厂商存在；第二种模式，对其关键环节有控制权，可以自主发展；越靠近价值链前端的环节产生的利润越高，风险也越大，两种模式的相互转化主要依据对业务前端关键环节的控制情况，由此而产生的利润、回避的风险是不同的。目录零部件公司业务规划综述整车配套业务分析一二1.价值链分析 2.对处于第一种模式下某省市场分析3.对处于第二种模式下某省市场分析4.资源能力分析5.整车配套业务策略分析售后服务业务分析三零部件公司配套管理提升方案建议四各大厂商的中国策略正在变化，其共同点可以归纳为以下两方面，首先在投资策略上，采取逐渐把部分生产环节外包给中国厂商的策略，以取得最佳的投资效果“投资”策略描述

可促使汽车生产厂商全力发展自己最擅长的产品与品牌研发作业，至于零件供应，以及整个装配流程，则都外包给中国汽车制造商，以充分利用他们颇具竞争优势的成本结构。尤其是中国汽车某省市场特性——劳动力/原材料的高度密集和国内汽车工业的高速发展，更使得外包作法特别吸引力。

首先，全球汽车制造商可望继续保有在中国从事生产的利益

原因……描述……不受中国入世后继续采取的非关税进口障碍（例如配额及授权管制）所限的同时，可享有廉价劳动力，低廉的运费，以及当地政府提供的种种优惠。

其次，外包生产也有其直接利益

全球汽车制造商付出的资本可较过去减少达40%，相对的投资报酬率却可提高60%。因流某省市下的资金也可集中用于创造较高价值的产品发展与设计，以及售后服务。再次，外包生产也有其间接利益全球汽车制造商可因承包的中国厂商专业化程度提高及规模扩大而获得间接利益。因就这些中国装配工厂的既有规模与自动化程度而言，只要工厂产量加倍，单位成本就可降低5%。最后，汽车生产厂商只需控制核心业务就不会有“养虎为患”隐患在汽车工业中，公司赢得竞争优势的因素主要在于设计能力、品牌行销、经销通路和以高效能引擎为首的少数关键零件；公司的利润则来自销售、服务、融资及租赁。其次，在产品策略上，各大厂商也在积极的调整自己的产品结构，逐渐向全车系发展随着私人汽车的普及，汽车消费开始出现个性化、多样化发展；各大厂商为了适应快速变化的轿某省市场，纷纷调整自己的产品结构，使在国内生产的产品系日趋完善，并通过进口逐步实现“全车系”的策略；汽车生产厂家上海通用(别克)某著名企业某著名企业广州本田中高级产品新世纪、GLX帕萨特奥迪、高尔夫雅阁经济型产品G型、赛欧POLO、GOL、桑塔纳捷达、宝来飞度举例：2003年上半年有近30种品牌，40余某省市；上世纪80年代，轿车消费主要以中高级商务车和公务车为主；随着我国轿某省市场的成熟，经济型轿车增长迅速，中高级轿车增速缓慢，表明我国的轿车消费结构已经开始发生变化，轿车日益大众化；信息来源：《某著名企业零部件公司战略分析与定位报告》、某著名企业分析为了适应上述变化，丰田也正在积极调整其中国战略，从观望期进入全面发展期1964年2002年8月2005年2008年时期观望期全面发展期主要策略以建立销售代理网络的出口方式进某省市场随某省市场的萎缩某省市场的高速发展，丰田开始在中国全面合资建厂，生产其各种品牌的汽车产品主要活动内容1964年丰田皇冠轿车首次进口到中国；从1978年到1998年，丰田在中国20年的时间里在整车方面，除了大量进口轿车外，几乎没有任何动作；94～96年间，以天津地区为中心，建立了19个零部件合资生产基地；1998年11月，四川丰田成立；2000年6月，以技术合作成立天津丰田；皇冠、花冠、佳美作为中高档公务用车，大量进口中国，累计56万辆；2002年8月29日，丰田与某著名企业合作标志着丰田全线进入中国；2002年10月，丰田在乘用车领域第一款“中国车”威驰下线；

2003年4月9日，丰田再次与某著名企业签署协议，皇冠(CROWN)、花冠(COROLLA)、陆地巡洋舰(LANDCRUISER)、霸道(LANDCRVISERPRADO)4款丰田“看家车”全线落地中国；2005年，丰田某省市场欢迎的佳美轿车(国内还没有能与之竞争的中级轿车)与某著名企业合资生产，计划2010年达到30万辆的生产能力；丰田在2010年将力争某省市场占到10％的份额，但在轿车方面力争占到20％以上；结果由于欧美汽车厂商大举进入中国，分别与国内实力雄厚的某著名企业和上汽合作，丰田“进口”策略慢慢在中国某省市场；由于欧美汽车厂商在中国的布局日趋完善，丰田与国内汽车厂商合作的机会和优势越来越少；丰田图某省市场30年，虽然在整车生产上滞后一大截，但它步步为营建立起来的庞大销售、服务、零部件供应网络，是丰田最有利的战略优势；丰田随着某著名企业合并天汽和川旅，其最后实现了与国内“三大”合作的目的；如果丰田和某著名企业合作生产佳美，分天将完成“南北战略”；纵观丰田在中国最近十年的发展，其战略特点可以总结为“侧翼进攻、厚积薄发”，主要分为三个阶段第一阶段：出口产品、静观其变20世纪60年代丰田把皇冠轿车卖到中国，1972年还为某著名企业引进了丰田生产方式。但丰田当时一直关注汽车消费成熟某省市场，相对于混沌未开的中某省市场，丰田以出口的方式静观大众和通用在中国的发展。“侧翼进攻、厚积薄发”的战略描述：第一阶段，丰田主要向中国提供进口车；第二阶段是在中国生产零部件，建立和完善售后维修网络；第三阶段，丰田全面进入中国，主要是各类轿车的生产。第二阶段：服务渗透、意在长远除了进口产品，丰田还在中国建立维修、服务和零部件更换等售后体系。从1980年7月在北京设立首家丰田汽车维修服务中心，先后建立了74家维修店，形成了一个完整的服务及零部件经销网络。2001年12月，丰田某著名企业出资250万美元，成立了“上海零件中心”，专门为丰田在中国的销售店及维修服务中心供应配件。至此，丰田在中国的售后服务供应体系已经形成。丰田致力于具有未来战略价值的零部件配套体系和销售售后网络的建设，为将来生产汽车打下了坚实的基础。第三阶段：层层进入、霸图显现丰田在中国生产汽车，不先以中高档轿车进入，而是从大众、通用比较薄弱的经济型轿车(威驰)开始。由于零部件配套体系的完善，丰田威驰下线的国产化率就达到70%，在同类车型中极具竞争力。威驰某省市场表现和丰田品牌在中国的提升，丰田开始以层层进入的方式先后推出了花冠、皇冠、霸道、陆地巡洋舰等汽车品牌，意欲占领汽车各某省市场。丰田成为继通用汽车后，另一家有能力在中国生产全系列产品的汽车制造商，其完整的零部件供应体系，具有明显的制造成本优势，将为未来的丰田在中国的发展提供了强大保障支持。信息来源：某著名企业研究丰田“侧翼进攻、厚积薄发”的战略主要表现在三个方面：

产品投放方面：层层进入的“全车系”策略；

零部件配套方面：建立和完善配套体系，向系统开发、模块化供应方西发展；

销售和维修方面：“兵、粮草先行”的服务渗透策略；具体表现在产品方面，丰田层层进入，以“全车系”的策略占领中国汽车的某省市场1999年2000年2002年2003年1999年12月四川丰田生产的柯斯达客车下线2000年12月有着丰田纯正血统的夏利2000下线。随之通用赛欧面世。但赛欧畅销至今，夏利2000出现存货，此后一蹶不振。2002年10月在中国生产的第一辆轿车“威驰新风”在天津丰田下线。由于夏利2000的探路，威驰的市场表现还不错，给认定“只，不”的丰田吃了定心丸。四川丰田的柯斯达取得不错的业绩，2003年近4000辆。但这只是个商用车项目，很难做大，无法支撑丰田在中国的战略框架。而且四川丰田只有柯斯达客车单一成型，未来发展渺茫。丰田与某著名企业合资，在某著名企业制造高档豪华轿车，在天汽制造中低档的经济型轿车，在四川丰田制造商用车、特色车(SUV／MPV等)。这是丰田汽车在中国投资生产最理想的战略构想。2005年2005年丰田汽车准备与某著名企业合作生产佳美。对于丰田来说，某省市场的主战场就是中级车领域，目前还没有能与“佳美”车型相竞争的产品。广州本田凭借“雅阁”这个单一车型某省市场大获其利的示范效应，让丰田对“佳美”期望值极高。信息来源：某著名企业研究2003年4月，丰田宣布要在中国生产花冠、皇冠、霸道、陆地巡洋舰等四款车型；2003年7月15日，某著名企业丰越汽车公司正式挂牌，陆地巡洋舰的生产进入实施阶段；2003年9月5日，“霸道”在四川丰田下线；2003年10月8日，“陆地巡洋舰”在长春下线；2004年2月23日，丰田“花冠”在天津某著名企业下线；具体表现在零部件采购方面，积极向模块化、系统化采购调整，其原有较为封闭的配套体系也变得更加开放信息来源：某著名企业零部件公司GT小组、某著名企业研究丰田零部件配套体系加快“模块化”、“系统化”的进度丰田公司建立了以天津地区为中心的57家零部件合资合作企业；这些零部件公司之间在生产同一类别的零部件产品或系统时相对独立，无法满足提高质量、缩短配套快速调整的需要；虽然丰田建立了零部件配套体系，某省市场竞争日趋激烈，需要加快“模块化”的进度；由高岛屋日发、亚乐克和丰田纺织共同投资成立了天津英泰；其将整合丰田汽车内装饰件配套业务，向模块化系统化配套发展，并承担产品设计的任务；丰田加快“模块化”配套进程，其与某著名企业零部件合资企业成立了“协丰会”(一级模块集成商)，与二级零部件企业成立了“精丰会”(二级模块组建商)，二级零部件企业向下级零部件供应商采购零部件产品；丰田原有较为封闭的零部件配套体系变得更加开放以高岛屋日发、亚乐克、丰田合成、电装为主的少数日系嫡系配套企业形成的配套体系；这种体系较为封闭和稳定，且进入配套体系的门槛较高；逐步淡化日系嫡系配套企业形成的配套体系，并对原有配套体系进行“模块化”的整合；以质量、成本、生产和管理、技术为标准，逐步扩大配套选择范围实现全球采购；具体表现在售后体系方面，丰田一直以“兵、粮草先行”的策略进行服务渗透，已经完成了在中国的战略布局信息来源：丰田中某著名企业站、某著名企业分析在销售售后维修方面采取“兵、粮草先行”的策略丰田在观望期，虽然以向中国出口汽车为主，但其一直致力于未来具有战略价值的零部件配套体系和销售、维修等网络体系。丰田在中国建立了庞大的销售和维修网络多达86家。丰田公司直接和间接培训的销售人员和维修人员累计近10万人。为国内生产和销售丰田汽车打下了坚实的基础。丰田之所以采取上述策略，主要归于以下四方面原因首先，中国汽车消费结构发生变化

采取侧翼进攻厚积薄发战略的原因描述……经济型轿车正成为中某省市场最有吸引力某省市场，中国汽车消费已开始从公务车向私家车某省市场潜力巨大。其次，在国内生产汽车实力尚不足首先推出了国产经济型轿车“威驰新风”。避开与通用、大众的直接碰撞，先积蓄实力，再冲击中某省市场。再次，国内经济型轿车没有领导品牌这某省市场还没有领导品牌，通用的赛欧难成大气，德国大众还没有相应产某省市场，丰田威驰在性价比、技术、品牌等方面比同类产品都有领先优势。最后，丰田在经济型轿车生产上容自己的优势丰田在经济型车上能聚集自己的优势，它在经济型车领域有系列平台和诸多车型可供选择，而且一个生产平台可延伸生产其他诸多车型。可以形成自己的经济型车“军团”。相对于通用、大众较为单一的车型来说，丰田在将来将具有更大的竞争优势。信息来源：某著名企业分析随着丰田在中国零部件配套体系的完善和威驰的成功，丰田已经开始了新一轮的投资生产规划，计划在2010年占领中某省市场15%的份额丰田汽车在中国计划达到的生产能力（万辆）信息来源：天津开发区投资网丰田计划2010年在中国生产100万辆汽车，占领中某省市场15%的份额。其中，丰田将与某著名企业共同合作生产佳美汽车，这主要基于以下四点原因首先，丰田欲南下布局与某著名企业实现“南北战略”

丰田在某著名企业重组天汽和川旅之后，多了一内汽车厂商合资合作的“牌照”；丰田如果顺利登陆广州，将形成南北呼应之势，确立其在中国的地位；其次，本田雅阁单一车型的良好示范效应日本本田1998年在广州建厂生产“雅阁”车型，在短短的时间内占据了4.6%某省市场份额，成为国内主要中高档轿车型之一；广州本田的成功说明某著名企业集团是一个可以信赖的合作伙伴；再次，丰田佳美是华南最受欢迎的进口车型在国际某省市场上，丰田佳美、本田雅阁和福特Taurus是最畅销的产品；而且丰田佳美是华南最受欢迎的进口车型，其在某省市场尤为活跃；最后，日系厂商汇聚广州，形成“日系军团”优势日系汽车相续在广州落户，慢慢形成日系汽车生产企业在广州的集群。由于采购、生产和配套同源（日系）的特性，日系汽车生产企业更愿意形成团体合作优势与早期进入中某省市场的欧美汽车生产企业进行竞争。

信息来源：某著名企业分析在相应的广州零部件配套体系构建方面，丰田将重点关注三方面的重要因素丰田汽车所需零部件约为2-3万个，需要与丰田公司直接配套的零部件企业近300家，加上非直接配套的二次、三次交总数近千家。丰田汽车公司进军广州，将加速以广州地区为中心的汽车零部件产业的结构优化和整合，并带动为其提供零部件配套的中小企业跟进。南方战略由于零部件产品配套半径、零部件系统外包潜力、增长潜力等特性将影响丰田可能进入广州地区的配套项目。产品属性由于丰田汽车采取“南北策略”，那么，以丰田佳美为中心的“南方策略”，需要相对于独立的配套体系完成零部件配套。丰田汽车也借丰田佳美扎根南方的机会，把自己的配套体系向南方铺展，继续巩固自己的零部件配套体系。就目前来看，丰田配套项目在国内相应生产厂家的分布情况，无法支撑丰田“南北策略”的实施。信息来源：丰田中某著名企业站、某著名企业零部件公司GT小组资料、专家访谈、某著名企业分析丰田在中国短时间内推出了花冠、皇冠、陆地巡洋舰、霸道、佳美多个汽车品牌，零部件配套需求总量很大，仅靠原有配套体系很难有效的满足丰田的快速发展。配套效率对于某著名企业零部件公司来说，在具体实现方式上，将会存在如下三种竞争可能丰田配套项目的机会分析：

广州地区独自为丰田汽车配套的本土企业；

广州地区不隶属于某著名企业零部件公司的日系合资企业；

某著名企业零部件公司的新合资合作项目；

日系配套企业独资在广州建厂；其中，

都是某著名企业零部件公司在丰田新配套项目的竞争者信息来源：某著名企业分析丰田进入广州带来新的零部件配套项目以广州地区为中心的国内配套企业本土企业与丰田有多年配套经验和历史的日系配套企业日系配套企业某著名企业零部件公司其他配套企业日系合资企业日系独资企业某著名企业零部件公司可以合作的企业某著名企业零部件公司不可收并的企业自行发展与日系合作某著名企业零部件公司新合资合作项目其他零部件公司新合资合作项目

关键点：壳资源的获取机遇风险随着丰田落户广州，某著名企业零部件公司配套总量和销售收入也随之增加，2010年仅五大类业务收入共92.45亿元；随着丰田配套模式的变化，某著名企业零部件公司在与日系配套企业合资合作的过程中，有进入第一级模块集成配套的机会；表现

由于丰田与其日系配套企业在天津长期配套生产积累的经验，他们更愿意以独资的形式提供配套服务；存在与某著名企业零部件公司之外其他公司合资合作为丰田提供配套服务的风险；存在由广州地区其他零部件企业独立完成配套服务的风险；综上分析，丰田的进入，对广州零部件公司的影响主要表现在两大机遇，三大风险1面对丰田进入存在的机遇和风险，对某著名企业零部件公司提出如下四点建议以能够进入丰田配套体系为首要原则对现有业务进行优化和整合以及人才准备，为丰田配套做好准备工作整合当地零部件企业为丰田配套做好“壳”资源工作积极进行多方公关，并深入做好项目谈判前的情报信息准备工作234就本田汽车而言，其在汽车消费十分成熟的美国投资生产的产品和配套情况对本田在中国的发展具有很大的启发意义信息来源：本田公司网站美国本田产品系列本田在美国的汽车生产，已经实现全车系生产；其中主要品牌有：AccordLegendCivicAcuraCRVOdysseyStreamFit美国的汽车工业和零部件产业的发展远远领先于中国同类行业约30年的时间，如果以美国本田的今天为中国本田发展的明天来参照本田在中国发展的话，我们还有很长的路要走，比如主机厂的扩建、零部件本地化采购种类、数量等规模的扩大、研发中心的建设、相关服务网络的配置，等等。美国本田配套体系美国本田以及相关合资合作配套企业共21家，大型研发机构4家，加上其他相关厂商总共38家；其中美国本土零部件配套产品种类多、数量大，本地化配套比例高达90％以上；零部件系统本地化比例中，高附加值的引擎系统、变速箱系统、车桥与驱动系统，音响与通讯系统，电子与电器系统，内饰件系统，占整车价值67.2％的份额，而其余11种零部件系统（如转向系统、刹车系统、悬挂系统、排放系统等），仅占25.6％。启示在中国，随着中某省市场的高速发展和雅阁的成功，本田中国不断投资扩大其在中国的生产规模，实现“三步走”的产品策略信息来源：某著名企业分析1999年2000年2002年2003年2007年2001年2004年2005年2008年1999年中国轿车主要用于商务和公务，几乎没有私人购车。针对大众和通用在中国的产品，本田以某省市场上非常有竞争力的中高档轿车——雅阁打某省市场，并取得了巨大的成功。本田产品策略一：高位进入针对上海通用GL8，2002年广州本田推出了奥德赛MPV，集商务、家庭和休闲于一身。标志着广州本田开始进入某省市场。随着私人购车的趋热，经济型和紧凑某省市场高速发展，针对通用赛欧、丰田威驰等产某省市，2003年底推出了紧凑型轿车飞度。逐步稳固未来高增长的经济型和紧凑某省市场。本田产品策略二：逐步多样化本田产品策略三：同步全车系策略以美国本田为参照，随着国内汽某省市场的成熟，逐步形成个性化和多样化某省市场首先，广州本田将某省市场同步引入各款品牌的新车型；同时，广州本田也会在中国实行全车系策略，如CIVIC和Legend，分别占领中、高、低某省市场。规模不断扩大这意味着预计未来2-3年内，本田将有新的品牌放到广州生产广州本田提出“每年推出一款新车型，不断满足不同层次顾客需求某省市场方针1999年2000年2002年2003年2007年2001年2004年2005年2008年雅阁2.3VTi雅阁2.0EXi雅阁3.0V6奥德赛MPV雅阁2.4VTEC三厢飞度两厢飞度手动档、自动当新款奥德赛未来广州本田预计采用全车系策略信息来源：某著名企业分析AccordOdysseyFit原有产品品牌LegendAcuraStream未来可能由广州本田生产的产品品牌如果广州本田有新的品牌进入，将会着眼于现有的配套体系，将为某著名企业零部件公司带来新的配套机会信息来源：某著名企业分析某著名企业零部件公司是广州本田主要的零部件配套企业；在多年的配套合作过程中，已经形成了良好的配套关系，熟悉广州本田的管理模式和配套要求；原因一：配套经验广州本田1999年开始生产雅阁与某著名企业零部件公司合资合作建立起来的配套企业，同样为2002年和2003年分别投资生产的新品牌奥德赛和飞度配套。由于新的汽车品牌刚刚进入中国时某省市场的数量少。对于新品牌的配套会在广州本田原有配套体系上生产；如果在原有体系之外对数量少的新品牌汽车配套，将无法满足这些新配套企业的配套利润；预计如果未来广州本田新增品牌和车型同样会在原来的配套企业中完成配套。举例结论原因二：配套利润随着广州本田规模能力的扩大，给某著名企业零部件公司带来机会的同时，也有风险的存在，主要表现在三个方面，首先是A、B点的变化；留在A点，将意味着同步分享广州本田成长所带来的利润，变为B点，将丧失大部分配套机会，处于被动地位原因广州本田投产初期，由于产能规模不大，为了有效控制和管理零部件供应商的配套质量，为了保障零部件供应商的生产利润，避免多家供应商由于利润薄而引发的恶性竞争以至损坏广州本田整车配套质量，通常由一家零部件供应商完成配套任务。当广州本田发展到一定规模（如2004年年产24万辆）以后，为了降低配套风险、提高配套效率、完善配套体系，会由原来一个零部件产品的配套由两家配套厂商共同完成，并分为A、B供应点。整车厂商选择A、B点，构成了配套厂商之间的激励和竞争机制，大大提高整车厂商的配套质量和效率。过程与标准随着规模的扩大，更多日系配套厂商以独资或合资的形式进入广州参与A、B点配套。广州本田每年对A、B采购点进行评估和审核，通常考察零部件企业的QCDDME(Q是质量、C是价格、D是交货、D是开发、M是管理、E是生产能力)。具体的评级工作将由采购、技术、品质管理三部分人组成考核小组，给予零部件配套企业A到D的等级评估。结果由于广州本田选择A、B点配套，不同的采购点和广州本田的配套关系和配套数量是存在差别的。一般来说，A级采购点是广州本田优先考虑的零部件供应商，包括优先满足其生产能力、生产利润等因素。通常A级采购点的零部件配套占整车需求80%的配套份额。作为B级采购点，其零部件生产规模和能力通常比A级采购点低。其次，广州本田将加快“模块化”和“全球化”采购，现有配套体系将发生整合广州本田日系企业独资合资本土配套企业现有的直接配套厂商间接配套厂商零部件生产厂商广州本田有研发实力的国际配套厂商第二级：围绕集成商的组建供应商第一级：系统或模块集成商零部件生产厂商日系企业独资合资本土配套企业第三级：间接配套厂商目前配套情况未来模块化配套原来配套多点散乱的配套体系开始出现分化，配套分工更加明确。通常只有第一级供应商直接向整车厂供货，第二、三级供应商完成零部件的组织和配套。而且，模块化配套可以实现跨区域采购。

原来为广州本田直接配套的企业可能会在配套体系整合过程中，降为二级或者三级配套厂商。举例：豪华座垫厂原来是直接为广州本田配套座椅座垫的厂商，随着广州提爱思的模块化生产，豪华座垫厂目前转为向广州提爱思供货，再由其为广州本田配套。豪华座垫厂降为间接配套企业。信息来源：某著名企业分析降级其三，日系配套企业将来可能放弃与某著名企业零部件公司合作，独资为广州本田配套随着汽车技术含量的提高和对生产过程中的保护，日系配套企业希望在国内独资建厂进行配套生产；原因一：对配套技术的保护日系配套企业在广州独资建厂进行配套生产的企业：某著名企业、某著名企业，等等。日系配套企业将可能放弃与某著名企业零部件公司合作，独资为广州本田配套。举例结论原因二：中方不再具有合作优势原因三：为了更高的配套利润由于长期在国内进行合资建厂，随着国家政策的放开和对国内环境的熟悉，某著名企业零部件公司与之合作的优势不复存在，日系希望在国内独资建厂进行配套生产；随着广州本田规模的扩大，配套收入会不断增加，，日系希望在国内独资建厂进行配套生产，独自享有这些配套收入；除以上风险之外，广州本田在广州建立起来的零部件配套体系较为完善，同属本田汽车的东风本田将可能采用广州本田的配套体系，某著名企业零部件公司某省市场将扩大东风本田和广州本田投产十分相似，也是“小投入、快产出”的模式发展。东风本田依据广州本田多年在广州配套的经验，利用其体系，将能够快速推进东风本田的发展；原因一：广州本田具有配套经验东风本田将尽可能采用广州本田的零部件配套体系。结论原因二：可以实现资源共享东风本田利用广州本田的零部件配套体系可以充分利用现有资源、降低成本，提升本田汽车特别是东风本田的竞争力；两个公司是谋求共同发展的，今后两个产家会在零部件供应上展开合作。从今年2月开始，东风本田在挑选零部件商上，将会尽量用广本的厂商，成本就能够降低。——广州本田总经理门胁轰二举例综上分析，本田的成长，对广州零部件公司的影响主要表现为两大机遇和三大风险机遇风险随着广州本田规模的扩大和本地配套率提高，某著名企业零部件公司配套总量和收入也随之增加，2010年销售收入为109.96亿元；随着广州本田全车系的产品策略和东风本田的投产，由于某著名企业零部件公司具有本田汽车配套的历史和经验，其会获得更多的配套机会；表现A、B采购点策略会使得某著名企业零部件公司部分配套企业可能降为B级供应商；模块化和全球化的采购模式使得某著名企业零部件公司可能降为间接供应商；日系配套企业将来可能放弃与某著名企业零部件公司合作，独资为广州本田配套；1面对本田在中国发展存在的机遇和风险，对某著名企业零部件公司提出如下三点建议在与日系厂商的合作过程中积极学习，从技术、管理以及人才个方面做好自主发展的准备根据本田发展的要求，保持产能的同步扩大，提升相应的产品质量，努力降低成本增强公关能力，维护好现有关系，争取本田新配套业务23就中国自有品牌的整车厂商而言，面对国际汽车厂商的竞争时，仍以低成本优势为前提，提高产品的性能，向某省市场冲击信息来源：专家访谈、国内汽车制造厂商走访、某著名企业研究低档汽车市场中档汽车市场高档汽车市场在未来的汽某省市场竞争中，国内自由品牌汽车和国际汽车产品将会在中某省市场进行激烈的竞争。引用第一期报告分析结论国内自有品牌的整车厂商，为了适应未来国某省市场的激烈竞争，仍以在低某省市场竞争中的成本优势为前提，提高现有汽车产品的性能，向中高某省市场冲击。高这一竞争态势的变化，源于中某省市场结构的变化，中某省市场结构主要经历了三个阶段信息来源：专家访谈、国内汽车制造厂商走访、某著名企业研究价格性能高低低

高价格性能高低低

高价格性能高低低

上世纪80年代后期，国内汽车主要以商务和公务的中高档汽车为主，而某省市场主要由国际汽车在国内的合资企业占领然而，国内自有品牌汽车生产企业在引进国外先进技术之后，以生产低档汽车为主

在未某省市场上，以较低价格和较高性能的中低某省市场将成为国际和国内汽车生产企业竞争的焦点

第一阶段(上世纪80年代后期)第三阶段(未来)低档汽车第二阶段(目前)高档汽车中档汽车低档汽车高档汽车中档汽车低档汽车高档汽车中档汽车基于以上竞争态势变化的要求，国内生产厂商会对国内零部件生产企业提出相应的要求信息来源：专家访谈、国内汽车制造厂商走访、某著名企业研究近期……长期……国内汽车企业的任务对零部件企业的要求通过低成本采购、低成本生产的方式，以价格优势稳固低某省市场。

在零部件采购上，要求零部件企业供应的价格低。

在生产技术上，要求零部件企业基本满足配套要求。

在质量控制上，要求零部件企业配套质量稳定。

在配套经验上，希望有给国际汽车企业配套的丰富经验。仍以在低某省市场竞争中的成本优势为前提，提高现有汽车产品的性能，向中高某省市场冲击；除了近期所具备的能力，还强调精益生产和综合管理能力以达到提高配套性能的要求，其中主要有：

同步研发的能力；系统开发和模块化供应的能力；综合管理能力；批量生产的能力；根据上述国内汽车自有品牌对零部件公司的要求，某著名企业零部件公司存在配套机会的同时，也存在配套风险机遇风险配套经验：某著名企业零部件公司一直为广州本田汽车进行零部件配套，有着较为丰富的配套经验；综合配套能力：由于某著名企业零部件公司为广州本田汽车零部件配套的前提是，通过广州本田对其QCDDME(Q是质量、C是价格、D是交货、D是开发、M是管理、E是生产能力)的考察；描述……对于某著名企业零部件公司的合资企业，没有真正的生产控制权和管理控制权，其只能依托合资方的配套体系为广州本田配套，不能为其他汽车生产企业配套；对于某著名企业零部件公司的全资企业，虽然有生产控制权和管理控制权，但其生产技术和管理能力薄弱，而且没有同步研发能力；另外，体制与观念也是影响某著名企业零部件公司获取配套机会的重要不确定性因素；1面对上述机遇和风险，对某著名企业零部件公司提出如下四点建议积极探索与国内自有品牌厂商合作的途径与方式提高成本控制能力提高产品改进与自主研发能力培育新的有自主发展能力的业务产品234目录零部件公司业务规划综述整车配套业务分析一二1.价值链分析 2.对处于第一种模式下某省市场分析3.对处于第二种模式下某省市场分析4.资源能力分析5.整车配套业务策略分析售后服务业务分析三零部件公司配套管理提升方案建议四就处于第二种模式下面的零部件公司的弹簧业务而言，已经具备了面向全国发展的可能性，首先从全某省市场发展来看，预计2010年将突破50亿元的销售额某省市场需求的快速增长，弹簧的产品结构也在发生着调整，汽车摩托车弹簧所占比例将大大提高弹簧行业重点发展的产品是：汽车悬架弹簧、气门弹簧、摩托车减震弹簧、内燃机弹簧、喷油嘴弹簧、液压件弹簧、助动车弹簧、仪器仪表弹簧、电气开关弹簧，等等。这些产品的技术要求（高强度、高应力、高精度、特种材料）和所占比例越来越高，而且主要集中使用在汽车、摩托车上（预计2006年，以上弹簧产品需求将超过国内弹簧总需求的50％）。信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会、中国机电日报2002年汽车、摩托工业弹簧产量（包括维修件）单位：万件悬架弹簧气门弹簧摩托车减震弹簧离合器弹簧油泵弹簧稳定杆其它弹簧36892004600287528759023000由于国家政策在不同时期发展的重点侧重有所不同，在农机、工程机械、通用机械、环保机械、汽车等主机发展的拉动下，随着弹簧产量的增加，弹簧产品的结构也将有所调整，高技术产品的比重将会大大增加。与汽车摩托车弹簧形成对比的小型弹簧和异性弹某省市场的发展也不可小视信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会、中国机电日报汽车悬架弹簧、气门弹簧等小型弹簧、异性弹簧用于汽车和摩托车领域，应用领域比较单一用于轻工、仪表电器、电子行业、五金和运动器械，应用领域广、产品种类多使用领域对高应力、高可靠性和原材料的强度要求也很严格，技术含量高、生产工艺复杂多属于紧固件，而非安全件，技术含量较低，生产工艺较为简单技术含量价格比其他弹簧类产品高价格比汽车摩托车弹簧类产品低价格尽管小型弹簧和异性弹簧价格和技术含量无法和汽车弹簧相比，然而由于应用领域广泛、产品种类繁某省市场需求量极其可观。在配套方式上，首先，弹簧产品具有配套半径大、配套层级低、产品种类繁多等特点配套半径配套层级弹簧产品的配套特点描述……由于弹簧产品存和运输，其配套不受地域的限制，配套半径大；一个弹簧生产厂可以面向全某省市场供货；由于弹簧产品不是最终配套产品，还需要在各个模块系统进行总成安装，所以其配套层级比较低，属于间接配套；弹簧产品种类繁多，共21大类，1600多个产品品种；通常一条生产线可以经过调试，完成多个产品的生产；配套种类其次，弹簧行业主要特征仍是以小型企业为主的行业生产企业竞争变化弹簧生产行业主要特征描述……未来，弹簧行业仍是以小型企业为主的行业；目前共有大小1600多个弹簧制造企业，专业生产企业700多家，建立了专业研究机构10家，且分布不均匀，行业布局存在过多、过乱的现象；目前国内缺乏高端产品开发和生产的能力，低某省市场竞争激烈；

未来，企业间的竞争将从价格竞争转向技术实力和质量的竞争；信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会就近期而言，华德弹簧的机会主要集中在产品结构的“横向”和“纵向”发展上信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会、某著名企业研究产品结构“横向”发展策略目前华德弹簧的产品为悬架弹簧、气门弹簧、减震弹簧、异性弹簧和线成型弹簧，主要集中在汽车摩托车领域；其产品种类少，配套服务领域窄；

未来可以向技术含量高、附加值高的产品发展，如离合器弹簧、内燃机弹簧、喷油嘴弹簧、液压件弹簧等；也可以向技术含量和附加值低，但需求量大的异性弹簧和其他小型弹簧产品发展；

除了主要配套于汽车摩托车领域，未来也可以为铁路、轻工、日用五金、电子、运动器械等领域服务配套；产品结构“纵向”发展策略目前华德弹簧的产品属于间接的零部件配套(第三级)；未来可以由弹簧零部件的生产(第三级)向利润和附加值均高的模块组建供应商(第二级)和系统或模块集成商(第一级)发展；如，减震弹簧悬挂系统；主机厂第一级系统或模块集成商第二级围绕第一级的组建供应商第三级零部件供应商低高利润和附加值多少企业数量产品结构“横向”发展策略产品结构“纵向”发展策略根据上述对国某省市场的分析，某著名企业零部件公司将面临新的机遇和风险机遇风险随着国某省市场需求量的增长，弹簧配套半径大、种类多的特点，某著名企业零部件公司可以面向全国开拓各某省市场领域；描述……目前某著名企业零部件公司配套生产的弹簧产品技术含量低，在这某省市场中竞争企业多、利润薄，无法体现自身配套优势，如果不进行高端产品研发，未来很难有长足的发展；生产规模小，配套领域窄，很难适应未来某省市场竞争；由于弹簧配套层级较低，如果不向总成配套发展，很难有长足的发展；1面对国某省市场的机遇和风险，对某著名企业零部件公司提出如下五点建议提高高端产品研发能力，强化人员培养积极发展新业务在某省市场、发展新业务的同时扩大生产规模扩大产品线宽度，某省市场领域进军243配套纵深发展，向总成配套进军5目录零部件公司业务规划综述整车配套业务分析一二1.价值链分析 2.对处于第一种模式下某省市场分析3.对处于第二种模式下某省市场分析4.资源能力分析5.整车配套业务策略分析售后服务业务分析三零部件公司配套管理提升方案建议四对零部件公司资源能力的评价，从四大层面展开资源能力技术研发运作管理如果要实现战略规划目标，资源能力有哪些欠缺，如何培养发展？产能规模研发水平、专利现场管理、质量控制、销售、采购厂房、土地、生产线人力资源技术人员、管理人员就内饰件业务板块而言，预计2010年将完成78.33亿元的销售收入，与2003年的收入存在73.29亿元的差距根据广州本田2010年生产规模预测的方法1、12×K%

×P＝5.04，其中K%为现有内饰件业务销售收入占整车销售价值的比率；P为按照广州本田各产品品牌产量加权后的平均价格，计算后为24.24万元；2、通过以上计算可以求得K%为1.73%；3、预计2010年配套业务未发生变化，且价格平均以每年6%的速度递减。那么，就有公式：70×K%×P×(1－6%)^7×80%，其中K%为1.73%，P为24.24，可以求得2010年现有内饰件业务销售收入为15.22(亿元)。1、预计丰田佳美落户广州，2010年国产佳美的价格为30万元人民币。2、而且，零部件配套价值占整车价格的60%，即30×60%＝18(万元)。3、由于内饰件系统占整车零部件配套价值的10.8%，那么2010年的收入为：18×10.8%×30×80%＝46.65(亿元)。信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究2010年内饰件销售收入与2003年的差距为73.29亿元广州本田2003年生产规模为12万台，2010年为70万台。广州丰田2005年投产，2010年生产规模达到30万台。东风本田2004年投产，20某省市场规模达到20万台。假设某著名企业零部件公司将进入广州丰田和东风本田的一级模块集成的配套角色。当广州本田、东风本田和丰田生产规模超过20万台的时候会以以A、B供应点的方式配套，且A类供应点占配套份额的80%。计算的原始数据和前提条件根据广州丰田2010年生产规模预测的方法1、根据2004年本田C某省市价格为23万，价格平均以每年6%的速度递减，到2010年为15.87万元。2、和预测广州丰田的方法相同，可以算出2010年内饰件类业务的收入为：16.45(亿元)。根据东风本田2010年生产规模预测的方法信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究对于某著名企业零部件公司来说，内饰件业务板块的主要差距来自产能扩，在技术、人才、生产管理方面做了一定积累资源描述……评价某著名企业零部件生产技术技术主要来自生产配套经验的积累和人才的引进，并在地毯类等产品生产上，有一定的产品研发能力。但对于内饰件系统整体技术研发能力来说，仍十分薄弱。如果未来进入一级模块集成，还需要在其他内饰件产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升。运作管理生产管理、成本控制和其他综合管理较强。与广州本田配套关系良好，并适应其生产管理模式。但未来的发展仍某省市场开拓、品牌宣传、综合管理能力有所提高。人才在长期的自主生产配套过程中，吸引了相关人才参与产品研发，并初步完成了人才培训和人才储备。产能某省市场单一，生产规模较小，缺少竞争力。未来，需要在扩大产品种类某省市场的同时，扩大生产规模。对于某著名企业零部件公司来说，内饰件业务板块的差距主要来自产品种类少、规模小，内饰件系统整体技术研发能力薄弱结论内饰件类企业合资构成股比产品广州骏兴某著名企业零部件公司40％地毯类产品隔音件类产品车门内饰件类产品某著名企业60％广州骏安某著名企业零部件公司100％弱强就座椅业务板块而言，预计2010年将完成67.41亿元的销售收入，与2003年的收入存在56.91亿元的差距2010年空调类业务销售收入与2003年的差距为56.91亿元1、预计丰田佳美落户广州，2010年国产佳美的价格为30万元人民币。2、而且，零部件配套价值占整车价格的60%，即30×60%＝18(万元)。3、由于座椅系统占整车零部件配套价值的6.1%，那么2010年的收入为：18×6.1%×30×80%＝26.35(亿元)。计算的原始数据和前提条件根据广州丰田2010年生产规模预测的方法信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究根据广州本田2010年生产规模预测的方法1、12×K%

×P＝10.5，其中K%为现有座椅业务销售收入占整车销售价值的比率；P为按照广州本田各产品品牌产量加权后的平均价格，计算后为24.24万元；2、通过以上计算可以求得K%为3.61%；3、预计2010年配套业务未发生变化，且价格平均以每年6%的速度递减。那么，就有公式：70×K%×P×(1－6%)^7×80%，其中K%为3.61%，P为24.24，可以求得2010年现有座椅业务销售收入为31.77(亿元)。广州本田2003年生产规模为12万台，2010年为70万台。广州丰田2005年投产，2010年生产规模达到30万台。东风本田2004年投产，20某省市场规模达到20万台。假设某著名企业零部件公司将进入广州丰田和东风本田的一级模块集成的配套角色。当广州本田、东风本田和丰田生产规模超过20万台的时候会以以A、B供应点的方式配套，且A类供应点占配套份额的80%。1、根据2004年本田C某省市价格为23万，价格平均以每年6%的速度递减，到2010年为15.87万元。2、和预测广州丰田的方法相同，可以算出2010年座椅类业务的收入为：9.29(亿元)。根据东风本田2010年生产规模预测的方法对于某著名企业零部件公司来说，座椅类业务板块的技术薄弱主要因为缺乏对前端产品技术研发能力控制的缺乏对于某著名企业零部件公司来说，座椅类业务板块的差距主要来自产品技术研发能力缺乏，没有自主研发的产品，从而在座椅类业务上没有自主发展的能力结论座椅类企业合资构成股比产品广州提爱思某著名企业零部件公司48％汽车座椅汽车座椅座垫东京座椅技术株式会社52％豪华座垫厂某著名企业零部件公司100％资源描述……评价某著名企业零部件生产技术生产技术能力强，但主要来自东京座椅，并对合资合作企业依赖性很大，某著名企业零部件公司不具有产品技术研发能力。如果未来进入座椅模块集成，某著名企业零部件公司还需要在与日系企业合作的过程中，不断学习和积累，并在产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升。运作管理由于在产品研发、生产某省市场方面对东京座椅依赖性很大，所以缺少实际的生产和管理控制权。对某著名企业零部件公司来讲，如果未来有长足的发展，需要不断的学习先进的管理模式和经验，提高自身的综合管理能力。人才在长期与日系配套企业合作和生产配套过程中，培养了座椅生产的技术人才，为以后的发展打下了坚实的基础。产能某省市场单一，目前只为广州本田配套，生产规模较小且只会随着广州本田生产规模的扩大而扩大。弱强信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究就灯具业务板块而言，预计2010年将完成30.26亿元的销售收入，与2003年的收入存在28.61亿元的差距2010年空调类业务销售收入与2003年的差距为28.61亿元1、预计丰田佳美落户广州，2010年国产佳美的价格为30万元人民币。2、而且，零部件配套价值占整车价格的60%，即30×60%＝18(万元)。3、由于灯具系统占整车零部件配套价值的2%，那么2010年的收入为：18×2%×30×80%＝8.64(亿元)。计算的原始数据和前提条件根据广州本田2010年生产规模预测的方法根据广州丰田2010年生产规模预测的方法信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究1、12×K%

×P＝3(估计值)，其中K%为现有灯具业务销售收入占整车销售价值的比率；P为按照广州本田各产品品牌产量加权后的平均价格，计算后为24.24万元；2、通过以上计算可以求得K%为1.03%；3、预计2010年配套业务未发生变化，且价格平均以每年6%的速度递减。那么，就有公式：70×K%×P×(1－6%)^7×80%，其中K%为1.03%，P为24.24，可以求得2010年现有灯具业务销售收入为9.07(亿元)。广州本田2003年生产规模为12万台，2010年为70万台。广州丰田2005年投产，2010年生产规模达到30万台。东风本田2004年投产，20某省市场规模达到20万台。假设某著名企业零部件公司将进入广州丰田和东风本田的一级模块集成的配套角色。当广州本田、东风本田和丰田生产规模超过20万台的时候会以以A、B供应点的方式配套，且A类供应点占配套份额的80%。1、根据2004年本田C某省市价格为23万，价格平均以每年6%的速度递减，到2010年为15.87万元。2、和预测广州丰田的方法相同，可以算出2010年灯具类业务的收入为：3.05(亿元)。根据东风本田2010年生产规模预测的方法对于某著名企业零部件公司来说，灯具类业务板块主动性掌握在日方手中，产品研发技术缺乏对于某著名企业零部件公司来说，车灯类业务板块的差距主要来自产品技术研发能力缺乏，没有自主研发的产品，从而在车灯类业务上没有自主发展的能力结论座椅类企业合资构成股比产品广州索哥波某著名企业零部件公司45％汽车灯具制品摩托车灯具制品汽车各类小灯法国索哥波55％广州斯坦雷某著名企业零部件公司30％日本斯坦雷电气株式会社70％资源描述……评价某著名企业零部件生产技术生产技术能力强，但主要来自日本斯坦雷，某著名企业零部件公司对其依赖性很强。如果未来有长足的发展，某著名企业零部件公司还需要在与日系企业合作的过程中，不断学习和积累，并在产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升。运作管理由于在产品研发、生产某省市场方面对日本斯坦雷依赖性很大，所以缺少实际的生产和管理控制权。对某著名企业零部件公司来讲，如果未来有长足的发展，需要不断的学习先进的管理模式和经验，提高自身的综合管理能力。人才在长期与日系配套企业合作和生产配套过程中，在先进生产技术和管理模式方面，初步完成了人才的培养和储备，为将来的发展打下了坚实的基础。产能某省市场单一，生产规模较小且目前只能随着广州本田生产规模的扩大而扩大。对于广州索哥波，应在扩大产品种类某省市场的同时，扩大生产规模。弱强信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究就空调业务板块而言，预计2010年将完成43.28亿元的销售收入，与2003年的收入存在43.11亿元的差距2010年空调类业务销售收入与2003年的差距为43.11亿元1、预计丰田佳美落户广州，2010年国产佳美的价格为30万元人民币。2、而且，零部件配套价值占整车价格的60%，即30×60%＝18(万元)。3、由于空调系统占整车零部件配套价值的5.9%，那么2010年的收入为：18×5.9%×30×80%＝25.49(亿元)。计算的原始数据和前提条件根据广州本田2010年生产规模预测的方法根据广州丰田2010年生产规模预测的方法信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究1、12×K%

×P＝2.92(估计值)，其中K%为现有空调业务销售收入占整车销售价值的比率；P为按照广州本田各产品品牌产量加权后的平均价格，计算后为24.24万元；2、通过以上计算可以求得K%为1%；3、预计2010年配套业务未发生变化，且价格平均以每年6%的速度递减。那么，就有公式：70×K%×P×(1－6%)^7×80%，其中K%为1%，P为24.24，可以求得2010年现有空调业务销售收入为8.8(亿元)。广州本田2003年生产规模为12万台，2010年为70万台。广州丰田2005年投产，2010年生产规模达到30万台。东风本田2004年投产，20某省市场规模达到20万台。假设某著名企业零部件公司将进入广州丰田和东风本田的一级模块集成的配套角色。当广州本田、东风本田和丰田生产规模超过20万台的时候会以以A、B供应点的方式配套，且A类供应点占配套份额的80%。1、根据2004年本田C某省市价格为23万，价格平均以每年6%的速度递减，到2010年为15.87万元。2、和预测广州丰田的方法相同，可以算出2010年空调类业务的收入为：8.99(亿元)。根据东风本田2010年生产规模预测的方法对于某著名企业零部件公司来说，空调类业务板块从人才积累、研发能力以及运作管理方面都距离自主发展存在很大差距对于某著名企业零部件公司来说，空调类业务板块的差距主要来自产品技术研发能力缺乏，没有自主研发的产品，从而在空调类业务上没有自主发展的能力结论座椅类企业合资构成股比产品广州电装某著名企业零部件公司30％汽车空调系统某著名企业70％资源描述……评价某著名企业零部件生产技术广州电装公司刚刚成立，对于某著名企业零部件公司来说，还没有在生产配套过程中学习和积累到国际先进汽车空调生产技术。如果未来有长足的发展，某著名企业零部件公司还需要在与日系企业合作的过程中，不断学习和积累，并在产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升。运作管理由于在产品研发、生产某省市场方面对日本电装依赖性很大，所以没有实际的生产和管理控制权。对某著名企业零部件公司来讲，如果未来有长足的发展，需要不断的学习先进的管理模式和经验，提高自身的综合管理能力。人才目前，某著名企业零部件公司缺乏汽车空调生产的技术人才，如果未来具备自主生产的能力，还需要培养和储备相关技术人才。产能某省市场单一且处于初期建设阶段，生产规模较小且目前只能随着广州本田生产规模的扩大而扩大。未来某著名企业零部件公司能与日本电装合资参与丰田配套，生产规模将会大幅度提高。弱强信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究就弹簧业务板块而言，预计2010年将完成7.5亿元的销售收入，与2003年的收入存在6.8亿元的差距2010年空调类业务销售收入与2003年的差距为6.8亿元某著名企业零部件公司2003年整体销售收入为18亿，2010年为270。国内弹簧行业2010年整体销售收入预计将突破50亿元。对汽车摩托车用弹簧需求量将超过国内弹簧总需求量的50%。华德弹簧2010年销售收入的预测方法1、假设2010年国内弹簧整体销售收入为50亿元。2、对汽车摩托车用弹簧需求量将超过国内弹簧总需求量的50%左右。3、目前华德弹簧在汽某省市场的占有率为15%，行业第二。4、预计20某省市场占有率将提高到30%左右，那么2010年的收入为：50×50%×30%＝7.5(亿元)。计算的原始数据和前提条件信息来源：中国机械通用零部件协会弹簧专业协会、中国机电日报、某著名企业研究对于某著名企业零部件公司来说，弹簧类业务板块的主要差距来自产品种类少、规模小，高档弹簧产品的研发能力不足对于某著名企业零部件公司来说，弹簧类业务板块的差距主要来自产品种类少、规模小，高档弹簧产品的研发能力不足结论座椅类企业合资构成股比产品广州华德弹簧厂某著名企业零部件公司100％悬架弹簧、减震弹簧、气门弹簧、异性弹簧、线成型弹簧资源描述……评价某著名企业零部件生产技术技术主要来自生产配套经验的积累和人才的引进，并在汽车悬架弹簧等产品生产上，有自主的产品研发能力。如果未来扩大产品系列或进入一级模块集成，还需要在产品研发和与主机厂同步研发能力上有所提升。运作管理生产管理、成本控制和其他综合管理强。如果未来面向全国乃某省市场的竞争，仍某省市场开拓、品牌宣传、综合管理能力有所提高。人才在长期的自主生产配套过程中，吸引了相关人才参与产品研发，并初步完成了人才培训和人才储备，为将来的发展打下了坚实的基础。产能生产规模不占优势，缺少竞争力。需要在扩大产品种类某省市场的同时，扩大生产规模。弱强信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究信息来源：某著名企业零部件公司访谈、某著名企业研究根据以上五大类业务的分析发现，仅仅依靠现有的五大类业务无法满足某著名企业集团对某著名企业零部件公司的配套率要求2010年的广州本田配套率计算方法1、由以上预测计算可知，为广州本田配套的现有五大类业务在2010年的总销售收入为77.36(亿元)，而2003年为18.06(亿元)。2、广州本田2003年销售收入大约为：12×24.24＝290.88(亿元)；2010年销售收入大约为：70×24.24×(1-6%)^7＝1102.92(亿元)3、那么2003年的配套率大约为：18.06÷290.88＝0.06；2010年的配套率大约为：77.36÷1102.92＝0.07。2010年的广州丰田配套率计算方法1、由以上预测计算可知，为广州丰田配套的现有五大类业务在2010年的总销售收入为107.13(亿元)。2、广州丰田2010年销售收入大约为：30×30＝900(亿元)。3、那么2010年的配套率大约为：107.13÷900＝0.12。通过以上分析，我们发现仅仅依靠现有的五大类业务无法满足某著名企业集团对某著名企业零部件公司的配套率要求。所以，某著名企业零部件公司应该更加积极的争取广州本田和广州丰田的其他配套业务；结论某著名企业零部件公司2010年分别为广州本田和广州丰田的配套比率某著名企业集团所要求的配套比率2010年的东风本田配套率计算方法1、由以上预测计算可知，为东风本田配套的现有五大类业务在2010年的总销售收入为37.78(亿元)。2、广州丰田2010年销售收入大约为：30×30＝317.4(亿元)。3、那么2010年的配套率大约为：37.78÷317.4＝0.12。目录零部件公司业务规划综述整车配套业务分析一二1.价值链分析 2.对处于第一种模式下某省市场分析3.对处于第二种模式下某省市场分析4.资源能力分析5.整车配套业务策略分析售后服务业务分析三零部件公司配套管理提升方案建议四综某省市场与资源分析，某著名企业零部件公司应该在努力巩固基础上，积极把握机会，通过核心竞争能力的培养，争取健康稳定的成长产品/业务基于现有业务/产品

开某省市场市场/客户市场保持战略积极进入战略老老新新主营业务/产品全新的产品/业务

打入某省市场开发与主营业务相关度

较高的产品/业务

(增加附加值)产品开发战略市场开发战略战略重点：一大核心，两大保证，三大基础工作一大核心：抓住丰田机会两大保证：品牌与研发业务组合市场定位战略伙伴近期远期近期的战略重点是抓住丰田机会，这是零部件公司实现第二次飞跃的基础，恰当而充分的利用好不同参与者的关注点，实现机会与资源的最佳匹配，是做好这一工作的关键丰田机会丰田迅速完成在广州的战略部署，速度是第一位的，成本次之某著名企业集团在丰田机会面前，尽可能多的抓住合作机会，完成第二次飞跃广州地区其他的零部件企业业务发展机会政府主要关注GDP的增加、产业的完善、就业的增加以及资产的盘活首先，从丰田公司角度来看，将来在完成广州的战略布局时，速度应该是首先考虑的，以原有的零部件体系而言，无法满足其要求战略层面战术层面丰田公司经过十几年的准备，已经基本完成了在中国的战略部署，这其中包括营销体系、零部件配套体系以及车型上的准备；丰田竞争对手，也正在加快在中国的战略布局；世贸的加入，行业壁垒的放开以及持续的高速经济增长；巨大的中某省市场潜力正在迅速释放；丰田积极整合其产业链的各个环节，生产、销售以及采购将由统一的策略所决定；在生产环节上，丰田将各个车型部署在不同的地区生产，广州将成为丰田的重要