某著名企业绩效管理培训0704

提高绩效管理水平，促进某著名企业事业全面发展--与某著名企业管理人员交流--2002年7月4日湖南长沙2026/1/170ZLZK-PM-Training今日议题管理咨询公司能够为企业做什么绩效管理对于企业管理的意义什么是绩效管理绩效管理在企业管理中的重要性中外知名企业绩效管理实践某著名企业为什么要实施绩效管理管理现状-前进中的问题目前考核存在的一些基本问题做好绩效管理工作应该注意的问题如何建立某著名企业的绩效管理体系2026/1/171ZLZK-PM-Training研究目的：分析了管理咨询和企业业绩之间的相关关系样本：上海、深圳证券交某省市的136家A股公司研究结论：（1）136家企业中请过管理咨询公司做咨询，并且咨询建议得到实施的企业业绩超过所在行业平均业绩的比例要比那些没有请过咨询公司的企业要高。（2）不同的管理咨询项目和企业业绩的相关程度不一样。（3）咨询建议实施前后有部分企业业绩明显变好，也有极少量企业业绩变差。管理咨询能够给企业带来价值吗？

--某著名企业最新研究成果分享--2026/1/172ZLZK-PM-Training企业选择咨询公司提供专业服务基本上处于两种目的：“进补”和“治病”

做过咨询企业数原来高于行业平均占总数原来低于行业平均占总数总体733751％3649％发展战略咨询462554％2146％人力资源咨询482654％2246％营销战略咨询311652％1548％高管激励咨询261869％831％组织、业务咨询331855％1545％IT战略咨询221150％1150％某著名企业研究和分析2026/1/173ZLZK-PM-Training研究表明：管理咨询专业服务在一定程度上能够协助企业提高业绩做过咨询的企业73家低于行业平均业绩的企业23家高于行业平均业绩的企业50家本来就高于行业平均的企业31家原来低于行业平均的企业19家68.5%38%62%31.5%某著名企业研究和分析2026/1/174ZLZK-PM-Training进一步分析，人力资源咨询和IT战略咨询能够比较有效的帮助企业提高业绩

高于行业平均的企业数原来就高的企业数占比例原来低的企业数占比例总体503162％1938％发展战略312271％929％人力资源342265％1235％营销战略221673％627％高管激励201890％210％组织、业务241875％625％IT战略171165％635％某著名企业研究和分析2026/1/175ZLZK-PM-Training企业管理人员结合专业管理咨询公司，是提出系统客观的改进方案的最好办法人员的优势熟悉自身企业历史和组织机构熟悉企某省市场状况熟悉企业产品专业技术了解企业众多管理问题熟悉具体管理业务一旦要求变革，积极性很高人员的劣势企业管理人员往往有具体的行政管理任务，无法全力投入变革之中缺少足够的工具对企业进行系统诊断和分析相对于外部管理专家，人员的独立性和客观性不强对外部因素分析不够系统有思维模式影响专业的管理咨询顾问小组+公司推进小组=客观的系统的改进方案。6“管理咨询”和“点子策划”和“经济学家”的区别巨大管理咨询点子策划经济学家学科教育54所著名大学MBA教学无经济学思维特点科学系统突发性宏观定量为主分析类型定性为主定性+定量工作方式团队为主个人为主个人为主服务习惯幕后英雄式广泛宣传式广泛宣传式服务依据管理模型“点子”演讲+报告公司规模国际大公司几十个亿美元只在中国有个人为主研究所为辅2026/1/177ZLZK-PM-Training管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。专业性建议性管理顾问的职责是提出高质客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层决策者。独立性管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营决策者该做些什么。长期性管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。管理咨询企业提供全面系统的解决方案而非“点子”管理顾问能够从企业发展全局出发，综合考虑外部环境，企业发展阶段，企业人员状况等。全面性系统性管理顾问能够从管理全貌出发，从企业现状和发展出发，兼顾重要性和紧迫性，避免”只见树木，不见森林“。8今日议题管理咨询公司能够为企业做什么绩效管理对于企业管理的意义什么是绩效管理绩效管理在企业管理中的重要性中外知名企业绩效管理实践某著名企业为什么要实施绩效管理管理现状-前进中的问题目前考核存在的一些基本问题做好绩效管理工作应该注意的问题如何建立某著名企业的绩效管理体系2026/1/179ZLZK-PM-Training绩效管理是什么公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作态度和工作能力进行全面、客观的评价。2026/1/1710ZLZK-PM-Training有效的绩效管理体系有助于企业管理水平的提高，是战略实现的基础配合公司的战略集中管理层精力，指明决策方向贴近企业日常经营活动强调过程控制简单明了，用激励不断改良推动变革，持续改善有效的绩效管理能够：2026/1/1711ZLZK-PM-Training绩效管理文化就绩效管理而言，“企业文化”可以被定义为企业中核心人物及组织的行为模式。对企业文化的这种定义将有助于界定必要行为，加强期望沟通，同时，也将促使企业文化与企业策略更加紧密相联。尽管由于职位的不同，相应的行为模式有所不同，但是，构成企业文化的诸要素之间仍存在着某些显著的共性，企业中的成员应做到：对企业现状有及时、明晰的认识对绩效中存在的问题细究积极发现改善绩效的机会制定短期及长期目标发展一个以绩效为中心的企业文化往往需要两种驱动方式：第一类驱动方式通常存在于人力资源环节，包括：招聘及鳞选培训表现评估及指导报酬及奖励职业发展及后继规划第二类驱动方式则通常存在于企业管理环节，包括：领导风格组织架构正式交流企业文化发展应着眼于如上所述的各类驱动方式，以由此构建出以绩效为中心，以职责、权力、责任为架构的企业文化。2026/1/1712ZLZK-PM-Training绩效管理基础设施绩效管理的有效运作，需要有员工、流程和技术的配合发展基础设施的第一步，就是委任人员以协助推行绩效管理的实施。绩效管理员，其职责是对绩效管理进行全盘监控，分析考核结果及KPI的变动关系，并保证在必要的时候采取相应的应变措施。IT化，绩效统筹总监及数据录入员职位以收集和记录数据，在有异常变动时向记分卡管理人员汇报KPI变动情况，使其能及时地对KPI进行监控及评估。除了上述特定绩效管理职位外，企业中的各成员都应对各自在绩效管理中的职责职能有明确的了解。在企业的最基层，员工个人及生产线经理负责执行旨在达到KPI目标的生产等计划。在企业的管理层，总监及高级管理人员则负责管理全盘运作，指导企业方向并制定推行绩效管理的有关策略。发展基础设施的第二步，是发展出相应的支持流程以配合绩效管理。这类支持流程包括新的记分卡的推出、数据的及时收集和KPI的适时汇报等。诸如此类的支持流程对于保证企业绩效管理的有效性具有重要的实践上的意义。发展基础设施的最后一个组成部件，就是开发出有助于绩效管理顺利推行的相关技术。技术作为本流程的一部分，除了要便利绩效管理的实施外，还应便利数据的收集以及表现情况、绩效趋势、计划表现和激励机制在企业中的传达，以最大程度地在企业中推行绩效管理。随着绩效管理的规模以及绩效管理与组织中传统机制交互影响复杂程度的加大，要成功推行绩效管理，一个建立在技术基础上的解决方案将变得越来越重要。2026/1/1713ZLZK-PM-Training中外企业评估员工的主要内容对比IBM朗讯乐百氏完成员工在年初为自己制定的个人业绩计划情况执行个人业绩计划的过程监控团队精神的体现，尤其是在IBM这种成熟的矩阵结构管理模式比较员工自己设立目标和当前完成效果朗讯的文化行为模式GROWS员工在发展自身知识和技能方面的表现工作质量工作数量工作效率独立性成本意识原则性精神面貌归属感学习能力创新能力沟通能力经验借鉴2026/1/1714ZLZK-PM-Training绩效评估矩阵—朗讯矩阵（GROWS）培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展转岗培训发展培训发展赋予更大的责任转岗培训发展转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)2026/1/1715ZLZK-PM-TrainingCISCO的绩效评估随时评估以销售人员为例，他的个人收入与业绩紧密挂钩，而构成业绩的三个方面是每每季都在评估销售业绩的评估每目标管理（MBO）的评估每季一次客户满意度的调查全世界放在一起做评估缩短使企业能够针对自己的员工问题，制定对策，留住优秀人才，将员工的抱怨及时消灭在工作中分散评估一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪个时间，他就在那个时间接受绩效评估把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压力经验借鉴2026/1/1716ZLZK-PM-Training英特尔的比较评估法特点好处评估者被评估者对中国大陆的员工进行业绩评估，会将亚太所有经理集合在一起，例如香港、台湾、大陆的组成一个比较组，不一定是同一级别，可能跨越三个级别做同一种工作的香港、台湾、大陆、新加坡的员工给每个参加评估的员工以很大的压力，因为需要和很多人进行比较同时也是脱颖而出的机会不仅是一个老板对你评估，而是很多人，避免一言堂经验借鉴2026/1/1717ZLZK-PM-Training配对比较法对比人“+”的个数ABCDEA2

——++B4+

+++C3+—

++D0———

—E1———+

说明：“+”的个数越多的员工表现越好，适用于末尾淘汰制度2026/1/1718ZLZK-PM-Training摩托罗拉的绩效评估流程1、计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道2、计划（第二、三季度）员工及主管就以下各点展开对话个人/团队业务目标的进程实际的行为与所期待的行为比较需要的支持资源3、总结（第四季度）员工及主管针对以下各点展开对话个人/团队业务目标的完成状况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能为培训计划、人员配置、薪资福利及职业前途提供信息经验借鉴2026/1/1719ZLZK-PM-Training今日议题管理咨询公司能够为企业做什么绩效管理对于企业管理的意义什么是绩效管理绩效管理在企业管理中的重要性中外知名企业绩效管理实践某著名企业为什么要实施绩效管理管理现状-前进中的问题目前考核存在的一些基本问题做好绩效管理工作应该注意的问题如何建立某著名企业的绩效管理体系2026/1/1720ZLZK-PM-Training项目创业阶段整合阶段规范阶段成熟阶段重点目标生存成长稳定完善规范程度不规范初步规范规范化规范化组织形式直线制职能制职能制或事业部制职能制加矩阵结构集权程度个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权领导风格家长式权威指令分权参与奖励方式凭主观印象主观印象正规考核和奖励制度系统考核和团队奖励某著名企业所处生命段总体而言,某著名企业处于从整合阶段向规范阶段过渡时期，管理特点也在发生变化，要求某著名企业做出相应的调整。企业生命2026/1/1721ZLZK-PM-Training某著名企业认为：某著名企业要在烈激的竞争中持续保持优势，必须解决好“一个关键”和“一个基础”一个关键－战略方向一个基础－管理战略方向保证某著名企业在做正确的事情战略方向保证某著名企业高层有共同的认识战略方向是员工共同的行动指南战略方向对企业文化有导向作用战略方向决定企业的管理模式完善有效的管理是企业正确做事情的保证完善有效的管理是搭建企业发展的平台完善有效的管理是企业做强做大的前提条件完善有效的管理能够削减企业高层的管理成本完善有效的管理可以增强企业凝聚力2026/1/1722ZLZK-PM-Training7、中高层理人员的管理能力和素质有待提高人才储备不足缺乏有效的激励机制缺乏人才流动机制缺少职业发展设计培训不成体系考核有效性不足岗位职责认识不清与人相关的管理问题缺乏战略规划体系企业文化建设有待完善业务计划制定不规范，目标不明确组织结构设计不完善缺乏完善的业务流程体系缺乏有效的控制机制管理机制问题通过深入访谈，项目组认为某著名企业存在的管理问题包括与人相关的问题及管理机制问题，建立绩效管理体系，有助于解决与人相关的管理问题2026/1/1723ZLZK-PM-Training管理问题概述（一）主要问题具体表现解决思路缺乏战略规划体系公司高层中只有少数几个领导对公司中长期目标有清晰的认识，对其他中高层领导宣教不够完善战略规划体系，加强规划组织的建设业务计划制定不规范计划制定缺乏基础数据支持计划执行部门参与计划制定不够加大信息平台建设力度收集、整理和分析整个价值链上的各类数据，包括供某省市场和客户的有关数据某省市场调研某省市场动向计划执行部门应积极参与计划制定2026/1/1724ZLZK-PM-Training管理问题概述（二）主要问题具体表现解决思路企业文化建设有待完善企业文化建设停留在表层,没有通过有关管理制度体现，并体现在员工的日常行为中加强企业文化建设，增强企业凝聚力在理念层面，通过宣传等手段传达企业理念、使命、核心价值观等在制度上体现企业文化结合职工工作特点，组织各种活动并为企业员工解决实际困难。中高层理人员的管理能力和素质有待提高中高层经理大都是技术人员出身，缺乏科学系统的管理知识加强中高层经理的管理培训，在岗培训和脱岗培训相结合引进优秀的管理人员2026/1/1725ZLZK-PM-Training管理问题概述（三）主要问题组织结构设计不完善岗位职责宣传不够，导致部门间沟通困难，制度难以执行，使得工作难度加大。横向职责存在空白，纵向存在越级管理现象根据管理模式调整组织机构，完善部门职责体系部门设计有待完善进一步明确岗位职责，责权利相结合逐渐做到决策层、执行层、中层管理和具体人员分工明确具体表现解决思路岗位职责认识不清2026/1/1726ZLZK-PM-Training管理问题概述（四）主要问题具体表现解决思路人才储备不足没有完善的培训体系员工普遍缺乏职业发展意识改变用人思路，完善招聘体系，增强计划性一线经营和管理人员长时间超负荷工作空缺岗位短时间内得不到补充建立健全职业发展设计体系完善培训体系，加大人才培养投入培养员工自我发展意识缺少职业发展设计缺乏人才流动机制缺少完善的引进、培养和选拔人才的机制缺少末位淘汰机制建立有效的人员流动机制做到能上能下，提拔使用有能力的、企业急需的人才，淘汰不称职的人员2026/1/1727ZLZK-PM-Training管理问题概述（五）主要问题具体表现解决思路培训不成体系缺少对在职员工的整体培训目前的培训缺乏针对性；不利于员工的知识和技能的积累；更不利于员工的个人发展制定详尽培训计划目标，分层次；分部门缺乏有效的激励机制存在部门本位主义，合作精神不够因历史原因，存在因人设岗，同岗不同级，影响员工士气员工普遍缺乏危机意识，存在不求有功但求无过现象建立完善的绩效考核体系，将考核与薪酬及淘汰机制挂钩建立高层长期激励机制，促进企业长期稳定发展考核有效性不足

考核标准不够明确，导致人为因素严重；考核缺乏反馈，奖惩缺乏公平性员工普遍反映奖惩缺乏客观依据目前的奖励办法激励作用不大建立合理的绩效管理体系，明确的、公平的考核标准建立配套的激励与约束机制支持；考核结果及时兑现2026/1/1728ZLZK-PM-Training管理问题概述（六）主要问题具体表现解决思路缺乏完善的业务流程体系缺乏有效的控制机制成本核算不够细化规章制度得不到贯彻加强控制机制的建设明确控制部门和控制岗位业务操作不规范,缺乏规范化的管理流程。缺乏部门协调机制，凭个人习惯来处理日常工作。制定关键管理流程和明确部门权限界定。完善有关规章制度2026/1/1729ZLZK-PM-Training企业战略的制定与实施步骤实施确定和评估实现增长的各种途径评估准备情况阶段：主要任务：评估核心竞争力建立详尽的战略事实信息库

制定公司愿景目标行业状况及发展趋势分析能力差距评估管理/组织结构确定外部局限条件将实现增长的途径排序，制定竞争性战略竞争领域如何竞争设计具体实施方案实施计划

资源

管理改革

项目管理

反馈系统

实施成果:决定“进入哪项业务？”和“退出哪项业务？”就“如何竞争”、“如何建立竞争能力”提出建议方案实现价值战略设计2026/1/1730ZLZK-PM-Training• 寻求革新和协同效应• 建立盈利业务• 收获和撤资• 准备撤资• 产生现金• 寻求其它发展机会• 迅速撤资• 如果盈利，保持现有位置• 寻求额外机会• 保持现有位置• 创新• 寻求额外机会• 适当改善• 撤资• 投资建立某省市场占有率• 细分客户群• 关注产品• 寻求统治地位或合适的高盈利客户群• 促进新产品开发•某省市场策略• 投资迅速建立优势• 撤资市场吸引力低高高低企业竞争力企业战略需要解决“在那里竞争”与“如何竞争”两个问题2026/1/1731ZLZK-PM-Training某著名企业设计的绩效管理体系综合考虑了目前考核存在的问题，是系统的解决方案目前考核存在主要问题考核指标没有针对岗位职责设计考核标准不明确，考核过程存在人为因素考核没有完善的流程支持考核结果没有充分运用新的绩效管理体系针对各岗位职责特点设计考核指标制定便于执行的考核标准设计完善的绩效管理制度及管理流程确保考核顺利实施通过设计绩效管理制度充分将考核结果运用在薪酬、员工培训、员工晋升、职业发展设计2026/1/1732ZLZK-PM-Training绩效考核内容：针对岗位特点，体现全过程考核绩效考核方式：体现公平，力资源部操作绩效考核程序：通过设立申诉机制确保公平绩效考核交流：不但体现激励，更是立足于绩效改善绩效考核效果运用：近期可用，长期可提升为了保证可操作性和有效性，新的绩效管理体系包括五大部分2026/1/1733ZLZK-PM-Training公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成公司某些部门和分支机构的职责不够明确部分业务流程尚未理顺在整个公司范围内缺乏全面有效的基础资料和数据，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系某著名企业在不同程度上存在不利于实施绩效管理的障碍一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”2026/1/1734ZLZK-PM-Training重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内逐渐建立完善的基础资料和数据，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度有效克服绩效障碍，是绩效管理体系运行的前提条件一般情形下,企业可能会从六个方面克服“绩效障碍”2026/1/1735ZLZK-PM-Training今日议题管理咨询公司能够为企业做什么绩效管理对于企业管理的意义什么是绩效管理绩效管理在企业管理中的重要性中外知名企业绩效管理实践某著名企业为什么要实施绩效管理管理现状-前进中的问题目前考核存在的一些基本问题做好绩效管理工作应该注意的问题如何建立某著名企业的绩效管理体系2026/1/1736ZLZK-PM-Training首先针对岗位特点设计关键绩效考核指标考核指标目标权重（%）本部门目标达成率100%30工作质量规范、无漏检、无误检10分供方选点、评审质量、成本10三包理赔鉴定、重大责任事故处理及时、公正20人才培训与培养

10技术创新

10员工绩效考核公正、无有效投诉10以质检部经理绩效考核表为例（非终稿）业绩指标指标一：影响能力权重：25%指标三：计划和组织权重：20%指标五：效率权重：15%指标二：责任管理权重：25%指标四：团队合作权重：15%

指标一：是否注重协作，发挥团队精神权重：25%指标三：是否勇于承担责任权重：20%指标五：做事效率是否高权重：15%指标二：是否要求自己以身作则权重：25%指标四：是否遵守上级指示权重：15%

态度指标能力指标各岗位考核指标相同，部门负责人考核指标包括以下几方面：思想作风创新能力原则性组织协调工作态度执行决议管理能力工作实绩绩效考核指标现状2026/1/1737ZLZK-PM-Training其次制定作、量的绩效考核标准以电子技术部电气库管员为例（非终稿）业绩考核指标包括：账物相符率、入库出库工作、库存品保管、库存单据保管、库存报表质量、库房环境以入库出库工作、库存品保管二项指标为例说明考核标准指标类别信息来源考评人权重%考评标准考核指标财务部(库存产品清单)15%入库、出库商品半小时内没有登记，每发现一次扣3分；给客户发错货，每发现一次，扣10分入库出库工作业绩指标调度员(库存检查)电子技术部经理，人力资源部代表，生产公司代表，财务部代表15%随时检查库存品，确保其无锈、无损坏、无油漆剥落等坏损发生。由于不可控因素造成产品坏损，立即通报有关部门，进行修理。没有将坏损品发给客户库存品保管由于不可控因素造成产品坏损，未及时送修，且没有发生将坏损品发给客户的现象由于管理不善造成库存品坏损，坏损程度轻微，且没有发生将坏损品发给客户的现象由于管理不善造成库存品坏损，且坏损程度较严重，或者将坏损品发给客户2026/1/1738ZLZK-PM-Training再根据“近期可用，远期可提升”为原则提出确保目前考核顺利实施的前提条件及远期指标建议公司基础管理存在不足相关岗位工作职责相互交叉公司基础信息收集职能不足工作报告这种考核方式没有有效利用存在一人多岗现象某些员工从事工作内容与此岗位职责不符近期可用，远期可提升项目组将针对性地加强信息收集职能、汇报制度、增加某些岗位职责，通过加强此类基础管理工作以促使考核作针对各岗位目前工作内容设定考核指标对存在职责不清的岗位设计此岗位合理的绩效考核指标2026/1/1739ZLZK-PM-Training最后通过制定绩效考核制度确保考核顺利进行，并明确规定考核结果如何有效利用第一章总则 1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容 2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．3．1总述 2．3．2工作业绩考评 2．4能力考评 2．4．1总述 2．4．2能力考评方式 2．5态度考评 2．5．1总述 2．5．2员工岗位工作态度考评 2．5．3部门经理以上岗位工作态度考评 2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 3．4．1绩效考评工作年初考评内容调整 3．4．2季度绩效考评工作实施 3．4．3年度绩效考评工作实施 3．5绩效考评偏差的避免 第四章绩效考评结果运用 4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订 5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效