成本管控导向的医院绩效分配模式探索

202XLOGO成本管控导向的医院绩效分配模式探索演讲人2026-01-0901引言：时代命题下的必然选择02理论基础：成本管控与绩效分配的逻辑耦合03传统绩效分配模式的痛点：成本管控的“堵点”与“难点”04成本管控导向的绩效分配模式构建：路径与框架05实践案例：我院改革成效与经验启示06挑战与优化方向：迈向“价值创造”的新阶段07结语：以成本管控为抓手，书写医院高质量发展新篇章目录成本管控导向的医院绩效分配模式探索01引言：时代命题下的必然选择引言：时代命题下的必然选择作为在医院管理一线工作十余年的从业者，我亲历了我国公立医院从规模扩张转向质量效益的深刻变革。近年来，随着医保支付方式改革全面落地（DRG/DIP付费）、公立医院绩效考核指标体系持续完善，以及“十四五”规划对“精细化管理”“高质量发展”的明确要求，“成本管控”已从过去的“选择题”变为“必答题”。然而，在实践过程中，我发现一个普遍矛盾：多数医院建立了成本核算体系，却未能将其与绩效分配有效联动——科室仍以“收入论英雄”，资源浪费、效率低下、过度医疗等问题屡见不鲜；绩效分配要么“大锅饭”式平均主义，要么“唯收入论”激化矛盾，始终无法兼顾公益性与运营效率。这种“两张皮”现象的本质，在于绩效分配未能发挥“指挥棒”作用。正如管理学大师彼得德鲁克所言：“管理的本质，是激发和释放每一个人的善意。”若绩效分配不能引导医务人员主动参与成本管控，医院精细化管理便无从谈起。引言：时代命题下的必然选择因此，探索“成本管控导向的绩效分配模式”，不仅是应对外部政策压力的生存策略，更是实现医院可持续发展的内在要求。本文将从理论基础、痛点分析、路径构建、实践案例及优化方向五个维度，系统阐述这一模式的探索思路与实践经验，以期为同行提供参考。02理论基础：成本管控与绩效分配的逻辑耦合成本管控的内涵再定义：从“节流”到“价值创造”传统认知中，成本管控常被简单等同于“削减开支”，甚至被部分医务人员视为“克扣奖金”。但现代医院管理理论认为，成本管控的核心是“投入产出比最优化”——即在保证医疗质量与安全的前提下，通过合理配置资源、优化业务流程、减少无效消耗，实现“每一分钱都花出价值”。例如，通过优化手术排程提高手术室利用率，属于成本管控；通过推广临床路径减少不必要的检查，同样属于成本管控。前者提升资源效率，后者降低无效消耗，最终目标都是“用合理的成本提供高质量的医疗服务”。这种内涵转变，要求成本管控必须融入医疗全流程：从药品耗材采购的集中议价，到诊疗路径的标准化设计；从设备使用率的动态监测，到后勤能耗的智能管控，每一个环节都存在成本优化的空间。正如我院在推行耗材管理改革时，曾有科室主任抱怨“一次性耗材质量下降”，但通过建立“耗材质量-使用效果-成本效益”三维评价体系，最终实现了“优质耗材优先使用、高值耗材精准管控”的平衡——这让我深刻体会到，成本管控不是“抠门”，而是“精打细算”的艺术。绩效分配的核心功能：激励相容与行为引导绩效分配的本质，是通过对“价值贡献”的认可，引导医务人员的行为方向。亚当斯密的“经济人”假设指出，个体行为受利益驱动，若绩效分配与成本管控目标脱节，医务人员自然会选择“对自己最有利”的行为——例如，为了增加收入而过度检查、过度用药，而非主动控制成本。因此，成本管控导向的绩效分配，必须解决“激励相容”问题：让科室和个人在追求自身利益（奖金）的同时，自然实现医院的整体目标（降本增效）。现代激励理论（如目标设定理论、公平理论）为此提供了支撑：1.目标设定：绩效指标需明确具体（如“百元医疗收入成本降低率”而非“节约成本”），并与科室职责挂钩，让医务人员清晰知道“做什么、做到什么程度”；2.公平感知：成本管控指标的考核需兼顾科室差异（如急诊科与内科的成本结构不同），避免“一刀切”导致的抵触情绪；绩效分配的核心功能：激励相容与行为引导3.及时反馈：通过月度、季度绩效分析会，让科室直观看到成本管控效果与奖金的关联，强化正向激励。例如，我院在试点绩效改革时，将“科室可控成本占比”指标纳入考核初期，部分外科科室因高值耗材使用集中而出现奖金下降。通过召开“成本管控专题会”，邀请临床医生参与耗材使用流程优化（如建立“高值耗材二次核对机制”），三个月后该指标显著改善，科室奖金反而提升——这印证了“只有让医务人员参与成本管控，才能实现从‘要我控’到‘我要控’的转变”。政策与理论的协同：公立医院高质量发展的必然要求从政策层面看，国家卫健委《关于加强公立医院运营管理的意见》明确提出“建立基于业务量、业务结构、成本控制、服务质量、医保政策执行情况的绩效评价机制”；国家医保局DRG/DIP付费改革的核心逻辑，正是“结余留用、合理超支分担”，倒逼医院主动控制成本。这些政策导向，本质上是通过“绩效分配”这一杠杆，将成本管控内化为医院的自觉行动。从理论层面看，平衡计分卡（BSC）理论强调“财务、客户、内部流程、学习与成长”四维平衡，对医院而言，“财务”对应成本效益，“客户”对应患者满意度，“内部流程”对应运营效率，“学习与成长”对应员工能力——成本管控导向的绩效分配，正是将这四维度目标转化为可量化的考核指标，推动医院从“粗放式增长”向“内涵式发展”转型。03传统绩效分配模式的痛点：成本管控的“堵点”与“难点”传统绩效分配模式的痛点：成本管控的“堵点”与“难点”在探索新模式之前，必须清晰认识传统模式的弊端。结合我院早期改革实践及行业调研，传统绩效分配模式在成本管控方面存在四大核心痛点：指标设计：“重收入、轻成本”，导致资源错配多数医院的绩效分配仍以“收入、工作量”为核心指标，例如“科室收入提成”“手术台数奖励”等。这种模式看似“多劳多得”，实则忽视了成本结构差异——例如，某科室通过开展高值耗材依赖型手术，收入快速增长但成本同步攀升，利润率反而低于开展常规手术的科室。若仅按收入分配，前者奖金更高，形成“高消耗、高奖励”的错误导向，客观上鼓励了“粗放式经营”。我曾遇到一个典型案例：我院骨科某医生团队因擅长开展“高值关节置换术”，连续多年成为“收入冠军”，但科室成本利润率始终在全院中下游。当医院尝试将“百元医疗收入成本”纳入考核时，该团队强烈抵触，认为“医院限制技术发展”。这暴露了传统模式的深层矛盾：将“收入增长”等同于“价值创造”，而忽略了“成本消耗”的价值损耗。成本核算：“粗放式”核算，难以支撑精准考核有效的成本管控，离不开精细化的成本核算。但现实中，多数医院的成本核算仍停留在“科室级”甚至“院级”层面，无法准确反映具体病种、项目、诊疗路径的成本构成。例如，某科室“管理费用”分摊常采用“收入占比法”，导致收入高的科室承担更多不合理成本，打击其管控积极性；手术成本核算中，常忽略器械消毒、麻醉辅助等间接成本，导致“手术收入高、实际利润低”的科室被误判为“高效益”。我院在推行成本核算初期，就曾因间接成本分摊不合理，引发儿科与内科的争议：儿科收入低但耗用护理资源多，按传统分摊方式，儿科成本“虚高”，绩效奖金始终偏低。直到建立“基于RBRVS（以资源为基础的相对价值量表）的护理成本分摊模型”，将护理工作量、技术难度、风险程度纳入分摊依据，才实现成本核算的公平性——这让我深刻认识到，“没有精细化的成本核算，就没有精准的绩效分配”。分配机制：“平均主义”与“激进激励”并存，缺乏动态平衡传统绩效分配存在两个极端：一是“平均主义”，将奖金按职称、工龄“一刀切”，导致“干多干少一个样”，优秀员工缺乏动力；二是“激进激励”，将奖金与收入强挂钩，甚至设置“收入指标底线”，导致科室为了达标而“寅吃卯粮”——例如，为了完成季度收入目标，提前安排非必需检查、延长患者住院日，反而增加患者负担和医院成本。更严重的是，这种“静态分配”机制缺乏弹性，无法应对政策变化。例如，DRG付费改革后，某病种付费标准固定，若科室仍按“收入提成”分配，可能出现“治疗越多、亏损越大”的情况，但医院却未及时调整绩效指标，导致科室陷入“做得多、亏得多、不愿做”的恶性循环。文化认知：“成本管控是财务部门的事”，全员参与缺位成本管控绝非财务部门的“独角戏”，而是需要临床、医技、行政后勤全员参与。但传统模式下，临床科室普遍认为“成本管控是财务部门的工作”，自己只需“看好病、多创收”即可。例如，临床医生对耗材“领用无度”、护士对“跑冒滴漏”视而不见，行政科室对“办公耗材浪费”习以为常——这些现象的背后，是“成本管控与我无关”的错误认知。我曾参与过一次“全院成本管控巡检”，发现某科室医疗设备长期处于“待机状态”而无人关闭，每月因此产生的电费高达数千元；某护士站一次性口罩、手套等耗材随意丢弃，日均浪费超过100元。当询问原因时，科室主任的回答颇具代表性：“我们每天忙于诊疗，哪有时间管这些？这是后勤部门的事。”这种认知割裂，正是传统绩效分配未能将成本责任传递到末端的直接体现。04成本管控导向的绩效分配模式构建：路径与框架成本管控导向的绩效分配模式构建：路径与框架基于上述分析，成本管控导向的绩效分配模式需以“战略目标-成本核算-指标设计-分配机制-文化培育”为主线，构建“五维一体”的闭环体系。结合我院近五年的改革实践，具体路径如下：第一步：构建“全维度、精细化”的成本核算体系成本核算是绩效分配的基础，没有精准的成本数据，考核便成了“空中楼阁”。我院构建的成本核算体系分为三个层级：1.科室成本核算：划分责任中心，明确可控成本首先，将全院划分为四大类责任中心：-临床科室中心（内科、外科、急诊科等）：考核直接成本（人员、材料、设备折旧、水电等）和可控间接成本（如办公用品、差旅费）；-医技科室中心（检验科、影像科、病理科等）：考核设备使用效率、材料消耗成本及服务响应效率；-医辅科室中心（手术室、供应室、药剂科等）：考核服务量（如手术台数、消毒包数量）及单位服务成本；第一步：构建“全维度、精细化”的成本核算体系-行政后勤科室中心（院办、财务、后勤等）：考核预算执行率、人均服务成本及满意度评分。其次，建立“直接成本归集+间接成本分摊”机制：直接成本（如科室人员工资、专用耗材）直接计入科室；间接成本（如管理费用、公共水电费）采用“动因分摊法”，例如行政后勤人员费用按科室人数分摊，公共水电费按科室面积分摊，避免“一刀切”的不公。2.病种成本核算：聚焦DRG/DIP，实现“病种-成本-绩效”联动为适应医保支付改革，我院引入“基于DRG/DIP的病种成本核算”：-成本归集：将单个病种从入院到出院的全过程成本（药品、耗材、检查、治疗、护理、床位等）进行归集；第一步：构建“全维度、精细化”的成本核算体系1-成本测算：通过历史数据回归分析，建立“病种成本-权重-费率”模型，测算不同病种的“标准成本”；2-差异分析：定期对比实际成本与标准成本，分析差异原因（如耗材使用超标、住院日延长），并将差异结果反馈至临床科室作为改进依据。3例如，对于“单纯性阑尾炎”DRG病种，标准成本为3000元，若某科室实际成本为3500元，需分析是否存在“过度使用抗生素”“重复检查”等问题，并在绩效分配中扣减相应比例的奖金。第一步：构建“全维度、精细化”的成本核算体系3.项目成本核算：细化医疗服务单元，支持定价与决策对高值医疗服务项目（如介入手术、微创治疗）进行单独成本核算：-确定成本单元：将医疗服务项目拆解为“人力、材料、设备、折旧”等最小成本单元；-测算单位成本：例如，一台“冠状动脉造影术”的成本包括：医生劳务（2人×4小时×100元/小时）、造影剂（500元/支）、导管耗材（800元/支）、设备折旧（CT设备每小时折旧200元，使用1小时）等，合计成本约2500元；-应用场景：为项目定价提供依据（如收费标准3000元，利润率16.7%），同时为临床路径优化提供数据支持（如能否通过国产耗材替代降低成本）。第二步：设计“四位一体”的绩效指标体系基于成本核算结果，我院构建了“成本-质量-效率-发展”四位一体的绩效指标体系，各维度权重根据科室类型动态调整（如临床科室成本权重占30%-40%，医技科室占40%-50%）。第二步：设计“四位一体”的绩效指标体系成本指标：量化可控成本，引导“精打细算”成本指标分为“核心指标”与“辅助指标”，突出“可控性”：-核心指标：-百元医疗收入成本率=（科室总成本/医疗总收入）×100%，权重占15%-20%；-可控成本降低率=（基期可控成本-报告期可控成本）/基期可控成本×100%，基期为改革前一年水平，权重占10%-15%。-辅助指标：-高值耗材占比=（高值耗材成本/医疗总成本）×100%，针对外科、介入等科室，权重占5%-10%；第二步：设计“四位一体”的绩效指标体系成本指标：量化可控成本，引导“精打细算”-人均次门诊成本=（科室总成本/门诊总人次），针对门诊科室，权重占5%-10%。例如，外科科室成本指标权重为35%，其中“百元医疗收入成本率”20%，“可控成本降低率”15%；医技科室成本指标权重45%，其中“设备使用率”15%（设备使用率=实际使用时间/可用时间），“百元检查收入成本率”30%。第二步：设计“四位一体”的绩效指标体系质量指标：坚守公益底线，避免“为控本而降质”成本管控不能以牺牲质量为代价，因此设置“质量一票否决指标”：1-核心质量指标：2-患者满意度（通过第三方调查），权重占10%-15%；3-并发症发生率=（发生并发症例数/总治疗例数）×100%，权重占10%-15%；4-医疗纠纷发生率（每百例住院患者纠纷数），超过阈值则扣减10%-20%奖金。5-辅助质量指标：6-临床路径入径率=（入径病例数/总病例数）×100%，权重占5%-10%；7-处方合格率=（合格处方数/总处方数）×100%，针对门诊科室，权重占5%。8第二步：设计“四位一体”的绩效指标体系质量指标：坚守公益底线，避免“为控本而降质”例如，某季度某外科科室“百元医疗收入成本率”达标，但“并发症发生率”超过全院平均水平20%，则该科室成本指标得分全部扣除，最终绩效奖金仅为平均水平的60%——这种“硬约束”确保了成本管控不偏离公益本质。第二步：设计“四位一体”的绩效指标体系效率指标：提升资源利用率，实现“降本增效”效率指标是连接成本与质量的关键，核心是“单位资源产出最大化”：-床位效率：床位周转次数=（出院患者数/平均开放床位数），权重占5%-10%；-设备效率：设备使用率（如CT、MRI机时使用率），权重占5%-10%；-时间效率：平均住院日=（出院患者总住院日/出院患者数），权重占5%-10%（平均住院日缩短则得分提高）。例如，某内科科室通过优化诊疗流程，将平均住院日从8天缩短至7天，在同等收治量下减少床位占用成本约5%，该指标得分提高20%，直接带动绩效奖金增加8%。第二步：设计“四位一体”的绩效指标体系发展指标：兼顾长期价值，避免“短期行为”成本管控需平衡短期效益与长期发展，因此设置“可持续发展指标”：-人才培养：继续教育学分、新技术开展数量（如微创手术占比），权重占5%-10%；-科研创新：发表高水平论文、获得科研课题，权重占5%-10%；-成本改进提案：科室提交并实施的成本节约建议（如优化耗材领用流程），每条加1-2分。例如，某科室全年提交5条成本改进提案，其中3条被全院推广，获得“成本管控创新科室”称号，发展指标得满分，最终绩效奖金提升15%——这种设计鼓励科室主动探索长效降本机制，而非“头痛医头、脚痛医脚”。第三步：建立“分层分类、动态调整”的分配机制指标体系确定后，分配机制需解决“如何分配、如何调整”的问题，我院构建了“院级-科级-个人”三级分配体系：第三步：建立“分层分类、动态调整”的分配机制院级分配：基于战略目标，核定科室绩效总额医院根据年度战略目标（如成本降低率、利润率、患者满意度），制定科室绩效总额“基准线”：-基准计算：科室绩效总额=（科室医疗收入×提成比例）×（成本指标系数×40%+质量指标系数×30%+效率指标系数×20%+发展指标系数×10%）；-总额调控：若全院成本总控目标完成，则绩效总额上浮5%-10%；若某类指标（如患者满意度）全院未达标，则相应科室绩效总额下浮5%-10%。例如，某季度全院成本总控目标完成率110%，患者满意度完成率95%，则科室绩效总额基准线乘以（110%×40%+95%×30%）=103.5%，实现“多劳多得、优绩优酬”。第三步：建立“分层分类、动态调整”的分配机制院级分配：基于战略目标，核定科室绩效总额2.科级分配：结合科室特点，自主制定分配细则在院级分配总额下，科室主任可根据本科室特点，自主制定二级分配方案，但需满足三个原则：-公开透明：分配方案需经科室民主讨论，报绩效办备案后实施；-向临床一线倾斜：医生、护士奖金占比不低于科室总额的70%，其中主刀医生、责任护士奖金高于辅助人员；-差异化管理：例如，外科科室可按“手术难度、风险程度”分配医生奖金，内科科室可按“病例数、患者满意度”分配护士奖金。例如，我院骨科科室将医生奖金分为“基础工资+手术难度系数×台数+可控成本节约奖”，其中手术难度系数根据手术类型（如Ⅰ类手术系数1.0，Ⅳ类手术系数2.5）确定，鼓励医生开展高难度手术的同时，主动控制耗材使用。第三步：建立“分层分类、动态调整”的分配机制院级分配：基于战略目标，核定科室绩效总额3.个人分配：基于岗位价值与贡献，实现“多劳多得、优劳优得”个人分配需体现“岗位价值”与“个人贡献”的统一：-岗位价值：通过岗位评价（如RBRVS量表），确定不同岗位的“基础分”（如主任医师100分，护士长90分，护士80分）；-个人贡献：根据个人工作量（如门诊人次、手术台数）、成本管控效果（如个人负责的耗材使用量）、患者满意度（如个人满意度评分）计算“绩效分”；-最终计算：个人绩效奖金=科室绩效总额×（个人岗位分×40%+个人绩效分×60%）/科室总分数。例如，某护士岗位分80分，个人绩效分90分（因耗材使用量低于科室平均水平10%，患者满意度95%），则个人绩效系数为（80×40%+90×60%）=86分，高于科室平均系数（假设为85分），最终奖金高于科室平均水平1.2%。第四步：强化“信息化、动态化”的过程管控绩效分配不是“秋后算账”，而是需要实时监控、动态调整。我院依托信息化平台，建立了“成本-绩效”一体化管控系统：第四步：强化“信息化、动态化”的过程管控数据实时采集与可视化通过HIS系统、成本核算系统、绩效管理系统对接，实现“数据自动抓取、实时更新”：-科室看板：各科室可通过院内系统实时查看本科室成本指标（如百元收入成本率）、效率指标（如床位周转率）及排名，及时发现问题；-个人看板：医生、护士可查看个人耗材使用量、患者满意度等数据，了解自身绩效得分情况。例如，某医生通过个人看板发现“本月高值耗材使用量超标20%”，立即核查病历，发现是重复使用同一种耗材，及时调整后下月成本指标达标。第四步：强化“信息化、动态化”的过程管控月度分析与反馈改进每月初，绩效办联合财务、质控部门召开“成本绩效分析会”：-通报情况：通报各科室上月成本指标完成情况、存在问题及改进建议；-典型案例分享：对成本管控优秀科室（如某内科科室通过临床路径降低平均住院日10%）进行经验推广，对问题科室（如某外科科室高值耗材占比超标15%）进行原因分析；-调整指标：根据政策变化（如医保支付标准调整）或科室实际，动态调整指标权重（如DRG付费病种增加“成本节约率”指标）。第五步：培育“全员参与、主动作为”的成本文化绩效分配是“硬约束”，文化培育是“软支撑”。我院通过“教育+激励+示范”三位一体，推动成本文化落地：第五步：培育“全员参与、主动作为”的成本文化全员成本意识教育-专题培训：定期开展“成本管控与绩效分配”培训，邀请临床科室主任分享降本经验，让医务人员理解“成本管控与自身利益息息相关”；-案例警示：通报因成本管控不力导致的典型案例（如某科室因耗材浪费导致奖金下降20%），强化“节约光荣、浪费可耻”的意识。第五步：培育“全员参与、主动作为”的成本文化成本管控激励机制-设立“金点子”奖：鼓励医务人员提出成本改进建议，对被采纳的建议给予50-5000元不等奖励；-年度评优挂钩：将“成本管控先进科室”纳入年度评优指标，优先推荐晋升、评优。第五步：培育“全员参与、主动作为”的成本文化领导干部示范引领院领导班子带头践行成本管控：例如，办公会议无纸化、公务用车统一调度、差旅费标准从严执行，通过“以上率下”形成“人人讲成本、事事讲效率”的文化氛围。05实践案例：我院改革成效与经验启示改革成效：从“被动管控”到“主动降本”我院自2018年推行成本管控导向的绩效分配模式以来，取得了显著成效：改革成效：从“被动管控”到“主动降本”成本结构持续优化-百元医疗收入成本率从2018年的65.3%下降至2023年的58.7%，累计降低6.6个百分点，低于全国三级医院平均水平（61.2%）；-药品、耗材占比从2018年的42.1%下降至2023年的35.6%，其中高值耗材占比从12.3%降至9.8%，达到国家“十四五”规划目标要求；-可控成本降低率年均达8.2%，2023年全院通过流程优化、耗材替代等措施节约成本约2300万元。改革成效：从“被动管控”到“主动降本”运营效率显著提升1-平均住院日从2018年的8.7天缩短至2023年的7.2天，床位周转次数从35.2次/年提升至41.6次/年，年增加床位使用收益约1800万元；2-设备使用率：CT、MRI等大型设备使用率从65%提升至82%，设备折旧回收周期缩短2.3年；3-门诊次均费用从2018年的385元降至2023年的352元，低于区域内同级医院平均水平（368元），患者满意度从89.6%提升至94.3%。改革成效：从“被动管控”到“主动降本”员工行为深刻转变-成本意识增强：2023年全院提交成本改进建议532条，采纳186条，较2018年增长300%；-临床主动参与：外科科室主动开展“高值耗材国产替代”项目，国产耗材使用率从15%提升至40%，年节约耗材成本约800万元；-科室协作改善：通过“成本绩效分析会”，临床科室与医技、后勤部门沟通效率提升，跨部门协作项目（如“一站式检查预约中心”）减少患者等待时间30%，降低重复检查成本15%。经验启示：改革成功的三大关键因素回顾五年改革历程，我认为成本管控导向的绩效分配模式成功的关键在于“三个坚持”：经验启示：改革成功的三大关键因素坚持以临床需求为导向，避免“财务管控”替代“专业管理”成本管控不是财务部门的“单打独斗”，必须尊重临床专业规律。改革初期，财务部门曾提出“统一使用低价耗材”，引发临床医生强烈反对。后来通过建立“耗材质量-成本效益”评价体系，邀请临床医生参与耗材遴选，既保证了质量，又降低了成本——这让我深刻认识到，“只有让临床医生成为成本管控的‘主角’，改革才能落地”。经验启示：改革成功的三大关键因素坚持以公平公正为前提，避免“一刀切”的简单化考核不同科室的职能、成本结构、服务对象差异显著，绩效分配必须“分类施策”。例如，儿科因患者年龄小、护理难度大，成本指标权重设置为25%（低于外科的35%），同时增加“危重患儿抢救成功率”等质量指标权重；急诊科因工作强度大、不可控因素多，设置“成本指标底线”（如百元收入成本率不超过70%，超过部分不扣分），避免“鞭打快牛”。经验启示：改革成功的三大关键因素坚持以持续改进为目标，避免“一次性考核”的短视行为绩效分配不是“终点”，而是“起点”。我院建立了“PDCA循环”机制：计划（Plan）——制定年度成本目标；执行（Do）——科室落实成本管控措施；检查（Check）——月度分析考核；处理（Act）——总结经验、调整指标。例如，2022年发现某科室“平均住院日”反弹，通过PDCA循环分析，发现原因是“术前等待时间长”，随即与外科、麻醉科协作建立“手术日间病房”，2023年该指标重回达标线。06挑战与优化方向：迈向“价值创造”的新阶段挑战与优化方向：迈向“价值创造”的新阶段尽管我院改革取得了一定成效，但实践中仍面临三大挑战：一是成本核算的精细化程度仍需提升（如诊次成本、床日成本的精确核算）；二是部分科室仍存在“重短期指标、轻长期发展”的倾向（如为降低成本减少人才培养投入）；三是信息化系统的整合度不足（如成本、绩效、HIS系统数据存在“孤