(2025年)管理学原理习题及参考答案

(2025年)管理学原理习题及参考答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某制造企业在2024年第四季度发现，其产品线A的市场份额连续三个月下滑5%，而竞争对手推出的智能升级产品占据了新增需求的60%。此时，企业管理层召开紧急会议讨论应对策略。根据管理职能划分，这一过程主要体现了管理的（）。A.计划职能B.组织职能C.领导职能D.控制职能2.霍桑实验的结论中，最核心的突破是（）。A.照明强度对生产效率有显著影响B.工人的“社会人”属性比“经济人”属性更关键C.标准化操作能提升流水线效率D.非正式组织对正式组织目标无实质影响3.某互联网公司采用“项目制+平台支持”模式，每个项目组由产品、技术、运营3人组成，直接向CEO汇报，平台部门（如财务、HR）提供资源支持。这种组织结构最可能是（）。A.直线制B.矩阵制C.事业部制D.网络型结构4.某区域经理在分配季度销售目标时，将团队成员按历史业绩分为高、中、低三组，对高绩效者设定“挑战目标+超额奖励”，对中等者设定“基准目标+达标奖励”，对低绩效者设定“保底目标+辅导计划”。这一做法最符合（）。A.公平理论B.期望理论C.双因素理论D.强化理论5.某传统零售企业2025年启动数字化转型，计划将线下门店50%的库存管理权限下放至区域运营中心，同时总部IT部门开发统一的库存调度系统。这一调整涉及的管理核心是（）。A.集权与分权的平衡B.组织文化的重塑C.领导风格的转变D.控制标准的优化6.在决策类型划分中，“某新能源企业决定是否投资建设固态电池研发中心”属于（）。A.程序化决策B.战略决策C.业务决策D.确定型决策7.某跨国公司亚太区CEO在年度会议上提出：“我们需要在保持总部技术标准的同时，允许东南亚市场团队自主调整营销方案以适应当地宗教节日习俗。”这体现了（）。A.科学管理思想B.权变管理理论C.系统管理理论D.古典管理理论8.某初创企业创始人常说：“我不要求员工打卡，但每月必须完成三个核心项目节点；完不成的话，我们一起分析问题，而不是扣工资。”这种领导方式更接近（）。A.专制型领导B.民主型领导C.放任型领导D.变革型领导9.某制造企业通过统计发现，生产线上80%的质量问题由20%的关键工序导致，管理层因此重点优化这20%工序的操作规范。这一做法基于（）。A.帕累托法则（二八定律）B.彼得原理C.墨菲定律D.帕金森定律10.某高校后勤部门为提升服务满意度，设计了“学生-宿管-后勤处”三级反馈机制：学生可通过APP直接提交问题，宿管2小时内响应，后勤处24小时内给出解决方案。这一机制主要优化了管理的（）。A.计划流程B.组织架构C.沟通渠道D.控制标准二、简答题（每题8分，共40分）1.简述目标管理（MBO）的实施步骤及核心特点。2.对比分析马斯洛需求层次理论与赫茨伯格双因素理论的差异，并说明其对员工激励的实践启示。3.列举组织结构设计的主要影响因素，并解释“环境不确定性”如何影响结构选择。4.什么是管理中的“例外原则”？在数字化时代，这一原则的应用方式可能发生哪些变化？5.简述非正式组织的双重作用，并说明管理者应如何引导非正式组织为实现组织目标服务。三、案例分析题（每题20分，共40分）案例一：2025年，某智能家居企业“智居科技”面临市场竞争加剧的挑战。其核心产品智能音箱的市场份额从2023年的18%降至2024年的12%，主要原因是：（1）头部企业推出“音箱+家居中控”集成方案，覆盖更多使用场景；（2）新兴品牌通过低价策略抢占下沉市场；（3）内部研发团队与营销团队沟通不畅，新产品上市时间比计划延迟3个月。为扭转局面，CEO提出三项调整：（1）将原研发中心拆分为“基础技术部”（负责核心算法）和“场景研发部”（按家庭、办公、酒店等场景组建团队）；（2）设立跨部门“产品落地委员会”，由研发、营销、生产负责人共同决策项目优先级；（3）对场景研发团队实施“项目奖金+专利分红”的激励方案，奖金与产品上市速度、市场反馈直接挂钩。问题：（1）分析智居科技组织结构调整的合理性，结合组织结构类型相关理论说明。（2）评价新激励方案的设计逻辑，指出可能存在的潜在问题及改进建议。案例二：某连锁餐饮企业“食尚坊”2025年推行“区域合伙人计划”：将全国划分为15个区域，每个区域选拔1名资深店长作为合伙人，合伙人需出资50万元（占区域门店30%股份），享有区域内门店的人事任免权（需总部备案）、营销方案决策权（需符合品牌调性），同时承担区域业绩目标（年营收增长15%、毛利率不低于60%）。推行半年后，出现两种现象：（1）部分区域合伙人因过度压缩成本（如降低食材标准）导致客诉率上升20%；（2）年轻店长因无法筹集50万元出资被排除在合伙人之外，积极性下降。问题：（1）结合授权与分权理论，分析“区域合伙人计划”的授权是否合理，说明原因。（2）针对实施中的问题，提出优化建议，需结合激励理论或控制理论。参考答案一、单项选择题1.D（控制职能强调对偏差的识别与纠正，题干中“发现市场份额下滑并讨论应对策略”属于控制过程）2.B（霍桑实验首次提出工人是“社会人”，而非单纯追求经济利益的“经济人”）3.B（矩阵制结构的特点是项目组与职能部门双重领导，题干中项目组直接向CEO汇报，平台部门提供支持，符合矩阵制特征）4.B（期望理论认为激励力=效价×期望值，根据员工能力设定不同目标并匹配奖励，符合“通过调整目标难度与奖励关联度提升激励效果”的逻辑）5.A（将部分库存管理权下放（分权），同时通过系统集中控制（集权），核心是平衡集权与分权）6.B（投资研发中心属于影响企业长期发展的重大决策，属于战略决策）7.B（权变理论强调管理方式需根据具体情境调整，题干中“保持总部标准+适应当地习俗”体现情境适应性）8.B（民主型领导注重目标导向而非过程控制，通过共同分析问题而非惩罚来推动结果，符合题干描述）9.A（二八定律指出关键少数因素决定主要结果，题干中“80%问题由20%工序导致”直接对应）10.C（三级反馈机制优化了信息从学生到后勤处的传递路径，属于沟通渠道的优化）二、简答题1.目标管理实施步骤：（1）制定组织总目标（高层与员工共同参与）；（2）目标分解到部门、个人（形成目标体系）；（3）员工自主制定行动计划（管理者提供资源支持）；（4）定期检查进度（通过自我控制与上级反馈）；（5）考核与奖惩（基于目标完成度）。核心特点：参与式目标设定、强调自我控制、目标与绩效直接关联。2.差异：马斯洛理论将需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次，认为低层次需求满足后高层次需求才会成为主导；双因素理论将因素分为保健因素（如工资、环境，缺失会导致不满）和激励因素（如成就、成长，满足会带来满意）。实践启示：马斯洛强调需识别员工当前主导需求（如基层员工更关注安全与社交，高管更关注自我实现）；双因素理论提示管理者需避免仅依赖保健因素（如单纯加薪），应通过工作丰富化、授权等激励因素提升满意度。3.主要影响因素：战略（结构跟随战略）、规模（规模扩大需更复杂结构）、技术（常规技术适合集权，非常规技术适合分权）、环境（不确定性高低）、人员素质（高素质员工适合扁平化）。环境不确定性高时（如市场变化快、竞争对手多），组织结构应更灵活（如矩阵制、网络型结构），减少层级以加快决策速度；环境稳定时可采用层级分明的直线职能制。4.例外原则指管理者应集中处理超出常规或重要的例外事项，而非关注日常事务。数字化时代的变化：（1）常规事务通过系统自动处理（如考勤、报销），例外事项范围缩小（如系统无法判断的复杂审批）；（2）大数据可提前识别潜在例外（如库存异常波动预警），管理者从“事后处理”转向“事前干预”；（3）远程协作中，例外事项的沟通需依赖即时通讯工具（如视频会议），对管理者的跨地域协调能力提出更高要求。5.双重作用：积极作用（满足员工社交需求、促进信息传播、弥补正式组织灵活性不足）；消极作用（可能抵制变革、传播负面信息、形成小团体利益）。引导策略：（1）识别非正式组织核心成员（意见领袖），吸收其参与正式决策；（2）通过团队建设活动将非正式组织目标与正式目标结合（如组织跨部门兴趣小组解决实际问题）；（3）建立开放沟通渠道（如内部论坛），减少信息不对称引发的负面舆论；（4）对阻碍组织目标的非正式组织（如集体消极怠工），需明确规则并及时干预。三、案例分析题案例一参考答案：（1）合理性分析：原研发中心为职能制结构（按技术领域划分），但市场需求向场景化（家庭、办公等）转变，职能制可能导致研发与市场需求脱节（如题干中“新产品延迟上市”）。调整后：①拆分出“场景研发部”（按产品场景划分），属于产品或顾客部门化，更贴近市场需求；②设立“跨部门产品落地委员会”，属于矩阵制的改进（研发、营销、生产共同决策），可解决原部门沟通不畅问题；③符合“结构跟随战略”原则（企业战略从单一产品转向场景化解决方案，结构需调整）。（2）激励方案设计逻辑：①“项目奖金”与上市速度、市场反馈挂钩，符合期望理论（将努力-绩效-奖励明确关联）；②“专利分红”属于长期激励，可鼓励研发创新（符合双因素理论中的“成就”激励因素）。潜在问题：①过度强调速度可能忽视产品质量（如为赶进度降低测试标准）；②场景研发团队与基础技术部的协作可能因资源争夺（如算法支持）产生矛盾；③市场反馈指标（如用户评分）可能受外部因素（如竞品营销）干扰，导致激励不公平。改进建议：①增加质量指标（如故障率）在奖金中的权重；②建立跨部门资源分配规则（如基础技术部的支持时间按项目优先级排序）；③市场反馈指标可采用“同比增长率”而非绝对数值，减少外部干扰。案例二参考答案：（1）授权合理性分析：根据授权的原则（责任与权力对等、明确目标），该计划部分合理但存在缺陷。合理之处：①赋予合伙人区域人事权、营销权（权力），并设定营收与毛利率目标（责任），符合“权责对等”；②出资持股（利益绑定）增强了合伙人的责任意识。缺陷：①过度下放成本控制权（导致降低食材标准），未明确“成本控制的底线”（如食材必须符合安全标准）；②出资门槛（50万元）限制了年轻店长参与，违背“因才授权”原则（可能错失有能力但资金不足的人才）。（2）优化建议：①引入“底线控制”（如客诉率不得超过