成本管控与医院战略目标对接

成本管控与医院战略目标对接演讲人CONTENTS成本管控与医院战略目标对接成本管控与医院战略目标对接的时代必然性与现实紧迫性成本管控与医院战略目标的内涵界定及逻辑关联成本管控与医院战略目标对接的核心路径与方法成本管控与医院战略目标对接的保障机制目录01成本管控与医院战略目标对接成本管控与医院战略目标对接作为在医院管理一线深耕十余年的从业者，我亲历了我国公立医院从规模扩张向质量效益转型的全过程。从早期的“床位数扩张论”到如今的“学科建设引领论”，从“粗放式收费”到“精细化运营”，医院管理理念的迭代背后，始终有一条主线贯穿始终——如何让有限的资源产生最大的战略价值。而成本管控，正是这条主线上的“定盘星”与“导航仪”。当前，在DRG/DIP支付方式改革、药品耗材集采常态化、公立医院绩效考核“国考”等多重政策压力下，成本管控已不再是财务部门的“独角戏”，而是决定医院战略目标能否落地的“系统工程”。本文将从时代必然性、内涵逻辑、实践路径及保障机制四个维度，系统探讨成本管控与医院战略目标的深度对接，以期为行业同仁提供可借鉴的思路。02成本管控与医院战略目标对接的时代必然性与现实紧迫性成本管控与医院战略目标对接的时代必然性与现实紧迫性（一）医疗政策环境倒逼：从“粗放增长”到“精细生存”的范式转换近年来，医疗行业政策密集出台，形成了“组合拳”式的改革压力。2021年国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》明确提出“强化医院运营管理，提升资源配置效率”；DRG/DIP支付方式改革已覆盖全国所有统筹区，付费标准从“按项目付费”转向“按病种付费”，倒逼医院必须将成本控制前移至临床诊疗环节；药品耗材集中带量采购平均降价超50%，直接压缩了医院的传统利润空间；三级公立医院绩效考核“国考”中，“费用控制”“资产负债率”“医疗服务收入占比”等指标权重持续提升，成为衡量医院运营质量的核心标尺。成本管控与医院战略目标对接的时代必然性与现实紧迫性我曾参与某三甲医院DRG付费模拟运行，发现部分病种如“急性心肌梗死”的结算标准较之前下降18%，而该院该病种实际成本较标准高出22%，主要原因在于高值耗材使用未集采、术前检查项目冗余。这一案例警示我们：在政策“指挥棒”下，若成本管控与战略目标脱节，医院将陷入“增收不增利”的困境，甚至面临生存危机。（二）医院自身发展需求：从“规模驱动”到“价值创造”的战略升级过去三十年，我国公立医院通过规模扩张实现了“看病难”问题的初步缓解，但随之而来的是“大而全”的同质化竞争、资源错配与效率低下。据《中国卫生健康统计年鉴》数据，2022年全国三级公立医院平均床位使用率为85.3%，但部分医院专科床位使用率不足60%，固定资产投入回报率持续下滑。与此同时，患者对医疗服务的需求已从“治好病”转向“治好病、服务好、负担轻”，倒逼医院必须将战略重心转向学科建设、技术创新与患者体验提升。成本管控与医院战略目标对接的时代必然性与现实紧迫性学科建设是医院战略的核心，但重点专科的发展离不开持续的资源投入。例如，某省级医院计划三年内建成国家级重点专科——神经外科，需投入1.2亿元用于购置达芬奇手术机器人、建立神经重症监护室。若缺乏科学的成本管控，这笔投入可能因设备使用率不足、运维成本过高而成为“沉没成本”。因此，成本管控必须服务于“打造优势学科”的战略目标，通过资源优化配置确保每一分投入都转化为学科竞争力。公益属性与运营效率的平衡：公立医院高质量发展的内在要求公立医院具有公益性与经营性的双重属性，其战略目标始终是“以患者为中心”，实现社会效益与经济效益的统一。然而，现实中部分医院陷入“公益口号化、运营粗放化”的误区：一方面强调降低患者负担，另一方面却因高药占比、高耗材占比推升次均费用；一方面追求“三甲评审”通过率，另一方面因盲目扩张导致资产负债率超过警戒线。我曾调研过一家地市级二级医院，其战略目标是“打造区域肿瘤诊疗中心”，但2022年肿瘤科次均费用同比上涨12%，主要原因是靶向药物使用缺乏规范，且患者住院日长达14天（远超全国8天平均水平）。这种“为战略牺牲成本”或“为成本牺牲战略”的做法，本质上是将二者割裂。正确的路径应是：通过临床路径规范诊疗行为（成本管控），缩短住院日、降低药占比（运营效率），最终提升肿瘤诊疗技术水平和患者满意度（战略目标），形成“公益-效率-质量”的良性循环。03成本管控与医院战略目标的内涵界定及逻辑关联医院战略目标的层级化与具体化3.内部流程维度：优化运营效率，如“三四级手术占比提升至40%”“平均住院日降至8天以内”；医院战略目标是医院在未来3-5年发展的“导航系统”，需从宏观到微观分解为可落地的层级体系。结合平衡计分卡理论，可将战略目标划分为四个维度：2.患者维度：提升就医体验，如“患者满意度提升至95分以上”“门诊次均费用增长率控制在5%以内”；1.财务维度：确保运营可持续，如“三年内资产负债率降至60%以下”“医疗服务收入占比提升至50%”；4.学习与成长维度：强化核心竞争力，如“新增2个省级重点专科”“培养10名学科医院战略目标的层级化与具体化带头人”。这些目标并非孤立存在，而是相互支撑。例如，“三四级手术占比提升”需要学科人才与设备投入（学习与成长维度），而投入需通过成本管控确保资金效率（财务维度），最终体现为患者医疗费用结构优化（患者维度）与手术安全性提升（内部流程维度）。成本管控的战略转型：从“核算型”到“战略型”传统成本管控多聚焦于“事后核算”，即统计科室成本、分析超支原因，属于“被动响应型”；而战略导向下的成本管控，是“主动规划型”，核心是“战略成本管理”（StrategicCostManagement），即通过成本管控手段支撑战略目标的实现。其内涵包括三个层面：1.成本规划的事前引领：将战略目标转化为成本指标，如“建设国家级重点专科”对应“单例重点手术成本降低10%”“科研经费投入产出比不低于1:3”；2.成本控制的事中优化：在诊疗流程中嵌入成本管控节点，如DRG/DIP病种成本监测、高值耗材使用审批；3.成本分析的事后反馈：通过成本数据反哺战略调整，如某病种持续亏损，需分析是定成本管控的战略转型：从“核算型”到“战略型”价问题还是成本结构问题，进而优化战略路径。以某医院“日间手术”战略为例，其目标是通过缩短住院日提升床位周转率。成本管控需同步规划：事前测算日间手术的成本阈值（如单例成本不超过3000元），事中优化术前检查流程（减少重复检查），事后分析成本节约对医院整体利润的贡献（年节约成本超2000万元），实现“战略-成本-效益”的闭环。成本管控与战略目标的逻辑关联：目标协同与动态互促成本管控与战略目标的关系，本质上是“手段与目的”“支撑与引领”的辩证统一。具体表现为三个逻辑链条：1.战略引领成本方向：医院的资源投入优先向战略重点领域倾斜。例如，若战略目标是“建设区域心血管病诊疗中心”，则心血管科的设备采购、人才引进、科研投入预算占比应不低于总预算的30%，而其他非重点科室的预算则需严格控制，避免资源分散；2.成本支撑战略落地：战略目标的实现需要资金保障，而成本管控的核心是“把钱花在刀刃上”。例如，某医院计划三年内通过“三甲评审”，需投入5000万元用于信息化建设。通过成本管控，采用“分期采购+租赁服务”模式，将初期投入降至3000万元，同时确保系统功能满足评审要求，实现了“战略目标不降低、成本投入不超支”；成本管控与战略目标的逻辑关联：目标协同与动态互促3.数据反馈战略优化：成本数据是检验战略合理性的“试金石”。例如，某医院战略目标是“提升中医科服务量”，但实施一年后中医科收入占比仅提升2%，通过成本分析发现：中医特色项目定价过低（如针灸治疗单次收费50元，成本80元），导致科室亏损积极性不足。据此调整战略，将中医特色项目价格上浮至120元，同时纳入医保支付范围，次年中医科收入占比提升至8%，战略目标得以实现。04成本管控与医院战略目标对接的核心路径与方法战略解码：将战略目标转化为可量化的成本指标战略解码是连接“战略蓝图”与“成本行动”的桥梁，需采用“自上而下”与“自下而上”相结合的方式，将宏观战略分解为科室、病种、项目等微观成本指标。具体步骤包括：1.明确战略重点领域：通过医院党委会、职代会等确定战略优先级，如“学科建设、技术创新、效率提升”；2.设定成本总控目标：根据战略重点，设定医院整体成本管控目标，如“年度业务收入增长率10%，成本增长率控制在7%以内”；3.分解科室成本指标：结合科室功能定位，将总控目标分解至临床、医技、行政后勤科室。例如，外科系统重点考核“三四级手术成本占比”“单例手术耗材成本”，内科系统重点考核“药占比”“次均检查成本”，行政后勤重点考核“人均办公成本”“水电能耗成本”；战略解码：将战略目标转化为可量化的成本指标4.制定病种成本标准：针对DRG/DIP付费病种，基于历史数据与临床路径，制定各病种的标准成本，作为临床科室诊疗的成本“红线”。例如，“腹腔镜阑尾切除术”标准成本为2500元，实际成本超标部分需科室说明原因并纳入绩效考核。某省级儿童医院在“建设国家儿童区域医疗中心”战略中，通过战略解码将“儿童肿瘤诊疗能力提升”分解为“单例儿童白血病化疗成本控制在1.5万元以内”“高值靶向药使用成本占比降至30%以下”，通过成本指标的精准对齐，确保战略资源高效投入。成本核算精细化：按战略单元归集与分配成本传统成本核算多采用“科室级”归集，难以支撑战略决策。战略导向下的成本核算需细化至“病种、项目、诊次、床日”等战略单元，实现“算清账、算细账、算活账”。具体方法包括：1.推行作业成本法（ABC）：识别医院核心作业（如门诊诊疗、住院治疗、手术操作、检查检验），将资源消耗按作业动因分配到成本对象。例如，手术室成本不仅包括设备折旧、护士薪酬，还需按手术类型（如骨科手术、眼科手术）分配一次性耗材、麻醉药品成本，为不同手术的定价与成本控制提供依据；2.建立病种成本核算体系：基于DRG/DIP病组，整合临床路径、医嘱数据、收费数据，核算每个病种的直接成本（药品、耗材、人力、设备）与间接成本（管理费用、水电费用），形成“病种-成本-收益”三维分析模型。例如，某医院核算发现“脑梗死”病种中，康复治疗成本占比达40%，通过优化康复方案（缩短康复周期、采用国产康复设备），将该病种成本降低15%；成本核算精细化：按战略单元归集与分配成本3.战略成本池归集：将成本按战略导向划分为“战略成本池”（支持战略目标的成本，如重点专科建设成本、科研创新成本）与“非战略成本池”（非必要消耗成本，如闲置设备折旧、低效科室运维成本）。前者优先保障，后者严格控制，确保资源向战略领域集中。我曾参与某医院“日间手术中心”成本核算，通过作业成本法发现，术前检查等待时间过长导致床位周转率低，是成本居高不下的主要原因。通过优化“检查-手术-出院”流程，将单例日间手术住院时间从48小时缩短至24小时，床位使用率提升至90%，单例成本降低22%，直接支撑了医院“提升运营效率”的战略目标。预算管理战略化：以战略目标为核心配置资源预算是成本管控的“总开关”，战略导向下的预算管理需打破“基数+增长”的传统模式，采用“零基预算”与“项目预算”相结合的方式，确保每一笔支出都服务于战略目标。具体实践包括：1.战略目标驱动预算编制：预算编制前，各科室需提交“战略行动计划书”，明确年度目标、资源需求、成本效益分析。例如，心血管内科计划开展“心脏介入手术新技术”，需详细说明设备投入（500万元）、人员培训（50万元）、预期手术量（500例/年）、单例成本下降目标（15%），经医院战略委员会评审后纳入预算；2.实施预算动态调整：建立“季度预算执行分析-半年预算调整-年度预算考核”机制，对战略重点领域（如科研创新、重点学科）的预算实行“宽松审批”，对非战略领域（如行政办公、一般耗材）实行“刚性控制”。例如，某医院年初预算科研经费300万元，年中某重点专科获得国家自然科学基金项目，需追加科研经费100万元，经快速评审后批准，确保战略项目不受资金限制；预算管理战略化：以战略目标为核心配置资源3.强化预算绩效考核：将预算执行情况与科室绩效、干部任免挂钩，对超预算支出实行“审批问责制”，对节约成本且达成战略目标的科室给予“成本节约奖励”。例如，某外科科室通过优化耗材使用，年度预算节约50万元，且三四级手术占比提升5%，给予科室团队10万元奖励，并作为科室评优的重要依据。流程优化赋能：通过临床路径再造降低无效成本诊疗流程是成本发生的“源头”，战略导向下的流程优化需聚焦“消除浪费、提升价值、保障质量”，将成本管控融入临床诊疗全过程。具体路径包括：1.推行临床路径标准化：针对常见病、多发病，制定“标准化临床路径”，明确检查项目、用药范围、手术方式、住院天数等指标，减少“过度医疗”与“医疗不足”。例如，肺炎临床路径规定“入院24小时内完成血常规、胸片检查”“抗生素使用不超过7天”，通过路径规范，某医院肺炎患者次均费用下降18%，住院日缩短至6天；2.建立高值耗材使用管控机制：针对心脏介入支架、人工关节等高值耗材，实行“采购-使用-追溯”全流程管理。采购环节采用“量价挂钩”集中议价，使用环节实行“术前审批+适应症评估”，追溯环节建立“耗材-患者-手术”关联数据库，避免“滥用”与“错用”。例如，某医院通过建立骨科高值耗材使用审批制度，单例人工关节置换手术耗材成本降低8000元，年节约成本超500万元；流程优化赋能：通过临床路径再造降低无效成本3.优化服务流程提升效率：通过“智慧医院”建设减少患者等待时间，间接降低运营成本。例如，推行“一站式”服务中心，实现挂号、缴费、打印报告“一窗通办”，患者平均排队时间从40分钟缩短至15分钟；建立“日间手术-快速康复”流程，减少患者住院日，降低床位、护理等间接成本。数字化支撑：构建战略-成本一体化管理平台在数据驱动时代，成本管控与战略目标的对接离不开数字化工具的支撑。需构建“业务-财务-战略”一体化的信息平台，实现数据实时监控、智能分析与决策支持。具体功能包括：011.成本数据实时采集：通过HIS、EMR、LIS、PACS等系统接口，自动采集药品、耗材、人力、设备等成本数据，实现“发生即采集、变动即更新”，避免人工统计滞后；022.战略指标动态监控：在平台中设置战略目标与成本指标的“预警阈值”，如“重点学科科研投入产出比低于1:2”“病种成本超标率超过5%”，实时推送预警信息至科室负责人与管理层；03数字化支撑：构建战略-成本一体化管理平台3.多维成本分析可视化：通过BI（商业智能）工具，实现科室、病种、项目、医生等多维度的成本分析，生成“成本构成图”“趋势分析图”“对比分析图”，辅助管理层发现成本管控短板。例如，某医院通过平台分析发现，某医生组“胆囊切除术”单例成本高于其他组20%，进一步追溯发现其术中使用的高值缝线过多，通过针对性培训，将该医生组成本降至平均水平。绩效考核引导：将成本管控指标纳入战略评价体系绩效考核是“指挥棒”，战略导向下的绩效考核需打破“唯收入、唯规模”的传统模式，建立“战略目标-成本管控-绩效奖励”的联动机制，引导科室主动参与成本管控。具体措施包括：1.设计战略导向的考核指标：在科室绩效考核中，设置“战略目标达成率”（如三四级手术占比、重点专科建设进度）、“成本控制指标”（如药占比、耗材占比、次均费用增长率）、“质量效益指标”（如患者满意度、治愈率）三大类指标，权重占比分别为40%、30%、30%；2.实施“科室-个人”双层考核：科室考核结果与科室绩效总额挂钩，个人考核结果与个人奖金、职称晋升挂钩。例如，科室成本控制达标且战略目标超额完成，科室绩效总额上浮10%；个人在诊疗中主动优化成本结构（如使用性价比高的耗材），个人奖金上浮5%；绩效考核引导：将成本管控指标纳入战略评价体系3.建立“容错-纠错”机制：对因战略探索（如开展新技术、新项目）导致的短期成本超支，实行“免责评审”，经认定属于战略必要的，不影响科室绩效考核；但对因管理不善导致的成本浪费，实行“一票否决”，并追究科室负责人责任。05成本管控与医院战略目标对接的保障机制组织保障：构建“战略-成本”协同管理架构成本管控与战略目标对接需打破“部门墙”，建立“决策层-管理层-执行层”三级联动的组织架构。具体包括：1.决策层：战略成本管理委员会：由院长担任主任，分管副院长、财务、医务、护理、医保、设备等部门负责人为成员，负责审定战略目标、成本管控政策、资源分配方案，协调解决跨部门问题；2.管理层：运营管理部（或成本管理中心）：作为专职部门，负责战略解码、成本核算、预算编制、绩效考核等具体工作，对接各科室并提供成本管控咨询；3.执行层：科室成本管控小组：由科室主任、护士长、高年资医师、成本管理员组成，组织保障：构建“战略-成本”协同管理架构负责本科室成本指标分解、流程优化、日常监控，将成本管控融入科室日常管理。某医院通过构建三级架构，实现了“战略制定-成本规划-执行落地”的全流程协同，例如，在“智慧医院”建设中，战略委员会负责确定建设目标，运营管理部负责预算与成本测算，信息科与临床科室负责需求对接与落地执行，确保项目按时按质完成，成本控制在预算范围内。制度保障：完善战略成本管控制度体系4.《成本绩效考核与奖惩办法》：将成本管控指标与绩效、评优、晋升挂钩，激励科室主动控制成本；052.《成本核算实施细则》：规范成本核算对象、方法、流程，确保成本数据真实、准确、可比；03制度是成本管控长效化的基础，需制定覆盖“规划-核算-控制-考核-反馈”全流程的制度体系。主要包括：013.《预算管理规范》：明确预算编制、调整、考核的程序与要求，强化预算的刚性约束；041.《医院战略成本管理办法》：明确战略成本管理的目标、原则、职责分工与工作流程，将成本管控纳入医院战略管理体系；02制度保障：完善战略成本管控制度体系5.《战略成本分析与反馈制度》：定期召开成本分析会，分析战略目标与成本管控的匹配度，提出改进措施。文化保障：培育“全员参与、战略协同”的成本文化成本管控不是财务部门的“专利”，而是全体员工的“共同责任”。需培育“人人讲成本、事事算效益”的成本文化，使成本管控内化为员工的自觉行动。具体措施包括：1.加强宣传教育：通过院内培训、案例分享、宣传栏等形式，向员工宣讲成本管控与医院战略、个人发展的关系，增强全员成本意识；2.鼓励全员参与：开展“金点子”成本改进活动，鼓励员工提出成本优化建议，对采纳的建议给予奖励。例如，某护士提出“reuse手术器械消毒流程优化”建议，年节约成本超100万元，给予该护士2万元奖励；3.树立先进典型：评选“成本管控先进科室”“成本管控标兵”，宣传其经验做法，发挥示范引领作用。人才保障：培养“懂医疗、懂财务、懂管理”的复合型人才战略成本管控对人才队伍提出了更高要求，需培养既懂医疗业务、又懂财务管理、还懂战略规划的复合型人才。具体路径包括：1.加强内部培养：选派财务人员到临床科室轮岗，了解临床流程；选派临床骨干到财务部门学习成本核算知识；组织“战略成本管理”专题培训，提升全员战略思维；2.引进外部人才：引进医院管理、卫生经济学、数据分析等专业人才，优化人才队伍结构；3.建立激励