青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案模板

青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案青岛乾坤木业有限公司考评体系设计方案北大纵横管理咨询有限责任公司TIME\@"EEEE年O月"二〇一〇年十月北大纵横管理咨询有限责任公司TIME\@"EEEE年O月"二〇一〇年十月目录TOC\o"1-3"\h\z第一篇管理办法 1第一章总则 1第二章考评方法 2第三章月度考评 8第四章年度考评 10第五章申诉及其处理 12第六章附则 15第二篇实施细则 16第七章具体实施办法和考评评分表设计 16一、高层管理人员 16二、高层管理人员助理 21三、部门部长 26四、一般员工 33五、管理人员职业素质考评实施办法 37六、单项任务绩效考核细则 39第八章考评评分表填表说明 40第九章部门考评 41第三篇附件 45附件一:员工态度考评指标评定表 45附件二:员工能力考评指标评定表 46附件三:周边绩效考评指标评定表 51附件四:管理绩效考评指标评定表 52附件五:个人职业素质考评指标评定表 53附件六:部门周边绩效考评关系表 54附件七:各部门周边绩效考核权重表 55附件八:部长周边绩效考评评分表(月度) 56第一篇管理办法第一章总则为提高青岛乾坤木业有限公司基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕公司的发展目标,高效地完成工作任务,根据公司当前的实际情况,特制定本管理办法。适用范围本办法适用于公司所有正式员工。考评目的经过目标逐级分解和考评,促进公司经营目标的实现;经过考评合理计酬,提高员工的主观能动性;经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间的相互协作;经过考评规范工作流程,提高公司的整体管理水平;经过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。考评原则以提高员工绩效为导向;定性考评与定量考评相结合;多角度考评;公平、公正、公开原则。考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面:薪酬分配;工资晋升;岗位调整;员工培训;荣誉的评比等。第二章考评方法考评周期考评分为月度考评和年度考评。月度考评于下一月的1-10日内完成,年度考评于次年元月16－30日完成。考评组织机构及职责划分高层管理委员会高层管理委员会是公司考核的最高决策机构,承担以下职责:考评制度及相关制度修订的审批;月度和年度考评结果的评议和审批;员工工资的调整和考评等级比例的确定;员工考评申诉的最终处理。人力资源部考评工作具体组织执行的常设机构,主要负责:对考评各项工作进行组织、培训和指导;对考评过程进行监督与检查;汇总统计考评评分结果,形成考评总结报告;协调、处理各级人员关于考评申诉的具体工作;对月度、年度考评工作情况进行通报;对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;为员工建立考评档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据;对考评制度提出修改建议。各级部门部长的职责负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标并制定下属的考评表;负责本部门员工考评和等级评定;负责根据考评结果帮助员工制定改进计划。考评主体考评主体分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评,不同的考评维度对应不同的考评主体,详见《实施细则》。考评维度考评维度是对考评对象考评的不同角度和不同方面,包括绩效维度、态度维度、能力维度和个人素质维度。每一个考评维度由相应的测评指标组成,对不同的考评对象、不同考评期间采用不同的考评维度、不同的测评指标。绩效维度:绩效是指被考评人员所取得的工作成果,从以下三个方面考评:任务绩效:考评员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位的岗位职责指标(具体参见《青岛乾坤木业有限公司任务绩效考评指标体系》)和每个月度计划中的临时工作任务指标,对于跨月度的任务设立月度阶段性考评指标。周边绩效:考评工作(业务)相关部门的团队合作精神,促进工作流程在部门间的顺利推进。管理绩效:考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。能力维度:指被考评人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类:部长以上管理人员能力考评指标:人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力知识能力一般人员能力考评指标:沟通理解能力计划和执行能力专业技能学习能力态度维度:指被考评人员对待工作的态度。态度考评包括:积极性协作性责任心纪律性(四)个人职业素质维度:指被考核人工作中需要的内在的基本素质,包括:事业心进取心职业道德(五)单项绩效维度:为确保部门承担的重点工作任务的顺利推进,设立单项绩效维度。该考评维度由主持该项工作的部门提出申请,高层管理委员会审批,人力资源部协同该部门设计相关考评指标,并赋予适当的权重,形成单独的考核表(详见考评表),作为参与该项工作部门的任务绩效的一部分。对该项指标的考核经高层管理委员会授权由任务承担的部门部长进行考评。当该项工作完成时,由高层管理委员会撤销该项绩效维度。工作绩效目标的设立考评周期期初根据岗位职责规定的工作任务和本周期内公司的工作重点和部门工作重点,由上下级之间共同协商,制定当期工作计划和考评指标,形成考评表,报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考评指标的更改需经被考评者及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更改方可生效。如有争议,高层管理委员会有最终裁决权。工作绩效目标设立的要求重要性:目标项不宜过多,选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标,例常性的工作不必纳入考核指标;挑战性:指标标准的制定应力求接近实际,以使目标能够达到,并具有一定的挑战性;一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;民主性:所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。考评指标的权重:权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考评、年度考评的相关内容。(一)”一票否决”指标:对特别关键,影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标,如该项工作没有按标准完成,考评周期内的考评分为0分。(二)”单项否决”指标:对特别重要,影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标,如该项工作没有按标准完成,考评周期内的该项指标对应的分值为0分。考评记录考评周期的期初,被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时,考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解,建立日常考评台帐,将考评内容进行记录,作为考评打分的依据,同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。考评评分考评表中的所有考评指标均按照百分制(满分为100分)打分。对于每项考评指标,按照A、B、C、D四个评分等级评分,每一评分等级又分为三个档次,评分时以5分为最小单位(具体评分标准参照实施细则),具体定义和对应关系如表1:表1:评分等级定义表评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45部门等级评定部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部长任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考评得分。其中任务绩效的权重为60%,周边绩效的权重为40%,任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的考评得分。根据部门的考评得分排序后,由高层管理委员会确定优、良、中、一般和差的比例。部门评优的比例不超过30%。个人等级评定部长(包括总经理秘书和副总助理)个人定级评定:经过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分,得到部长的个人综合得分,人力资源部将部长的考评得分进行排序,高层管理委员会根据当月公司总体经营状况确定优、良、中、一般和差的比例,但不能突破以下比例限制:具体限制比例见下表:表2:月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中一般差部门部长<20%>20%高层管理委员会一般员工个人定级评定:对一般员工(包括部长助理),由直接上级根据考评表对下属进行评分,人力资源部根据一般人员的实际得分进行评判等级表3:个人等级评判表人员类别等级评判评定人优良中一般差一般人员90-10080-8970-7960-69<60直接上级综合评定个人等级、部门评定等级与考核系数的对应关系:表4:综合评定个人等级与考核系数对应表综合评定个人等级优良中一般差个人考核系数1.21.00.80.60.4表5:部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优良中一般差部门考核系数1.51.210.80.5考评程序各考评主体对部长(包括总经理秘书、副总助理)进行考评评分,人力资源部统计汇总后对部门和部门部长进行排序,形成考评报告,经高层管理委员会审议后评定等级,人力资源部将考核结果反馈给各部门部长;部长对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定等级,部门评定等级在中以下的部门部长对下属的评定等级不能得优,部门部长将评定结果上报人力资源部,人力资源部对所有综合评定结果进行审批,特殊情况报高层管理委员会审议;人力资源部将考评结果反馈给相关被考评人。人力资源部将考评结果整理归档,根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的月度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。第三章月度考评除年薪制的高层管理人员、实行协议工资制的人员、计件工资制的工人和铺装人员外,其它工作人员、管理人员均需月度考评。月度考评先进行部门和部长(包括总经理秘书和副总助理)考评,再进行一般工作人员考评。月度考评的结果作为年度考评的基础数据。同时,作为发放该月浮动岗位工资的依据。考评维度以业绩绩效为主,态度维度为辅。(月度考评的流程见附图)

图3-1:月度考核流程图期初启动月度考核期初启动月度考核人力资源部汇总统计,高层管理委员会对评分进行审核评定,人力资源部将结果反馈到部门人力资源部将考核结果反馈给员工,上级根据考核结果帮助制定改进计划人力资源部汇总统计,高层管理委员会对评分进行审核评定,人力资源部将结果反馈到部门人力资源部将考核结果反馈给员工,上级根据考核结果帮助制定改进计划是员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否是员工是否接受受考核申诉流程月度考核结束否第四章年度考评个人年度考评个人年度综合考评:主要是对员工本年度的业绩绩效、工作能力、工作态度和个人素质进行全面综合考评。业绩绩效和态度考评不再单独进行(高级管理人员除外),以全年月度考评为基础得出年度绩效考评综合得分。年度绩效考评作为计算年度浮动岗位工资的依据;年度综合考评对员工的长期发展和能力长期表现进行评价,作为晋升、岗位调动以及培训的依据。对在乾坤木业有限公司工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工,经高层管理委员会批准能够不参加年度考评,考评结果视为中。个人年度考评步骤个人年度考评过程分为以下几个步骤:个人年度考评增加能力考评指标与个人素质考评指标,年度考评的具体得分为:员工个人年度绩效考评综合得分=(∑每月考评综合得分)/12员工个人年度综合考评得分=(∑每月考评综合得分)/12×权重+年度能力考评得分×权重+年度个人素质考评得分×权重参加年度考评的部门部长,由其直接领导在每年度元月16－20日对有关能力指标评分,个人素质维度由人力资源部在第二年年初统一组织对中层以上管理人员(总经理除外)进行互评(详见考评表)。参加年度考评的高层管理人员,由总经理在每年度元月16－20日对有关指标评分。参加年度考评的其它员工,由其部门部长在每年度元月16－20日对能力和素质有关指标评分。年度考评评定于下一年度元月21－25日完成,并汇总到人力资源部。人力资源部在30日前把考评结果上报高层管理委员会批准。个人年度考评结果的用途个人年度考评结果主要作为职务晋升、工资等级升降、年度浮动岗位工资发放、评选先进等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《青岛乾坤木业有限公司薪酬设计方案》。依据考评结果的不同,有以下几种用途:职务晋升:年度综合考评为优的员工,优先列为职务晋升对象。年度考评不合格的员工考虑调岗处理。先进评比:人力资源部将部门年度综合得分进行排序,由高层管理委员会确定优、良、中、一般、差的比例,评定等级在良以上的部门方能获取先进评比的资格。工资升降:部长(包括总经理秘书、副总助理):按年度综合得分进行排序,由公司高层管理委员会根据当年公司经营业绩确定工资晋升、保持和降级的比例,工资升降结果只通知到本人,不予公布。一般人员(包括部长助理):年度得分=个人年度综合考评得分*60%+部门年度得分*40%其中:部门年度得分为12个月考核得分的平均数人力资源部将一般人员年度得分进行排序,由高层管理委员会根据当年经营业绩确定工资晋升、保持和降级的比例,工资升降结果只通知到本人,不予公布。年度浮动岗位工资发放:高层管理委员会根据部长年度绩效考评综合得分排序确定优、良、中、一般、差的比例,人力资源部根据一般人员的年度绩效考评综合得分排序确定优、良、中、一般、差的比例,根据评定的等级确定年度考核系数(具体办法按月度考核结果处理方式执行)。部门考评(一)部门考评方式:部门考评不单独设立指标进行。每个部门的部长全年的任务绩效和周边绩效的加权得分作为本部门的年度考评得分。根据部门的考评得分排序,由高层管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级及部门年度考评系数。(二)部门考评结果的用途:部门考评结果直接决定部门年度考核系数,年度考核系数影响部门员工的年度浮动工资。第五章申诉及其处理提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议,能够采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理机构高层管理委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是高层管理委员会的日常办事机构,一般申诉由人力资源部负责调查协调,提出建议。申诉受理人力资源部接到员工申诉后,应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查,然后与员工所在部门部长进行协调、沟通。不能协调的,人力资源部上报高层管理委员会处理。申诉处理答复:人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人;人力资源部不能解决的申诉,应及时上报高层管理委员会处理,并将进展情况告知申诉人。高层管理委员会在接到申诉处理记录后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件《申诉流程图》。

附:考评申诉流程图、表格员工对考核结果有异议员工对考核结果有异议提交申述书提交申述书人力资源部调查情况人力资源部调查情况是否受理是否受理解释原因解释原因否否是是能否进行协调能否进行协调否否是是上报高层管理委员会处理上报高层管理委员会处理协调解决协调解决图5-1申诉流程图图5-1申诉流程图

表5-1:员工考评申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人申诉日期表5-2:员工考评申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项申诉原因摘要面谈时间接待人处理记录问题简要描述:调查情况:建议解决方案:协调结果:经办人:备注:第六章附则考评过程文件(考评评分表、统计表)严格保密,考评结果只反馈到个人,不予公布。本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。本办法实施后,原有考评规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定,一律以本办法为准。本办法自颁布之日起实施。第二篇实施细则第七章具体实施办法和考评评分表设计一、高层管理人员1、考评周期:高层管理人员每年度进行一次考评。2、考评时间:每年元月的16日到30日对上一年度进行考评。3、考评维度:总经理的考评维度包括任务绩效和管理绩效,不考评周边绩效、态度维度、能力维度和个人职业素质维度;副总经理和总工程师的考评维度包括任务绩效、周边绩效和管理绩效,能力维度和个人职业素质维度。4、考评主体:直接上级——总经理直接上级是董事长,董事长对总经理的任务绩效进行考评;副总和总工的直接上级是总经理,总经理对副总和总工进行任务绩效和能力维度进行考评。直接下级——所分管部门部长对管理绩效进行考评。同级——营销副总、运作副总和总工互相评价周边绩效。个人职业素质维度:由人力资源部在第二年年初统一组织对中层以上管理人员(总经理除外、包括高层管理人员助理)进行互评。5、考评组织:人力资源部负责年度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。6、考评与薪酬1)综合总经理的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到总经理的年度绩效考核综合得分,由董事长确定评定等级,影响该年度效益年薪;(具体参见公司薪酬体系设计方案)2)综合副总经理或总工的业绩考评分数(任务绩效考评分数、管理绩效考评分数和周边绩效考核分数的综合)得到副总经理或总工的年度绩效考核综合得分,董事长和总经理联合确定评定等级,影响该年度效益年薪;(具体参见公司薪酬体系设计方案)7、考评与晋升: 1)董事长根据总经理的年度绩效和经营目标的完成情况确定下一年度的薪酬是否晋升2)董事长和总经理根据副总和总工的综合考评结果,确定其薪酬是否晋升。8、考评表格:(见附表)

表7-1-1:高层管理人员任务绩效考评评分表(年度)考评期间:年月至年月姓名岗位任务绩效%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%8%”一票否决”指标完成情况:”单项否决”指标完成情况:加权合计备注考评人签字:年月日表7-1-2:高层管理人员管理绩效考评评分表(年度)考核期间:年月至年月姓名岗位管理绩效%序号指标权重评分等级得分1沟通效果%2任务分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注考评人考核人部门:签字:年月日

表7-1-3:高层管理人员周边绩效考评评分表(年度)考评期间:年月至年月考核项被考核人主动性(%)响应时间(%)解决问题时间(%)信息反馈及时(%)服务质量(%)加权合计评分等级得分评分等级得分评分等级得分评分等级得分评分等级得分考核人所在部门:考核人签字:年月日表7-1-4:高层管理人员个人能力考评评分表(年度)考评期间:年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%加权平均备注考评人签字:年月日

表7-1-5:高层管理人员年度考评统计表考核期间:年月至年月被考核人岗位维度及考评项考核人得分权重加权分业绩维度任务绩效a%A1管理绩效b%1)%A22)%3)%4)%5)%6)%周边绩效c%1)%A32)%3)%4)%年度绩效考核综合得分(d%):考评分A4=A1*a%+A2*b%+A3*c%能力维度(e%)A5职业素质维(f%)A6年度综合考评得分A7:A7=A4*d%+A5*e%+A6*f%备注:

二、高层管理人员助理高层管理人员助理包括公司的营销副总助理和运作副总助理以及总经理秘书,高层管理人员助理的考评分为月度考评和年度考评。(一)月度考评考评时间:月度考评在下个月的1－5日完成。考评维度:包括任务绩效和态度维度考评;能力和职业素质是一项长期指标,作为年度考评指标。考评主体:直接上级——总经理对总经理秘书、副总对助理的任务绩效和态度维度进行考评。考评组织人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评与薪酬综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分,综合评定后影响该月薪酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案)考评表格(见附表)

表7-2-1:高管人员助理考评评分表(月度)考评期间:年月姓名岗位任务绩效%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%”一票否决”指标:完成情况:”单项否决”指标:完成情况:加权合计态度%1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权合计月度考评分:备注考评人签字:年月日

(二)年度考评考评时间:元月16－20日完成个人能力考评与个人职业素质考评。元月21－25日完成年度个人能力与个人职业素质考评数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。考评维度:月度考评的任务绩效、态度维度考评数据作为年度考评的基础数据,以一定的权重进入年度考评中。对作为长期指标的能力和职业素质进行考评。考评主体:直接上级―分管领导对个人能力进行考评。个人职业素质维度:由人力资源部在第二年年初统一组织对中层以上管理人员(总经理除外、包括高层管理人员助理)进行互评。考评组织人力资源部负责将每月的任务绩效得分以及态度考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力、职业素质考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。考评与薪酬综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到该年度绩效考评评分,综合评定后影响该月薪酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案)考评表格(见附表)

表7-2-2:高管助理个人能力考评评分表(年度)考评期间:年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%加权平均备注考评人签字:年月日

表7-2-3高管助理考评年度统计表考评期间:年月至年月被考核人岗位维度及考评项月份平均分考评分123456789101112业绩维度%任务绩效100%A1管理绩效A2周边绩效A3态度维度%月度考核得分年度绩效考评综合得分(%):考核人考评分个人能力维度(%)个人职业素质维度(%)互评年度综合考评得分:备注:

三、部门部长部门部长考评分为月度考评和年度考评。(一)月度考评1、考评时间:月度考评在下个月的1－5日完成。2、考评维度:包括业绩维度(任务绩效、管理绩效和周边绩效)和态度维度考评;不考评能力维度和个人职业素质维度;能力和职业素质是一项长期指标,作为年度考评指标。考评主体:直接上级——分管副总、总工程师、总经理对任务绩效、态度维度进行考评。营销副总考核营销规划部、销售部、国际贸易部、工程销售部和售后服务部;运作副总考核采购部、生产部和仓储部;总工程师考核质量管理部和研发部;财务部、人力资源部、战略发展部、行政部由总经理考核;同级——其它与本部门有工作关系的负责人,包括综合管理部门和业务部门的负责人,共同参与相互间的周边绩效考评(具体参见附件周边绩效考核关系表和权重表);直接下级——对管理绩效进行考评评分。考评组织:人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。考评薪酬:综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分,影响该月薪酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案)考评表格(见附表)

表7-3-1:部长任务绩效和工作态度考评评分表(月度)考评期间:年月姓名岗位任务绩效%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%”一票否决”指标:完成情况:”单项否决”指标:完成情况:加权合计态度维度%1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权合计备注考评人签字:年月日

表7-3-2:部长管理绩效考评评分表(月度)考核期间:年月姓名岗位管理绩效%序号指标权重评分等级得分1沟通效果%2工作分配%3业务指导%4下属发展%5管理力度%加权合计备注考核人签字:年月日表7-3-3:部长周边绩效考评评分表(月度)考评期间:年月姓名岗位周边绩效%序号指标权重评分等级得分1主动性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量%加权合计备注考核人签字:年月日

表7-3-4:部门部长月度考评统计表考核期间:年月被考核人岗位维度及考评项考核人得分权重加权分考评分业绩维度%任务绩效a%A1考评分=A1*a%+A2*b%+A3*c%管理绩效b%1)A2(平均分)2)3)4)5)6)周边绩效c%1)%A32)%3)%4)%5)%6)%7)%态度维度%月度绩效考评综合得分:备注:

(二)年度考评考评时间:元月16－20日完成个人能力考评与个人职业素质考评。元月21－25日完成季度、个人能力与个人职业素质考评数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。2、考评维度:月度考评的任务绩效、管理绩效和周边绩效数据以及态度维度考评数据作为年度考评的基础数据,以一定的权重进入年度考评中。对作为长期指标的个人能力和个人职业素质进行考评。考评主体:直接上级―公司领导对部长个人能力进行考评。个人职业素质维度:由人力资源部在第二年年初统一组织对中层以上管理人员(总经理除外、包括高层管理人员助理)进行互评。考评组织人力资源部负责将每月的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度考核得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力、个人职业素质考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。考评与薪酬综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到年度绩效考评综合得分,影响该年度薪酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案)考评表格(见附表)

表7-3-5:部长个人能力考评评分表(年度)考评期间:年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力%2影响力%3领导能力%4沟通能力%5判断和决策能力%6计划和执行能力%7知识能力%加权平均备注考评人签字:年月日

表7-3-6部长考评年度统计表考评期间:年月至年月被考核人岗位维度及考评项月份平均分考评分123456789101112业绩维度%任务绩效a%A1考评分=A1*a%+A2*b%+A3*c%管理绩效b%A2周边绩效c%A3态度维度%月度绩效考评得分年度绩效考评综合得分:(%)考核人考评分能力维度(%)个人职业素质维度(%)(互评)年度综合考评得分:备注:

四、一般员工一般员工是指除高层管理人员、高管人员助理和部门部长以外的其它参与考核的人员。其考评分为月度考评和年度考评。(一)月度考评1、考评时间:月度考评在下个月的5－10日完成。2、考评维度:包括任务绩效和态度维度考评。3、考评主体:生产部的助理和车间主任由生产部长考评售后服务部的铺装组长以上管理人员由售后部长考评;销售部门市业务员由门市经理考评,其它由部长考评;行政部的一般后勤人员由后勤管理员进行考评;其它部门的一般管理人员和员工均由部长进行考评。4、考评组织人力资源部负责月度考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。5、考评与薪酬综合任务绩效考评分数和态度维度考评分数得到该月考评分,影响该月薪酬;(具体参见公司薪酬体系设计方案)6、考评表格(见附表)

表7-4-1:一般员工任务绩效、工作态度考评评分表(月度)考评期间:年月姓名部门岗位任务绩效%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%”一票否决”指标:完成情况:”单项否决”指标:完成情况:加权合计态度维度%1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权合计月度绩效考核综合评分:考评人签字:年月日

(二)年度考评1、考评时间:元月16－20日完成个人能力考评与个人职业素质考评。元月21－25日完成年度、个人能力与个人职业素质考评数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考评的统计分析工作。2、考评维度:月度考评的任务绩效、态度维度考评数据作为年度考评的基础数据,以一定的权重进入年度考评中。对作为长期指标的能力和个人职业素质进行考评。3、考评主体:直接上级――各部门部长对部门所有员工的个人能力和职业素质进行年度考评。4、考评组织人力资源部负责年度的个人能力、个人职业素质考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考评的汇总统计工作。5、考评与薪酬综合各项考评分得到该年度总考评分,影响该年度浮动工资;(具体参见公司薪酬体系设计方案)6、考评表格(见附表)

表7-4-2:一般员工个人能力和职业素质考评评分表(年度)考评期间:年月至年月姓名部门岗位个人能力序号权重评分等级得分1沟通理解能力%2计划和执行能力%3专业技能%4学习能力%加权平均职业素质1工作事业心%2进取心%3职业道德%加权平均考评人签字:年月日表7-4-3一般员工考评年度统计表考评期间:年月至年月被考核人部门岗位维度及考评项月份平均考评分123456789101112业绩维度(任务绩效)%态度维度%月度绩效考核得分年度绩效考评综合得分(%):能力维度(%)职业素质维度(%)年度综合考评得分:备注:

五、管理人员职业素质考评实施办法被考评对象:包括营销副总、运作副总、总工程师;总经理秘书、营销副总助理、运作副总助理;各部部长。2、考评组织:人力资源部负责年度个人职业素质考评的组织、过程监督和汇总统计等工作。3、考评时间:元月16－20日完成个人职业素质互相考评。每一位参与考评的人除自己外对其它参与者均作出考评。平均各考评人的考核分得到被考核人的个人职业素质。6、考核表格见附表:

表7-5-1:管理人员个人职业素质考评评分表(年度)考评期间:年月至年月指标被考核人工作事业心%进取心%职业道德%考核分评分等级分数评分等级分数评分等级分数营销副总运作副总总工程师总经理秘书营销副总助理运作副总助理营销规划部部长销售部部长国际业务部部长工程销售部部长售后服务部部长采购部部长生产部部长仓储部部长质量管理部部长研发部部长财务部部长人力资源部部长战略发展部部长行政部部长考评人签字:岗位:考评日期:

六、单项任务绩效考核细则1、考评人:单项任务分配时负责部门的部长(或者高层管理人员)即为考评人。2、被考核对象:完成任务所涉及的部门均是被考核对象。任务负责部门由其主管上级考核,任务计划结束时间作为否决指标一次性考核(和部长的任务绩效月度考评一起)。3、考评内容:人力资源部根据各部门任务分配情况确定,报高层管理委员会批准。4、考核期间:月度考核。5、考核数据以一定权重直接计入被考核部门该月的绩效考评评分之中。权重由人力资源部根据各部门任务情况及日常工作任务情况确定,报高层管理委员会批准。表7-6-1:单项任务绩效考核表考评期间:年月至年月任务描述任务负责人负责人所在部门被考核部门工作任务权重完成情况评分等级得分备注:考核人签字:年月日

第八章考评评分表填表说明《绩效考评评分表》中任务绩效的指标和权重,在考评期初,由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考评期间出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重。考评人在对被考评人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力、职业素质等的定义或评定表描述进行评分。考评评分一般分为A、B、C、D四级,含义见表。每一级中根据优良差程度分为三档,对应不同分值。评分结果与分数对照表如下:评分等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100、95、9085、80、7570、65、6055、50、45考评评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。指标权重参考:表中权重由人力资源部根据考核具体情况适当调整。月度考核高管助理部长一般管理人员一般员工绩效维度任务绩效80%50%70%90%管理绩效10%周边绩效30%态度维度20%10%30%10%年度考核总经理副总经理总工程师高管助理、部长一般管理人员一般员工绩效维度100%70%65%月平均70%月平均80%月平均85%态度维度能力维度15%20%15%10%10%素质维度15%15%15%10%5%

第九章部门考评部门考评指的是除个人考评外的集体团队考评,具体包括公司各部的考评、生产部各车间的考评、售后服务部各安装小组、销售部各门市的考评。部门考评由人力资源部组织实施;生产部各车间的考评由生产部长组织实施,每月一次,年度末总评一次;售后服务部各安装小组的考评由售后服务部长组织实施,每月一次,年度末总评一次。年度总评依据每月的考评数据综合得出。考评维度:包括任务绩效和周边绩效;各部考评:部门部长全年的任务绩效和周边绩效考评得分作为该部门考评得分;生产部各车间考评:周边绩效由下一道工序车间考评,包装车间只考评任务绩效;任务绩效由生产部长考评并综合评定等级;售后服务部铺装组只考评任务绩效,由部长直接考评并评定等级;销售部门市只考评任务绩效,由部长直接考评并评定等级。考评时间:每月的考评必须在10号前完成,年度考评在第二年元月30日之前完成。

表9-1:部门月度考评统计表部门部门部长考评得分部门得分(任务绩效与周边绩效的加权平均值)任务绩效60％周边绩效40％营销规划部销售部售后部工程销售部国际业务部采购部生产部仓储部质量管理部研发部财务部人力资源部行政部战略发展部

表9-2:生产部车间月度任务绩效考核表考核期间:年月任务绩效%序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%”一票否决”指标:完成情况:”单项否决”指标:完成情况:加权合计考评人签字:年月日生产部车间周边绩效考评评分表(月度)考评期间:年月姓名岗位周边绩效%序号指标权重评分等级得分1%2%3%4%5%加权合计备注考核人签字:年月日注:月度考评得分=任务绩效得分*权重+周边绩效得分*权重

表9-3:售后服务部第铺装小组月度考核表考核期间:年月任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%”一票否决”指标:完成情况:”单项否决”指标:完成情况:加权合计考评人签字:年月日表9-4:销售部门市月度考核表考核期间:年月任务绩效序号指标权重完成情况评分等级得分1%2%3%4%5%6%7%”一票否决”指标:完成情况:”单项否决”指标:完成情况:加权合计考评人签字:年月日

第三篇附件附件一:员工态度考评指标评定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识;对于额外任务能主动请求而且能高质量完成;工作中善于发现问题,并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识;主动承担一般的额外任务;工作中有时能够提出新的思路和建议偶然主动学习业务知识;有时主动完成一般额外任务;能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识;很少主动请求承担额外任务;不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出众的完成工作能够与同事保持良好的合作关系,协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准,有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准,有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准,基本能够遵守纪律,但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准,经常发生违规情况,自觉性和纪律性差

附件二:员工能力考评指标评定表1、中层以上管理人员ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与她人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与她人建立可信赖的长期关系较为自我,不易与她人建立长期关系刚愎自用,不易与她人相处,自我封闭团队合作善于与她人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围能够与她人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成团队合作精神不强,对工作有影响不能与她人很好合作,独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对她人较关心,容易感知别人的想法,体谅她人,善于领会她人的请求,并付之于适当的言行能关心她人,体谅她人,领会她人的请求,有时帮助想办法解决有时能关心她人,体会她人的苦衷不太关心她人,对她人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与她人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展尚能与她人合作,但协调不善,影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服她人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让应变能力待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难待人处世刻板,适应性差影响能力能积极影响她人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力评估能合理评价她人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向能较为合理的评价她人的技能和绩效,指出其不足能够按公司要求对她人作评估无法正确评估她人反馈和培训善于了解下属需要,经过一对一的反馈和培训以帮助她人成长和发展能够根据实际情况,经过培训和反馈帮助她人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言激励了解她人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改进措施,员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要,具有出众的谈话技巧,易于理解抓住要点,表示意图,陈述意见,不太需要重复说明语言欠清晰,但尚能表示意图,有时需重复解释含糊其词,意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听,力求明白能够倾听,有时一知半解不注意倾听,常常不知对方所云书面沟通表示清晰、简洁,易于理解,无可挑剔几乎不需修改补充,比较准确的表示意见文章不够通顺,但尚能表示清楚主要意图文理不通,意图不清,需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧,墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物,发现关键问题、找到解决办法问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决发现问题,能够想办法解决,但有时抓不注关键遇到问题,束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估,缺乏方法和手段,结果不能十分可信对日常工作经常判断失误,耽误工作进程决策能力善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于她人遇事优柔寡断,缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行,并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行,比较注意细节,偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行,不太注意细节,偶有差错发生工作无计划,随意,常出差错效率时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低,经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属,经过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的能根据公司的要求,制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度,需要别人帮助方能进行做事无计划,缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博,自然科学和社会科学知识都很丰富,对某些问题有较深的研究知识面较广,对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般,除本行业知识外,对其它知识略知一二知识面较窄,除本行业外,对其它知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识,对某些问题有独立看法,是本专业内的行家掌握本专业的理论知识,具有一定的深度一般地掌握本专业的知识,能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解,影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识,精通实务内容,除出众完成本职工作外,还能指导同事的工作掌握实务知识,能出众完成本职工作,一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识,能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握,需要同事的帮助才能完成工作技能技巧本职工作操作和处理关系娴熟,具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书,工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程,能完成工作任务,但有些吃力对本职工作不够熟悉,基本技能不完全具备,不能独立完成工作任务2、一般员工能力考核指标ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表示能力出众,工作中和领导及同事沟通顺畅;能完全理解领导的意图;能完全理解岗位的职责和分配的任务表示能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题;工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题;基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理,上级安排任务及时完成,工作效率高,成果出众个人工作计划安排合理,上级安排任务及时完成,工作成果令人满意工作是由个人计划,上级安排任务基本能按时完成,但结果还有些不尽人意工作没计划、没条理;上级安排任务经常拖欠,完成质量较差专业技能业务水平高超,理论功底和技术水平扎实,并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求,能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求,但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般,工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识,注重不断提高自己的能力,遇到问题虚心向别人请教,能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能,并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能,参加公司组织的培训,培训的考察能够经过,可是主动性不够,涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能,培训考核成绩较差,工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件三:周边绩效考评指标评定表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其它部门询问,是否有工作协作需要有时去其它部门询问,是否有工作协作需要几乎不去其它部门询问,是否有工作协作需要从来不去其它部门询问,是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时,每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应解决问题时间尽快协助,解决问题远低于预期时间尽快协助,解决问题在预期时间内尽快协助,解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后,偶然能及时将完成情况反馈到要