华为PBC绩效赋能手册

一.华为战略管理原则二.华为战略管理的三个特点三.“五看三定”模型四.战略管理工具BLM模型五.BLM模型给华为带来的收益六.华为战略管理流程（DSTE）步骤一.什么是PBC二.PBC与传统考核的区别三.PBC循环四.从战略到PBC五.PBC实施规则六.PBC协议的组成部分七.年度PBC模版八.PBC评估九.PBC绩效辅导一一.PBC推行策略一.绩效改进计划模版“华为没那么伟大，华为的成功也没有什么秘密。华为的成功就一个字——傻！华为就像阿甘一样，认准方向，朝着目标，傻干、傻付战略不能被授权一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程。终年持续不断战略是持续不断、周而复始的组织行为，不要试图一次性就制定好战略，期望一劳水逸。一一二四三以业绩差距、机会差距等为导向制定战略，并集中力量弥补这些差距。与执行紧密结合好的战略必须是能执行的战略，战略只有得到执行，才能发挥其价值强调机会驱动公司发展一旦发现战略机会，便会集中一切资源去攻抢。坚持压强原则集中优势，重点突破。以点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。抓住产业调整期，奠定长期增长格局化危为机，看到机会点，聚焦主航道，保持战略专注度。0301以客户为中心以目标为导向战略执行、监控、评估定控制点BP（年度业务计划）定目标定策略以客户为中心以目标为导向战略执行、监控、评估定控制点BP（年度业务计划）定目标定策略战略执行和评估（环境与价值分析）（年度业务计划）看行业/趋势看市场/客户输出机会点输出年度业务计划：•输出机会点输出年度业务计划：•体系的目标、策略、行动计划•关键财务指标、预算、组织KPI输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润模式、业务范围、战控制点、组织输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等迭代改进迭代改进迭代改进迭代改进迭代改进实现了对战略执行的跟踪在制定完战略后，经过关键任务的分解就把战略和执行挂钩了。使公司上下有了统一的语言共同语言通过这样一套共用的方法，把战略从制定到执行进行有效的连接，大大降低了各层级、各部门之间的沟通成本。共同语言确立了共同的目标共同目标执行跟踪经过很多次自上而下和自下而上的双向沟通和探讨，耗费几个月的时间，才形成战略目标。共同目标执行跟踪战略执行与监控战略管理体系评估BP执行（IPD、LTC等）年度经营计划战略执行运营管理/EPM战略管理体系评估BP执行（IPD、LTC等）年度经营计划战略执行运营管理/EPM【注】EPM（企业绩效管理）是支撑战路执行的一系列管理过程与管理软件•IPD实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而“战略与运営流”是管理的“IPD“流程，其把各职能（战路、HR、财经、经营、质量等）的管理活动实现了有机的集成与协同•企业管理体系的集成，是通过“DSTE战和运管理流”来实现的！战略规划SP战略规划SP业务战略组织战略人才战略变革战略年度业务规划年度业务规划BP年度产品与解决方案规划年度平台与技术规划年度订货预测年度全预算年度组织规划年度人才规划流程与IT规划战略执行与监控战略评估战略执行与监控战略评估运营管理财务/人力资源核算与监控组织优化运营管理财务/人力资源核算与监控组织优化人才获取与配置职位与任职学习与流程与IT管理集成产品开发集成产品开发平台、技术开发与预研平台、技术开发与预研管理体系评估绩效审视项目绩效管理体系评估绩效审视项目绩效团队与组织绩效管理个人绩效PBC（PersonalBusinessCommitment）即个人绩效承诺是基于战略制定的，保障战略执行落地的工具。PBC一切以解决问题为原则一切以解决问题为原则一切以实际行动为出发“力争取胜、快速执行、团队精神”“个人绩效承诺一切以实际行动为出发“力争取胜、快速执行、团队精神”“个人绩效承诺”一切以团队利益为导向承诺执行（Execute）华为承诺执行（Execute）华为PBC总是反复强调三个词，即执行、执行、执行。赢得市场地位，高效率运作，快速做出反应，准确无误执行，发挥团队优势，承诺团队（Team）华为要求各个不同单位和部门在同一个绩效目标下相互沟通、共同合作。进行绩效辅导制定个人绩效承诺进行绩效辅导绩效评估绩效回顾绩效评估赏善PBCVS.传统的考核完整的系统系统的一部分注重过程的管理阶段性的总结具有前瞻性有完善的计划、监督和控制的方法提取绩效信息的一个手段注重能力培养建立管理者与员工之间使管理者与员工站到对的绩效合作伙伴关系制定个人绩效承诺制定个人绩效承诺进行绩效辅导绩效辅导绩效回顾与结果应用1 4 绩效评估管理周期一般是半年度效管理周期一般是年度行政管理团队AT：监控、审核、批准资格认证与授权资格认证与授权政策宣导投诉与处理通道进行绩效辅导2 绩效评估制定个人绩效承诺4绩效回顾与结果应用HRBPHRBP：使能、支撑管理者有效实施绩效管理个人PBC组织目标澄清战略确定战略组织目标与工作重点个人PBC组织目标澄清战略确定战略组织目标与工作重点业务战略澄清公司使命、愿景、战略X团队X部门一、组织绩效目标衡量标准战略目标KPIs财务指标客户关注质量好的产品好的服务低的运营成本和谐商业环境客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs业务战略澄清公司使命、愿景、战略X团队X部门一、组织绩效目标衡量标准战略目标KPIs财务指标客户关注质量好的产品好的服务低的运营成本和谐商业环境客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs******客户2、******愿景&战略***二、重点工作及关键举措******学习与成长伍建设***2、******三、个人能力提升基本业务流程MMCRM部门20**年优先工作重点2、******衡量标准***************2、******客户满意度新产品KPI销售收入新产品销售收入产品故变革进展测评部门优先工作重点战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行行为的过程。战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行行为的过程。绩要素要素•部门（含跨部门）的总目标，体现出该职位对部门的总体目标贡献。•客户需求（业务流程的终极目标），体现出对流程终点的贡献。•职位与角色的应负责任和衡量标准。PBC高分秘诀制定PBC•个人与其直属主管共同进行商讨，使个人计划与整个部门计划融合，以保证其切实可行。制定PBC•个人与其直属主管共同进行商讨，使个人计划与整个部门计划融合，以保证其切实可行。3PBC与工资挂钩•每一名员工工资的张幅，都会以•每一名员工工资的张幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。•主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行•每个季度主管会协助员工对PBC的完成情况进行考察•年末主管给下属的PBC打分，下属也会对主管的PBC打分业务目标80%分为关键指标KPI和关键任务。•关键指标（KPI）是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解上。•关键任务是动态性指标，是对关键指标（KP）的补充和完善。）；）；管理目标20%团队负责人必须设置团队的管理目标。需要从三个方面进行设置前的思考：1.业务目标对组织建设、员工管理的要求；2.优秀经理应该具备的7个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；3.亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标。个人发展目标个人发展目标应在主管的协助下设置•这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。个人绩效承诺书（PBC）员工姓名/工号现任岗位/角色主管姓名/工号承诺有效期20**年**月**日—20**年**月**日公司绩效考核导向：在坚持责任结果的基础上，从单一强调“个人有效产出”到坚持“个人有效产出”加“为客户创造价值”、“对他人产出的贡献、利用他人产出的贡献”的牵引，更好的支撑“多打粮食、增加土地肥力”。【说明】1)描述该考核周期内个人的总体目标和方向，是PBC的纲2)要求简单、清晰，建议不超过200字。总体目标和方向：【说明】1)展示自己所处最小部门的上级部门的绩效导向（如四级部门管理者应填写三级部门的绩效导向协助制定工作目标和举措2)若上级部门无导向，则填写上上级部门的导向。部门绩效导向：个人绩效承诺书（PBC）第1部分：组织绩效目标【说明】（1)主要以KPI形式表现。管理者组织绩效目标是指其所负责组织的绩效目标，员工组织绩效目标是指其所在组织（最小部门）的绩效目标。（2)未达到底线值得分为0分。达到底线值分为60分，底线以上按线性关系计算其KPI得分。上半年目标/全年目标指标数据责任部门实际完成牵引点序号指标数据责任部门实际完成牵引点序号KPI指标权重单位得分1财务23客户4567学习成长8组织绩效得分个人绩效承诺书（PBC）第2部分：重点工作及关键举措【说明】（1)重点工作要考虑短期与中长期结合，要考虑岗位职责要求等。（2）“关键举措”主要体现工作的执行措施（HOW）。体现对业务目标的支撑。”衡量标准”应以结果为导向，可视化、SMART化（即具体、可衡量、可达成、结果导向、有时间要求）。（3)重点工作应聚焦主业务，数量建议为3-5个。序号重点工作权重关键指标衡量标准完成时间12345个人自评等级标准：等级名称定义描述超出目标工作超越预定目标，为公司创造了超出期望的价值。达到目标工作达到预定目标，符合对该岗位的预期。低于目标工作低于预定目标，还需付出额外努力才能达到对该岗位的预期。个人绩效承诺书（PBC）第3部分：个人能力提升目标（通过思考和分析在实现业务目标/人员管理目标时本人能力方面的桃战，设定针对性的目标，共2-3项）需要提升的能力能力提升的目标序号发展/学习活动计划计划完成时间及效果个人自评等级12345个人自评等级标准：等级名称定义描述超出目标能力提升超越预定目标，与之相关的绩效表现有较大提升。达到目标能力提升达到预定目标，与之相关的绩效表现有一定提升。低于目标能力提升低于预定目标，还需付出额外努力。个人绩效承诺书（PBC）考核结果主管整体评价PBC等级•PBC的评估周期一般为每年四次，分为第一、二、三季度评估（重点评估业绩目标达成情况）和年度评估（业绩目标、管理目标、个人发展目标的全面评估）。•评估建立在权重后分数高低排序的基础上，分为五级。BB胜任的扎实的贡献者较低的贡献者D令人不满意的个人••部门内部绩效评估的五个等级所占人数的比例，由负责部门强制发布。•PBC等级中，员工个人绩效与所在的组织绩效挂钩，最终展现出来的是部门的绩效等级。这种评估有利于强化组织内部员工的团队意识与协作意识。•本组织内部优秀的绩效等级比例相对高，则组织绩效好；如果本组织绩效差，那本组织内部优秀的绩效等级比例相对低，绩效等级差的比例相对高。强制分布强制分布组织绩效：A员工人数：10强制分布强制分布组织绩效：B员工人数：10绩效铺导或加入绩效改进计划跟踪绩效结果出来后，绩效改进计划是促进绩效不断改进的重要一环：绩效铺导或加入绩效改进计划跟踪•当绩效出现明显下降：季度PBC=D，或者连续两个季度PBC=C•为实现指标采取不恰当的手段•绩效改进行动计划跟踪反馈跟踪反馈跟踪反馈作为晋升/淘汰的依据之一绩效评估结果只是岗位晋升的必要条件或门槛值，此外，还要考虑组织发展需要、个人能力评估、荣誉积分等因素才能决定是否晋升作为量身定制培训计划的依据主管会帮助“我”明确自身的强弱项从而制定来年的个人培训发展计划作为未来发展的指导按照A+、A、B、C、D五个评估结果，给予激励、多方向快速提升、计划提拔并特殊指导、纳入员工培养计划、保留原位、辅导提高、制定绩效改善计