【《阿里巴巴电商公司内部环境存在的问题与完善建议》16000字（论文）】

第页前言近年因特网的信息技术的提高，使得电子商务行业也随之发展强大起来，各个电商企业的竞争越来越大，内部控制暴露出来的问题也越来越多。而内部控制环境又是可以作为整个内部控制制度的重要基础的一个因素，于是他便成为了最先应该解决的部分。因此，如何解决电商企业内部控制环境问题，保证企业正常运营已经成为了目前企业的重要的课题。本文的目的是通过对内部控制环境的案例分析，找出电商企业内部控制环境的缺陷，并对此提出建议，以期望企业可以完善内部控制环境制度，提高企业的综合竞争力，同时也对我国的其他电商企业提供借鉴。在对国内外的相关文献进行了阅读和整理之后，本文整理出了以下几个方面，这些方面都和本文的电商企业内部控制环境研究有关。国外研究现状：Yurniwati,AfdhalRizaldi（2015，ControlEnvironmentAnalysisatGovernmentInternalControlSystem:IndonesiaCase[J].Procedia-SocialandBehavioralSciences）在文中提出控制环境是一套标准、过程和结构，他为内部控制的连续性提供了一定的基础。KosovkaOgnjenovi.（2015，On-the-JobTrainingandHumanResourceManagement:HowtoImproveCompetitiveAdvantageofanOrganization[J].Organizacija）对人力资源方面的培训、公司高层管理展开了分析。国内研究现状：吴小文,初凤荣（2019，阿里巴巴人力资源管理创新研究[J].商场现代化）说明了人力资源考核的公正性。杨静（2018,电子商务环境下企业内部控制框架探讨[J].行政事业资产与财务）分析了电子商务行业的内部控制改革的必要性。智荣（2019，马云的“组织掌控法”[J].中外管理）分析了事业部的构成。徐东升,刘嘉琪（2020电商企业国际化战略分析——以阿里巴巴集团为例[J].全国流通经济）介绍了阿里巴巴公司的概况。李倩,曹小清（2021，内部控制环境与会计信息失真问题研究——以康美药业为例[J].现代商业）介绍了企业内部控制环境五要素的概念。余学斌,汪润（2013，组织结构扁平化对内部控制影响分析——基于PDCA循环的视角[J].财会通讯）分析了合伙人制度对组织架构的影响和组织扁平化的优势。孙云云（2020，公司战略对内部控制环境的影响——以新疆八一钢铁有限公司为例[J].现代盐化工）分析了发展战略的概念和类型。张兆霞（2015，员工培训模式研究——阿里巴巴的案例分析[J].人才资源开发）分析了员工培训的方法，要加强跟踪反馈。白娟（2020，电子商务企业内控环境与风险变化思路分析[J].中国集体经济）分析了电商平台的几大特点和优势。唐婕,方妙英（2019，互联网企业如何应对996现象[J].经营管理者）分析了996加班文化的原因。本文主要是应用了文献综合研究法以及案例分析法这两种方式以解决内部控制环境的问题。研究成果主要是提出了可以通过加强支付、信用、物流体系，加强短期培训针对性、完善996加班制度等措施来解决内部控制环境中组织结构的事业部问题、合伙人制度问题，人力资源中的员工积极性问题，企业文化社会责任中的加班制度、个人信息等问题和企业的发展战略问题。有利于促进阿里巴巴内部控制制度的完善，同时也给其他电商公司一些借鉴。第1章阿里巴巴电商企业内部控制环境的研究内容与研究意义1.1 阿里巴巴电商企业内部控制环境的研究内容随着互联网络的不断发展，我们进入了“互联网+”的时代。在这个时代中，我们生活的方方面面都和网络脱不了关系，社交、消费活动等等都依据网络有了很好的实现。在这其中最有代表性的体现便是电商平台，电商平台是指购买与出售活动依靠网络平台实现。并且，电商平台的经营面在随着平台的发展不断变大、拓展的过程中，越来越有活性。在很大程度上改善了传统的商业模式在时间、空间、成本上的短板，促进了商客之间的联系。COSO委员会是最早发布内部控制的概念、目标和五个要素的机构，并且他在1992年至今一直在不断地完善这些概念。通过合理的保证财务报告确凿应用、遵守各项法制规定，依法经营、尽力保护资金产业不受威胁、促进运营的效率和成效的提高，内部控制得以利用企业的资源这几个方面快速实现他的目标。从构成上来讲，内部控制包含了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控这五个要素，他们之间互相依赖。其中，这里面最重要的就是内部环境，这个因素为人们面对风险和控制风险的打下了牢固的基础，为其他的风险要素提供了原则和框架。内部环境有很多内容，根据我们国家的《企业内部控制应用指引》来看，主要是包括了公司的组织架构、人力资源、发展战略、企业文化和企业社会责任这五个方面。表1-1企业内部控制环境要素环境要素具体内容组织架构在国家的法律和法规的要求与指引下，公司需要结合自己的章程和股东会议的决定，以自身的实际情况为基础，实事求是，规定企业内部各个级别的机构设计（包括股东大会、监事会、董事会、经理层等等）、员工数量的定额和职务的分配、公司员工的职业责任与权力、公司业务的协调和顺序设置等有关制度的管理。续表1-1环境要素具体内容人力资源人力资源是指企业运行过程中无论职位高低的所有工作人员身体和精神上做出的所有努力的总和。企业要对这些资源实现良好的规划、录用、培训与管理。发展战略发展战略是公司实现高效、持续发展的开端，是企业对目前发展状况的事实的分析和对以后发展情况的趋势的预测，并在这个基础上对自己发展的中期或者长期阶段设置目标并进行计划。企业文化企业文化是公司的价值观，使全体人员都要承认和实行的规则。他代表了公司的精神、治理理念和工作气氛，体现了员工的工作时廉政的品德。社会责任社会责任是指企业在经营公司享受权力的同时，应该担当的义务和责任。其中，劳动者权益、就业问题、产品服务、产品质量需求、资源利用和重视环境等都是他的重要组成部分。1.2 阿里巴巴电商企业内部控制环境的研究意义1.2.1理论意义内部控制环境作为内部控制无法替代的内容，是内部控制其他几个要素的基础，处理好内部控制环境问题可以有效地降低企业运营中的风险，促进企业发展。本文以阿里巴巴作为案例来分析内部控制环境的问题能够促进内部控制及内部控制环境研究的丰富发展。1.2.2实践意义由于本文的案例阿里巴巴电商公司内部控制环境的五要素都有存在一些不足，因此该案例有进行研究的意义。通过对该公司内部控制环境现状、经验、问题的分析并提出相应的对策，在大程度上有助于阿里巴巴电商公司解决自身的内部控制环境中组织架构上事业部和合伙人制度的矛盾、人力资源方面绩效管理弊端和工作积极性不佳、社会责任方面加班制度和信息泄露、企业文化方面缺少工程师文化和诚信漏洞、发展战略方面全球化起步晚等等的问题，并促进自身企业发展，加强公司的竞争优势。同时，作为中国电商行业的龙头企业，分析阿里巴巴的内部控制环境对其他企业有很大的借鉴意义。第2章阿里巴巴电商公司内部环境现状2.1公司概况介绍阿里巴巴集团是1999年在浙江省的杭州市，由马云为代领人建成的公司。它的经营面非常的广泛，而且很大程度上体现了他的多样性。其中，淘宝网、聚划算、阿里云、蚂蚁金服、1688、全球速卖通等等的一系列都是属于阿里巴巴本身或者他的关联公司的业务。他的经营范围也非常广泛，包括了B2B网上交易市场、电子商务、云计算和网上支付业务这几个方面。阿里巴巴的业务模式形成了一个完整的商业循环，他通过自身的电商平台等把业务范围扩大到了人们生活的每一个方面。随着互联网电商产业的蓬勃发展，阿里巴巴也展现出了他的积极变化，在1999年成立之后，2002年他就实现了正现金流的入账，2003年，淘宝网进入了人们的视线，2007年，阿里软件出现，阿里巴巴网络有限公司开始正式出现在香港联交所的上市市场上，2010年，阿里不仅做出了聚划算这一个团购的网站，更重要的是，他推出了合伙人制度，这很大程度上可以帮助公司延续自身的价值观和愿望。2016年，阿里巴巴便发展的比沃尔玛公司更强大，成为了世界范围内的最大规模的零售的交易平台。虽然从成立到现在这二十几年来阿里巴巴获得了巨大的成就，依据他的企业文化、组织架构等不断延伸其业务，但还是发生了很多基于企业内部控制环境的危机，如2011年爆发的诚信危机和后来出现的基于董事会的组织架构危机等等。2.2公司内部控制环境现状2.2.1组织架构组织架构分为直线制、矩阵制、直线职能制和事业部制。自从1999年阿里巴巴建立以来，他的组织架构就根据外界环境的不断变化进行了很多的调整。阿里的组织架构由2006年的B、C事业群的结构变为2011年的三分淘宝的结构，又从2012年的七分事业群结构最终发展为2013年的二十五事业部结构，很大情况下削弱了各个事业部的权利。“战略决策委员会”和“战略管理执行委员会”这两个委员会指领了这二十五个事业部，他们两个分别由董事局和CEO负责。CEOCEO共享业务商家业务阿里妈妈一淘及搜索天猫物流（天网）良无线航旅类目运营数字业务综合业务消费者门户互动业务无线旺旺与客户端音乐聚划算本地生活战略决策委员会（董事局负责）战略管理执行委员会（CEO负责）数据平台信息平台云OS阿里云B2B中国B2B国际B2C国际图2-1事业部组织结构图到2015年，阿里做了新的改变，形成了“大中台、小前台”的组织框架，从原来的树状结构变成了现在的网状结构，将原来按业务划分的那二十五个事业部重新编排，又重新把某些能给业务线提供数据、技术支持的部门变为了大中台。其实这就是传统事业部向标准事业部的靠拢。其中，小前台是指可以和客户、商家进行一定交流的部门，而大中台就是可以为小前台提供支持的后备力量。总的来说，阿里巴巴现在使用的还是事业部制组织架构。文献来源：程序员大本营图2-2大中台小前台组织结构图另外，阿里还实行合伙人制度，这个制度主要是保证了马云团队对整个公司的控制权。即使合伙人拥有的股权很少，他也可以对董事会有提名权。事实上，马云选出的合伙人地位是在董事会之上的。2.2.2人力资源政策阿里巴巴电商公司的招聘主要是分为内部选拔和外部招聘。其中，内部选拔是占据了绝大部分。而外部的招聘又分为校园招聘和社会招聘。校园招聘主要是在高校学生中选拔一批优秀人才先进行培训，在使其从事基层工作，社会招聘是选拔高级的人才。但是公司的高管大多数还是从自己公司的优秀中层中选拔的。阿里巴巴的培训方式非常的多样，除了总公司的课堂和夜校这两个方式，分公司还可以根据自己公司的特点来制定属于自己的培训方式。不仅如此，阿里的培训范围也很广，除了新进职工，从基层人员到高级管理人员每年都要进行多次的培训。但是新员工入职培训和其他培训之间的连接性不是很好，而且公司只把重点放到了培训上，对于培训之后的考核不是很重视。阿里巴巴的绩效考核制度分为“271”和“361”这两个原则。公司的高管要根据底下员工的表现、能力进行强制的排序。其中“271”原则要根据2：7:1的比例把员工分为企业明星、中坚力量和不合格。“361”原则要根据3:6:1的比例把员工分为最有潜力的、潜力一般的和没有潜力的。阿里的薪资体系是根据员工的职位等级来分配工资，员工的绩效也影响工资的多少。工资内容分为薪资、奖金和期权。而且阿里有自己的晋升原则，只要达到晋升的资格，及业绩达到7.35，主管再对你进行提名，就可以参加晋升的面试，获得投票资格。2.2.3社会责任社会责任是每个企业必不可少的一份义务。也是阿里巴巴发展不可分割的一部分。阿里巴巴作为国内最大的互联网电商企业，也积极地履行自己的社会责任。一方面，阿里积极发展公益事业，建立自己的公益基金会，尤其是在环保方面，阿里每年都捐献公司利润的一部分给环保事业，而且蚂蚁森林这个项目也在推动公众参与，共同促进沙漠绿化。第二个方面，阿里对客户的个人隐私加大了保护，特别是作为一个互联网企业，客户隐私泄露的情况在阿里时有发生，因此，公司履行社会责任，保护客户隐私，履行社会责任。第三个方面，阿里巴巴工作强度高，员工压力大，996的工作制度在公司内广泛应用。2.2.4企业文化阿里巴巴坚守客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业的核心价值观。阿里用共同出资、一起拥有股票的方式代替了传统的个人控股体制，给企业的每一份子都赋予了可以持股的机会，用这种比较开放、共享的价值观提高员工的积极性。但相对的，由于阿里诱人的激励方式，员工对升职的欲望较强，为了追求高绩效，工程师文化在阿里也是比较欠缺的。2.2.5发展战略阿里巴巴一直致力于纵向发展战略和横向发展战略的实施。其中，在横向发展战略上，，使得淘宝网进入C2C领域，实现了同类产业的拓展；发布的阿里软件可以发挥向客户提供后台服务的作用，进入管理软件领域，加大了公司的粘度，减少了对其他公司软件的依赖；发布了阿里妈妈软件，可以为阿里提供广告服务，把集团的各个小的公司都当做客户，充分的挖掘了公司资源。在纵向发展战略上，阿里推出了支付宝业务，解决了集团业务的第三方支付问题，并且还收购了搜索网站雅虎，使公司进入搜索领域，很好的构建了电商业务的环境。最终，阿里巴巴把B2B作为切入点，把横向战略和纵向战略结合起来，实现了产业链的协同。阿里巴巴还致力于全球化战略，致力于创造全球化的电子生态链。在商品方面，阿里致力于实现商品的全球买卖；在支付方面，阿里注重商家和客户之间的交流，想要利用二者之间的互动连接海内外用户；在物流方面，阿里巴巴致力于推动菜鸟网络的发展，促进菜鸟网络的全球化，提高跨境物流体验；在文娱方面，阿里巴巴重视消费者的需要，从客户出发，建立“大数据型媒体平台”；阿里还大力发展云计算，想要借此拓宽国际市场。第3章阿里巴巴电商公司内部环境建设经验3.1组织架构方面的经验阿里巴巴根据外部环境和公司内部的情况不断调整自身的组织架构，做到了从事实出发，与时俱进。逐渐由集权层级型组织发展成了分权层级型组织。它使用的事业部组织架构缩短了员工与董事层的距离，促进了组织结构的扁平化发展，经营管理的效率有一定的提高；各个事业部一起发展，有利于促进他们之间的竞争比较，使它们更大限度地投入到工作中；事业部的权力较大，独立性比较强，可以促进各个事业部的创造力，促进员工全面发展，提高部门的专业性。合伙人制度可以促进马云对阿里巴巴的间接掌控，有利于公司的稳定发展，降低个人领导的风险。3.2人力资源政策方面的经验在员工招聘方面，阿里巴巴注重员工的道德素质，以诚信作为企业发展的第一使命，在反对其他企业高薪挖人的同时，自己也很好的遵守了这个原则。而且阿里的招聘方式比较多样化，包括校园招聘、社会招聘和内部招聘等很多方式，有利于吸引大量的人才，提高企业竞争力；在培训开发方面，阿里巴巴比较重视。在阿里，每一个新进员工在进入公司的首月之内都要培训两个周。而且从公司的新进员工到高层管理人员都需要进行培训，培训的人员的覆盖面比较广。培训的形式也比较的丰富，除了总公司固定的夜校、课堂这两种培训形式，在分公司还可以根据自身的特点去设定符合自己的培训方式；在绩效管理方面，阿里的考核方式比较严格，但是也比较公正。因为每一个方面都是要进行打分的，其中分数不仅要参考管理层的意见，员工自己对自己的评价也很重要。而且为了公开公平，管理者对员工的评价员工是有权利去查看的，如果有异议，也可以选择向更高一层去进行反馈。3.3社会责任方面的经验阿里公司积极交税，在2018年的时候，阿里全年一共加起来纳税了516亿元，平均每天交1.4亿元，变成了中国互联网的纳税第一名。阿里不仅仅自己积极纳税，作为我国的龙头企业，他还促进了上下游企业的发展，促进了他们的纳税。阿里积极公益，于2011年成立了阿里巴巴公益金会，每年都将公司收益的0.3%作为公益基金，致力于环保事业。3.4企业文化方面的经验阿里巴巴非常注重他的企业文化，看重价值观建设，总结出了教学相长、团队精神、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重九条价值观。最后形成了现在的六大核心理念，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。3.5发展战略方面的经验阿里巴巴的纵向一体化战略和横向一体化战略可以给其他企业很大的借鉴。他把横向一体化和纵向一体化进行良好的结合，真正的实现了“WorkatAlibaba”的总体战略。在不断发展壮大、拥有一定的知名度的时候，阿里实施了他的全球化的发展战略，进入国际贸易的行列。第4章阿里巴巴电商公司内部环境存在的问题与原因分析4.1组织架构方面存在的问题及原因4.1.1事业部之间产生矛盾阿里巴巴存在着很多的事业部，每个事业部之间难免有一些功能性的重叠，这很大程度上促进了他们之间的激烈竞争和内部矛盾叠生，对企业的环境有很多不良的影响。比如虽然聚划算和天猫这两个事业部的侧重点不同，聚划算更侧重于团购和特价商品，而天猫更倾向于品牌专卖，但是这两者都是以互联网销售为目的的，在面对顾客的时候，难免会争夺同一批客源；事业部比较多，在公司的运营过程中避免不了一些必要的交流，但是由于阿里的事业部之间可以形成自己的供产销链，而且他们之间的竞争也很激烈，各个事业部之间的交流慢慢地就衍变成了一些金钱上的交易，虽然这种金钱交易是正常的，也是总部允许的，但是这大大的增加了公司的资金开支。因此，各个事业部之间的矛盾焦点不仅存在于他们之间的竞争关系，还涉及到他们之间的金钱交易，这就导致原本仅需要双方沟通和指示的行动现在却需要花费大量的时间去竞争，最终还会花费自己的资本去协调内部事件，既浪费时间又浪费金钱，这很大程度上降低了整个公司的效率，但是这些弊端我们完全是可以避免的，通过对相似事业部的合并可以缓解此问题。值得一提的还有每个事业部的权利是比较大的，上面除了董事局和CEO就没有别的层级了，因此，这非常的容易减弱甚至是架空总部的权利；4.1.2合伙人制度的局限合伙人制度规定了阿里合伙人有提名绝大多数董事候选人的权利，但是值得一提的是提名的候选人必须经过股东大会的同意才能正式的宣告上台，若股东大会不同意这项决定，合伙人就可以再次提名，一直到股东大会通过，但是这个时候已经丧失了他们的第一董事人选。长此以往，虽然这种制度能够避免独裁的统治，但若合伙人和股东大会之间出现矛盾的话，就形成了一个不断循环的僵局。比如在前几年的雅虎收购案上就出现了僵局。在合伙人制度的实行下，合伙人削弱了其他股东对企业管理层的调控，因为在阿里巴巴，股东的权力和他自身的持股比例是不匹配的，公司的权利都在合伙人手上，合伙人的地位是比普通股东高的，可以说合伙人在一定程度上代替了股东大会，他享有了对董事会提名、任命和罢免的权利。无论股东享有的股份有多大，他都没有办法控制公司的董事会，因为它只有一个位子。虽然这种制度能保证管理层的控制，使得其他的股东只能被动地在合伙人的提名下得出决定，丧失了自己提名的权利，但是在这种情况下，如果合伙人推荐的董事经营的不好的话，也没有其他的股东可以把他们辞退。而且如果合伙人贪污腐败的话，由于阿里还没有完善的问责机制，其他的股东也是对这一现象没有办法的。合伙人制度可能导致公司经营权和所有权的结构性分离，从而使得经营者的利益和所有者背离。因为合伙人占的股份小，所以公司的利润对他们的影响小，所以相对于利益所有者追求利益的目标，经营者更可能基于自己的立场选择降低利润，规避风险，甚至是在面临诱惑的时候，他们会滥用职权。还有就是合伙人的条件不是很明确，在阿里，除了要求合伙人任职时间超过五年外，其他的要求比如工作认真等等都有很强的主观性，可能会导致暗箱操作。4.2人力资源政策方面存在的问题与原因4.2.1内部招聘的局限虽然阿里巴巴的招聘方式很多样，内部招聘和外部招聘都有，但是阿里的干部的选拔有80%都是由内部招聘得来的，只有20%的机会从外面进行招聘。这很容易导致企业的组织结构和知识结构的僵化；这减少了新员工的进入，不仅不利于新的管理技术和方法的传播，反而会使得公司内部固有的一些不良习惯延续下去，使得管理者由于惰性不愿意进行变革；内部招聘很容易爆发员工之间的矛盾，而且给员工很大的压力，影响同事关系；4.2.2员工工作积极性低阿里巴巴的培训连接性差，虽然他有岗前两周的培训，但是每次接受两周的培训之后，都要求学员快速的上岗，没有喘息时间。公司也过于重视学员的短期培养，忽略了其长期发展的目标，没有对他们进行积极地引导，所以他们对此次培训的认识、对自己职业生涯规划的认识层次都没有很深刻。这也就导致了学员对自身发展的认识不够，难以产生实现工作目标的成就感，工作的动力不足。长此以往，员工为公司创造的价值也就会降低。更重要的是，阿里巴巴在新员工培训评估方面做的也不好，由于他只重视了对员工的短期培养，因此考核的时候也仅仅考察了新学员在培训课程中学习的知识，没有对他能力的提高、态度的改变做出一些深入的评估，这也很不利于刚入职的员工产生上进心，提高工作的积极性。而且在对员工投资进行培训之后，员工的流失很严重，导致了大量资金的浪费。4.2.3绩效管理的局限性阿里巴巴通过使用业绩和价值观对半分的原则来考核绩效，也就是说，在阿里巴巴电商公司中，有且只有业绩和价值观这两个标准是可以衡量员工的绩效的。这对于一个大规模的公司来说，有一点少，而且业绩虽然可以体现员工的能力，但是他和能力之间还不能画一个绝对的等号。所以说，仅仅用这两个标准来评判员工的绩效，是不全面的，这很容易导致公司人才的流失。阿里巴巴对绩效的考核过于强硬。公司主要是利用“271法”和“361法”来对员工的绩效来进行评分。也就是说，管理层要根据这两个原则给员工的工作素质、能力进行一个强制的排序，留下分数高的，淘汰掉分数低的。虽然这种方式比较公平公正，但是这无形中给了员工很大的压力，于是在面对这种压力的时候，员工只能选择短期利益，就是在短时间内先把自己的分数提高上去，免于淘汰。在这种情况下，很容易导致员工忽视了公司的长期利益，不利于公司的长期发展。4.2.4员工离职率较高阿里巴巴的离职率一直比较高，根据公开的信息显示，离开阿里巴巴的员工在这十几年间已经达到了六万人之多，这其中不仅仅有大量的基层员工，还有很多身居高位的高层管理者。其中，基层员工离职的主要原因是在阿里，长时间的工作已经成为了常态，然而基层员工的工资却没有很高，而且，阿里的员工年龄分配较为不均匀，百分之七十五都在三十五岁以下，而年轻人家庭压力较大。因此，很多因为看中阿里巴巴名声而进行招聘入职的员工受不了996工作制度的强度和工资、地位的不匹配，而且阿里巴巴这几年发展的比较快，很多员工对自己的工作感到吃力，就自行离职了。阿里一直是有很多派系的，而这些派系之间又有很多的纷争，因此很多人受不了公司内部的激烈纷争选择退出。而且由于电商企业发展的过快，公司每年都会对内部的岗位等等进行一系列的调整，因此很多岗位说没就没了，这也是导致员工离职的原因之一。这几年，阿里的发展越来越强，2014年9月20日，阿里在美国的纽约证券交易所正式的挂牌上市。阿里上市后，越来越趋向于国际化的发展，因此为了实现这一目标，从国外聘请了很多的高管，而高层的位置又是有限的，这无异于给公司内部的中层一记沉重的打击，让他们看不到升职的希望。而且，阿里上市之后，股价大增，原先的中高层身价迅速上升，于是他们纷纷辞职，选择退休或者自主创业。在阿里，从基层员工到年薪五十万的中层还可以说是可以为之奋斗的，但是从五十万到一百万这个区间就比较困难了。这时就有很多小的公司来阿里挖人，员工对比阿里的工作强度和工资后，很多选择离开。4.3社会责任方面存在的问题与原因4.3.1“996”加班文化盛行由于互联网行业的快速发展，各个互联网公司之间的竞争压力也不断的增加。因此，互联网公司们为了在这个竞争中获得属于自己的一份成就，不得不加强自己公司的管理制度，企图用更少的员工创造出更大的收益。其中，“996”文化便是其中的一个，他在互联网公司甚至各个行业之间都受到了公司老板的广泛支持，阿里巴巴电商公司也不例外。阿里巴巴虽然在明面上表明反对这种不健康的加班制度，不对员工留下加班做出强迫，但是在阿里巴巴，公司推出了一系列的激励机制，在这种情况下，薪资是和绩效、奖金、职位的高低息息相关的，而加班又是提高这三个方面的重要途径。因此，员工为了自己的职业生涯和未来的发展，不得不选择自行加班。在阿里巴巴，加班到深夜已经成了一种常态。久而久之，公司就形成了一种加班的氛围，新进入公司的员工有一部分会被这种氛围带动，自觉地加入加班的行列中，另一部分的员工会因为受不了这种不健康的工作方式而选择离职。4.3.2个人信息泄露阿里巴巴作为一个电商公司，离不开对互联网大数据的收集和分析，而这些步骤都存在一定的风险，如果没有严格的监督和良好的道德理念作为基础，这些数据是很容易被不法人士盗用的，阿里在这方面就曾经出现过差错。2010年阿里巴巴旗下的支付宝之前的技术员工就利用工作的便利，在当年分好几次在公司后台下载了很多支付宝的用户的资料，资料合计起来超20Ｇ，在这之后他们又频繁的把用户的信息卖给数据公司、电商公司。4.4企业文化方面存在的问题与原因4.4.1缺少工程师文化阿里巴巴作为一个电商企业，工程师是他必不可少的员工。而工程师最需要的便是工程师文化，即公司的高管要提高对工程师的信任，对技术产生一种信仰的态度，而不是把KPI放在第一位，永远执着于短期的目标。然而在阿里巴巴，无论是公司的高管还是基层员工，追求的永远都是绩效，每个人都只关心自己能不能被评为“企业明星”、“最有潜力的员工”。忽视了作为一个工程师最重要的任务，以至于阿里的线上系统中包含了大量的重复代码。4.4.2阿里巴巴诚信危机虽然阿里巴巴始终坚持着六个良好的价值观，即客户第一、诚信、敬业、激情、拥抱变化和团队合作，并把这六个观点作为自己发展的根基。但是，公司内部仍旧出现了诚信危机。在金融危机来临的时候，阿里的B2B模式的收费平台之一“中国供应商”出现了经营利润为负的情况，为了应对这个状况，平台减少了会费，降低了门槛。然而随着门槛的降低，公司出现了诚信危机。有许多的员工为了实现高业绩和高薪水，陆续签约了许多骗子客户，更有甚者允许这些人入驻了阿里公司的工作平台。这种有失诚信的做法给阿里本身甚至是中国的互联网行业都带来了很大的负面影响。4.5发展战略方面存在的问题与原因阿里巴巴的全球化战略起步较晚，在2007年才开始推出阿里全球购业务，到目前为止占据的主要还是东南亚等发展中国家的市场份额，而由于欧美国家亚马逊等平台发展的过于完善，阿里目前还拿不到欧美发达国家的较大市场。其中，国际支付问题是导致这一现象产生的原因。阿里重要是运用支付宝和Visa卡进行交易，而国外的市场重要是运用PayPal进行支付，国外的一些行业的标准也是他制定的，虽然支付宝在国内的普及使用率很高，但是在国外并没有得到广泛的应用，这为国际支付增添了一定的困难。这种情况下，阿里巴巴只能选择用第三方进行跨境支付，但是在这方面我国还没有出台管理规范，因此在这方面很容易让不法人士钻空子。国际物流问题也不容忽略。目前比起大宗货物运输，跨境贸易主要是选择小件运输，这很大程度上提高了物流的成本。而且，在国外，国际物流基本上已经被DHL等大型公司所垄断了，阿里的运输在国际上并没有什么优势，这增加了国际物流的困难。阿里巴巴的全球速卖通平台假货很多，而且存在压价等不正当竞争行为，使得阿里的商品质量下降，导致国外对阿里的信任程度降低，阻碍了阿里的全球化计划。第5章阿里巴巴电商公司内部控制环境缺陷对策5.1组织架构方面的对策5.1.1完善事业部制加大对企业规模、现行状况的了解，进一步确定公司内部每个事业部所能承担的任务量，并根据每个事业部的承受能力分配工作，把不同类型的工作交给不同的事业部处理，加大他们之间的差异性，防止职能的重叠，从而增加公司的资金支出。完善事业部之间的组织关系。这里说的关系不仅仅是公司里事业部和事业部之间的关系，还有事业部和总公司的关系，以及事业部本身内部的复杂关系。虽然各个事业部之间存在的竞争关系可以促进公司的进步，但是在很大程度上这种竞争也会激发公司内的矛盾。因此在各个事业部之间要做好协调工作，总公司在安排资源、资金和制定政策的时候也要做到均衡，实事求是。而集团内部应该促进分工的专业化。总公司要加强对事业部的管控，在对事业部进行放权的时候，要从公司的中长期规划出发，加强对事业部的决策、运营等方面的监控，防止事业部权力过大。5.1.2完善合伙人制度适当提高股东在罢免合伙人以及他们任免的董事的权力。在合伙人内部出现贪污、欺骗或者工作出现很大的失误的时候，可以先让其他的合伙人监督并举报，自行罢免。当公司内部合伙人没有进行合理的惩罚措施、罢免，甚至合伙做错事的时候，可以赋予股东对合伙人进行罢免的权力。适当地加大合伙人的持股，公司可以给他们设置一个最低的持有股份数量的限制。只有这样，才能保证合伙人的股票持有的真正的意义。只有他们和公司的经济发展、利润得失真正的挂钩，他们才会重视公司经济的发展，和公司保持同一个目标，及利润最大化，才会避免自己做一些因为受到诱惑而损害公司以及公司其他股东的权益的行为。只有这样，才能促进公司的长远发展。要制定一套严格的合伙人选拔标准，不能再用以前那些模棱两可、主观性强的标准了。可以从工龄、业绩考核结果、本人诚信档案和持有公司股票的比例等等这些有理有据、客观现实的方面来严格卡住合伙人的进入，提高门槛，避免有人投机取巧、暗箱操作。而且，合伙人还应该承担连带责任，自己要对自己选出来的董事负一定的责任，如果董事犯了错误，合伙人也要受到一定的惩罚，这样可以有效的防止合伙人暗箱操作，通过收好处的方式随意的选择董事。加强对合伙人的信息披露，要在公司公示合伙人的背景，以及他和其他合伙人、他选出来的董事之间的关系。要做到他们相互之间没有亲属、商业往来以及受贿等等的一系列的关系。5.2人力资源方面的对策5.2.1加强员工的工作积极性加强对员工的针对性培训，不仅仅着眼于短期的培训效应，还要重视员工的长期的发展。在培训过程中，应该根据员工的表现进行专门的分析，制定个人的发展计划，将公司的目标和员工个人的职业规划结合起来，让员工加深对公司发展文化、目标的认识，促进他对自身职业生涯的认识、规划，以加强员工的工作责任感和积极性。加强公司奖惩制度的实施，对在培训中表现良好的学员进行一定的奖励，以促进学习积极性。不仅如此，还应该对培训进行一些强制性的措施，规定好公司员工参与培训的次数、时间，以此来督促他们更好地学习公司的文化和自身的技能。加强对公司培训的考核。可以选择设立培训跟踪反馈机制，对员工的培训结果进行一个横、纵向的全方位考察，防止员工在培训中的敷衍态度，加强他们对知识的吸收。5.2.2加强激励制度，减少员工离职加强对员工的激励制度，留住公司的高端人才。给基层的员工更多的保障，让他们看到晋升的希望。公司应该在薪资管理制度中加强人文的关怀，通过设立福利制度、重视绩效管理等等的一系列措施来减少人员的离职。促进公司良好的竞争环境的形成，虽然各个公司之间、公司内部的员工之间需要竞争环境，但是这个竞争必须是良性的，要减少公司的派系之争，使员工保持一个平稳、积极的心态去应对工作。完善绩效评估机制，加强绩效评估的灵活性，而不是仅仅对每个员工进行强制的打分。在实行“271”、“361”制度的时候，应该减少末尾淘汰制的强制实施，如果员工真的因为绩效被淘汰，应该给予他三个月内重新返聘回公司的机会，减少公司的内卷情况，让员工更多的把目光放到公司长远的利益上去，而不是为了实现高分而只重视短期的上升。5.3社会责任方面的对策5.3.1制定合理的加班制度阿里巴巴可以和其他的互联网企业联合起来和工会组织进行一定的协商，制定出合理的、符合我国劳动法的加班制度。使这个制度在不侵害员工权益、反应员工的希望的情况下实现公司利润的最大化，实现两者的双赢。其中，应该对加班时间和与之配对的加班费用进行严格的规定，使公司高层没有压榨员工的机会。还应该对员工的工作量、工作难易程度进行一个合理的划分，以提高员工的工作效率。同时，应该增加招聘的人数，扩大岗位人数，杜绝一个员工负担三个员工的工作的事情发生。5.3.2加强个人信息保护建设加强对顾客的宣传，呼吁顾客不要轻易在网站上输入个人隐私信息，加强对自身网络的安全建设，修补网络漏洞，及时止损。5.4企业文化方面的对策5.4.1加强工程师文化建设加强工程师文化的建设推广，促进公司重视技术，增加对工程师的信任。培养员工的长远规划，使他们不再拘泥于眼前的短期利益。在公司内形成一个良好的氛围，促进各个工程师之间在技术上的交流和讨论。5.4.2加强企业诚信建设促进企业的诚信文化建设，严格遵循企业的核心价值观。做到客户第一、诚信、敬业、激情、拥抱变化和团队合作。加强对员工的监管，增强企业的社会责任感。5.5发展战略方面的对策5.5.1加强信用体系建设政府应该加强法律建设，促进跨境贸易的信用评价制度，加强对阿里巴巴这种跨境电商贸易的监督，树立分类监管的原则；形成国家间大家消费维权的协调协商机制和在线争端的解决机制，为消费维权提供足够的途经；做好对电商平台经营者的责任规范，为信用良好的平台企业提供一定的奖励，对不诚信的平台做出惩罚；引入瑞士通用鉴证行之类的非交易双方的第三方认证机构，使其对境外电商平台做出信誉认证。5.5.2加强物流建设我国的跨境物流可以建立海外仓，即先由电商平台自己或者是第三方的物流企业把货物运送到平台的海外仓，在通过平台的管理系统进行远距离的控制，使得海外仓方根据命令进行普通物流需进行的分拣配送等活动。5.5.3加强支付体系建设应该设置并宣传人民币的国际支付准则，提高人民币在海外的接受度。国家应给予政策支持，先降低我国支付体系的收费，加大国外的银行对此体系的支持和使用。加大对该体系的监督，防止境外的货币活动对国内经济产生不良影响。设置能对该系统的风险进行评估、防范的机制，结论本课题的分析和研究表明以阿里巴巴为例的绝大多数的互联网电商企业在内部控制环境方面存在着很多缺陷。在组织架构方面，公司在合伙人制度上容易出现僵局，事业部容易出现不良竞争和资金浪费等问题。在人力资源管理上，公司绩效管理过于严格，新员工培训没有将个人未来职业生涯规划和公司利益结合起来，容