【《A机电工业集团管理会计应用的现状及问题调研分析案例》6600字】

A机电工业集团管理会计应用的现状及问题调研分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u21143A机电工业集团管理会计应用的现状及问题调研分析案例 1179591A集团管理会计应用的现状及问题分析 1203361.1A集团管理会计应用的现状 1325991.1.1A集团公司简介 1259321.1.2A集团主要业务及相关财务情况 219471.1.3A集团管理会计在财务管理的应用情况 5175601.2管理会计在A集团的应用的问题分析 51521.2.1A集团成本现状分析 560481.2.2A集团管理会计问题分析 6178252管理会计在A集团的应用的成因分析 896642.1重视程度欠缺 8155342.2价值链的分析 8125312.3战略方面分析 9194952.3.1战略定位分析 9268672.3.2战略成本动因分析 910322.3.3战略成本管理的构建 91A集团管理会计应用的现状及问题分析1.1A集团管理会计应用的现状1.1.1A集团公司简介A集团股份有限公司原为工业总公司，是由上海市机电局部下的产业管理公司逐步发展而成的具有产业管理和经济单位功能的国有企业。1995年公司重整后，成为有限公司，同时成立了工作（集团）总公司，拥有A集团股份有限公司75%的股份，A股份公司25%的其他国有股份仍然由上海国际信托投资公司持股。1.1.2A集团主要业务及相关财务情况A集团重点从事整车及其他零配件的生产、出售、开发、投资，以及汽车服务和相应经济业务。2020年，公司达到营业收入7421亿元，较去年下降12%，此中所属于股东的净利润为204.31亿元，较去年下降20.2%。全年560万辆的销售数量与去年同期相比减少了10.2%，但下半年的销售数量与去年同期相比增加了7.6%，每个季度的销量增长率逐季度增加，季度环比增速大大优于业界平均水平。此外，2020年A集团的整车出口和海外销售数量高达39万辆，同比增加11.3%，在我国整车出口减少6.2%的情况下，该公司整车出口销售量却逆趋势增长，占全国整车出口总额的1/3以上,连续五年蝉联全国第一。1、偿债能力（图1）从短期偿债能力层面看，公司速动比率约为0.97，流动比率约为1.11，表明公司流动性较强，这也表明公司具备比较强的持续运用流动资产清偿流动负债的实力。行业调查也显示，目前汽车企业的流动比率为1.1时，企业拥有最强大的短期偿债实力，总体来说，A集团的短期偿债能力很是出色，并有逐步增强趋势。从长期偿债能力看，资产负债率在逐年增加，说明企业利用债务资金的盈利能力在逐年下降。虽然汽车行业整体负债水平较高，但A集团的长期偿债能力有待提高。2、营运能力（图2）从图2可以看出，公司存货周转率的最高点出现在2016年，之后逐年下降，这说明公司的存货周转率正在放缓。很可能是近年来汽车市场增速放缓导致库存过多，导致这一指数近年来有所下降；应收账款周转率也逐年下降。一般认为，指数越高，周转率越高，说明赊账越少，账龄越短；总资产周转率更是说明公司的资产周转率正在放缓，公司对资产的治理和应用效率低下。根据上述三项指标变动，可以得出A集团现金回收率总体在下降的结论，说明公司经营能力在下降，必须加强对存货和应收账款的管理。3、盈利能力（图3）每股收益简言之股东每持有一股他所获得的利润，2015年至2018年，该指数稳步增长，但2019年开始大幅下降，原因是2019年营业利润下降，与上年相比下降约32.41%；每股净资产简言之每股股票所具备的资产价值，该指标在2015～2020年内稳定增长，但增速逐年放缓，说明A具有较高的投资价值和发展潜力。以上分析表明，A集团的盈利能力非常好。4、发展能力（图4）总资产增长率在2015年达到22.64%，此后便逐年下降，说明企业的发展速度正在减慢，存在一定的问题，且占用的资金较多；从净利润增长率来看，2016年企业净利润增长率最高，表明2016年是近5年中A集团盈利能力最强的一年，此后便逐年下降。甚至从2019年净利润增长率开始为负，主要原因是公司本年度整车销量下降，导致净利润下降。因此A集团的发展能力逐年下降，受经济形势的影响较大。1.1.3A集团管理会计在财务管理的应用情况A集团股份有限公司(以下简称A集团)经过切实有效利用全面预算管理工具，每个人都成为了运营商。管理是“自上而下”集团的一种独特的管理做法，身为集团专有的管理实践，全面预算管理具有三个特性：第一，管理层相信预算管理是重要组成部分，不仅作为预算管理特设委员会，而且作为一个独立机构。第二，突出“综合性”企业的创新性和长期实践性，每个人都成为“管理模式”的运营者，根据这一模式，每个员工或多个员工作为一个独立的商业会计组织组成基本单位的成员。这将转化为一个单位，以最大限度地利用企业的相关管理资源和技术资源。第三，继续把监测和分析预算列为预算控制的主要内容，不仅在数据收集方面，而且在更大程度上深入审查导致差异的交易的实质内容，并支持管理层的决策。1.2管理会计在A集团的应用的问题分析1.2.1A集团成本现状分析在经济全球化的背景下，我国会计准则逐步与国际准则接轨，我国各类企业已广泛深入地参与到全球国际化的经营和竞争当中，对于企业管理内部控制管理、会计信息化的要求越来越高。但是，A集团仍然沿用旧的生产模式，不适应世界生产的发展趋势。与此同时，该公司销售的数十个型号，几乎都是支付了高额技术转让费的进口或模仿的外国产品。进口生产线的技术和产品虽然已经成熟定型，但还没有达到大规模开发的水平，这导致固定成本和直接费用大幅增加。1.2.2A集团管理会计问题分析1.制度不完善。国有企业的制度条件在某种层度上影响着企业会计的职能，负担着维持社会安定、促进就业的职责。国有企业常常显露出系统性的裁员和人员紧缺，以致工资成本调节能力远不如民营企业，减少了国有企业整个建设期对绩效管理的影响。另外，政府是国有企业经营的重要变量，不仅可以通过政策安排促进企业的经营，还可以通过财政补贴促进企业的发展。最后，国务院限制国家任命的国企高级管理人员的工资水平，通过行政手段干预企业的绩效管理，使其目标不是固定在短期的盈利目标，也不是长期的股权激励，而是在职位晋升上。我国的管理会计理论是以国外的理论为基础的，在我国缺乏实践基础，导致现行理论缺乏以实践为导向的研究方法，理论研究成果缺乏中国特色。从理论上讲，传统的财务会计方面，各行业都有相对成熟的会计报告规范，而国内管理会计起步较晚，尚未建立起一套科学、全面的理论体系。同时，多数企业未就管理会计设立单独的部门和组织机构，导致管理会计在实施过程中很难得到业务部的理解与配合也很难得到公司高层的支持，财务人员无法充分发挥其管理会计职能。企业由于没有管理会计定期报告和综合性报告等报告制度，日常工作中不重视对管理会计的信息的收集、整理、分析及传递，往往只在管理层需要时才临时进行报告，缺乏信息质量保障，这也致使企业财务信息传递较慢，财务统一性差。1.筹资风险分析。风险融资领域的筹资情况变化分析企业的融资情况对其经营状况有重大影响，因为企业必须筹集资金来周转资金及维持企业的日常经营活动。而所谓筹资风险就是筹资必然会产生负债，如果公司因筹资过多而负债过多，很可能会因为资金压力过大而导致经营状况恶化，进而伤害到股东的利益。融资渠道可分为债权人筹资和所有者筹资两种。在借款融资方面，A集团短期偿债能力较好，说明公司债务状况比较合理，资金流动性较强，也会使投资者更有信心；长期偿债能力尚可，通过优化融资结构，可以合理降低公司负债率，使公司长期平稳运行。如果我们需要通过股票筹资，便需提升资本的利用效率，倘若不能够达到投资者的期望收益，极大概率引起股价下跌，集资困难加重。2.管理会计环境分析。管理会计应用基础薄弱主要体现在企业信息化水平低，缺乏管理会计人员等保证企业管理会计有效实施的保证。一是企业信息化水平较低，不能保证管理会计信息的质量，与财务会计相比，企业对管理会计信息的要求具有信息量大、范围广、及时性强的特点，对信息检测、整理、处理和分析的要求越来越高，传统的财务软件无法满足管理会计信息处理的要求，它需要先进的管理会计信息系统作为技术支撑。二是公司内外管理会计人才严重缺乏，公司不重视对现有财务人员培训向管理会计转型，导致企业普遍缺乏财务知识储备工作人员。财务部门很难对业务部门提供有效的支持和建议，业务部门也不能将企业会计应用到具体的业务流程中。汽车市场未来发展无法评估，该行业受到国内宏观经济形势的强烈影响，如果增长速度不如预期，公司利润很可能受到影响。A自主品牌被封杀向上，最终的价格将会使他们的盈利能力受影响。疫情的影响可能超出预期，如果全球疫情持续下去，预计国外利润和国内产业都将受到影响，这将使公司利润恶化。不少汽车厂商受此影响，纷纷采取免息分期付款或降价等多种促销手段，使未来汽车市场的竞争更加剧烈。由于新能源汽车补贴政策的影响无法预测，新能源汽车的销量也呈现出外部不可预见的风险。4.结果是落后的，不能指导未来。企业原先的组织构架不能满足现存企业的需求，专业人才不足，胜任率低。在目前，我国现有的管理会计研究成果都是借鉴古人的研究成果学习。传统制造业的财务活动具体包括过后核算、年度预算、收付管理、成本管控等，核算交易类型主要是制造业，服务主体主要是外部的利益相关者。随着互联网的快速发展和全球一体化的发展，企业经营模式越来越复杂，客户差异越来越大，无论是外部环境还是企业内部环境，都对财务工作提出了更高的要求。在当时，管理会计的发展还不能与现在相比，因此大部分的研究成果都不符合现状，只注重眼前利益，没有随着创新的发展和时间的推移进行深入的研究和科学理论的整合。以目前的速度，现有的理论成果已不能有效地指导未来的实践。5.与企业的要求大相径庭，这也是目前最严重的问题。会计管理人才培养的主要目标是为企业提供高修养的精英，能够推动企业的进步。然而，如今理论成果所培养的人才远远达不到企业所要求的标准。企业招聘新的管理会计人员后，为了满足当前公司的需要，要投入人力资源和物力资源对新员工进行二次研修。这意味着目前的理论研究已不能满足企业的需要。2管理会计在A集团的应用的成因分析2.1重视程度欠缺目前，管理会计理论在我国还没有得到足够的关注。主要原因是管理会计不符合企业经营的经营理念，国内对管理会计的研究还不够充分。甚至很多企业的经营者对管理会计业务、管理会计理论以及相关的分析方法都缺乏充分的理解，所以企业特别是中小企业对管理会计知识的应用越来越少。管理会计活动应涵盖企业规划、决策、控制、评价等经营管理的各个方面，而不单单只是像当前企业一样只注重事后管理，只重视财务控制和绩效评价，因此忽视了管理会计在企业规划和管理决策中的重要作用。而企业的发展潜力和市场表现多在规划以及管理层决策阶段就基本确定，相比而言，后期的财务管控和绩效评估对于企业的发展而言，作用小之又小，难以填补企业战略失误和决策失败带来的亏损，因此，管理会计在企业中的运用应高度关注事前控制，当然也不能因此忽略事后控制。2.2价值链的分析1.价值链上游分析。鉴于原材料基础贫乏，所有原材料只能从国外采购。国外采购的主要缺点是价格不稳定和缺乏时间保障。1.价值链下游分析。进入营销阶段，A不仅与一批口碑良好的大中型国有企业构建了战略合作友好关系，还通过综合分析撤废了销售分支机构，开始在国内各个销售点大胆尝试代理分销系统，大部分用于国内销售，小部分用于出口。A的营销渠道具体包括:一是国有大中型企业；二是代理经销商；三是分散订购的客户。2.改善价值链的方法：加快零部件的国产化；减少供应商的数量；加强和改善与供应商的关系。2.3战略方面分析2.3.1战略定位分析1.企业财务状况分析。分析总财务比率,A集团与国外的汽车制造商比较，确定了A公司情况如下：（1）偿付能力低；（2）存在很大的经营能力差异；（3）企业盈利水平不断提升；（4）资产负债占比均衡、恰当；（5）企业总体盈利状况较差。1.总体战略。公司的整体战略应为不断整合和扩大目前的市场份额和竞争力，并加大投资。2.制定具体的战略。根据对A集团的分析来看，整体成本战略对于A集团来说比较适合。该战略的实施主要有：（1）扩大生产规模；（2）改善管理；（3）采取避强策略；（4）售后服务等服务网络应适应销售网络的扩展。2.3.2战略成本动因分析依据A集团的战略定位，A集团应选用成本管理战略。在了解运营成本和运行成本的基础上，将实施成本作为主要成本，结构成本作为补充成本来考虑，采取执行性成本动因中的作业成本法。2.3.3战略成本管理的构建通过以上分析，A公司更适合实施作业成本法。从生产系统的初级阶段开始，即零部件的设计。零件从一开始就必须满足设计要求，为了达到良好的质量和节约成本，必须采取以下措施：1.零件的设计。（1）零件设计成本：设计部门的目标不仅仅是设计出质量高、功能好、满足客户需求的产品，而且要降低成本。为降低涉及人员的运营成本，提出了在设计阶段提高产品设计成功率的方法和途径，即花费时间最短，应用设计人员最少，设计出最成功的产品。（2）产品设计的中间阶段：在产品设计的中间阶段，采用合理的设计方案，以降低加工成本等费用，当然，具体方案由各设计部门根据自己的想法实施，设计部根据零件类别和其他相关部供的信息编制试验图，然后根据试验图绘制成实际试验图。如果成本与计划成本不同、达不到要求，部门将共同进行再讨论，并根据讨论结果修改试验图纸，然受根据实际试验图纸、估算成本、未过要求则再讨论、修改试验图纸要求。1.零件的采购。（1）采购员的指定：需要定期更换人员并且不得少于两人，这大大降低了采购员收受回扣的概率；（2）零件生产厂商的采用：零件生产商的采用首先应选择生产量大、声誉好、技术水平高的，在满足了前述条件的生产厂商中，再就近选择在工厂附近的；（3）零件生产厂商的数量：判断零件生产厂商数量时，要采用“一件一点”的采购程序；（4）零件价格谈判：向厂家提交零件设计图后，与厂家商洽零件的购买价格，将公司的购买价格和制造成本降到最低；（5）控制零件库存：尽可能压缩库存。库存是供应链不可或缺的组成元素，贯穿着组织内全部的物件和物资。库存积压可能直接造成生产成本的上升，我们有必要尽最大努力实现零库存；（6）延长库存周转时间：依据别克、雪铁龙等国外比较优秀的汽车制造商多年的行业经验，库存周转时间仅为6～8天。2.生产筹备阶段：配置检测——配置修理——产品批号拟定——配置调试。4.提高生产作业，即提高劳动增值率。应避免以下情况：（1）确定生产量：生产最初必须以确定的生产量为基础，但这并不意味着工作时间越长就好，这就可能导致生产滞后，增添产品转移或积累的劳动量，增加工作成本，因此生产必须按既定产量进行；（2）生产指标的分配：每次确定总产量后，应将总产量细分为各组，各组的各生产作业应根据生产要求制定各生产单元的生产标准，将生产指标细分解为单个单元，避免生产放缓，削减生产成本；（3）减少生产浪费：在制造工序中，不良品的产生等直接影响到制造成本，因此有必要确立不良品的合理发