【《A公共事业集团公司业务组合策略方案分析案例》8400字】

A公共事业集团公司业务组合策略方案分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u32325A公共事业集团公司业务组合策略方案分析案例 177131.1业务组合模型 1153651.1.1BCG矩阵 129081.1.2GE矩阵 2322551.2A集团公司业务组合BCG矩阵分析 3125631.3A集团公司业务组合GE矩阵分析 4123041.4业务组合策略选择原则 6324761.5优化后业务组合策略 7127731.5.1公用事业板块业务策略 8292981.5.2基建地产板块业务策略 10153601.5.3交通综合能源板块业务策略 11136021.5.4资本投资业务策略 121.1业务组合模型1.1.1BCG矩阵波士顿矩阵（BCG），又称市场成长率、相对市场份额矩阵，由美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代末期创立，是企业根据市场需求发展的变化，用来分析、规划产品或业务组合的工具，将企业有限的资源合理地分配到产品或业务结构中去，以保证企业收益。决定产品或业务结构的主要要素是市场吸引力与企业实力。市场成长率是市场吸引力的最佳显示指标，企业实力的最佳反映指标是相对市场占有率。在波士顿矩阵中纵坐标代表市场成长率，横坐标代表相对市场占有率。在市场成长率和相对市场占有率2个因素的相互作用下，可产生4个不同的象限，由此划分出4类性质的产品或业务。市场成长率和相对市场占有率都较高的产品或业务称为明星类，反之则称为瘦狗类；市场成长率高而相对市场占有率低的产品或业务称为问号类，市场成长率低而相对市场占有率高的产品或业务称为现金牛类。表1.SEQ表4.\*ARABIC1BCG矩阵模型表相对市场占有率高低销市场成长率高明星：继续进行资源投入，稳固市场份额。问号：市场潜力大，需加大投入以获取更大市场份额。低现金牛：资源投入较少，是企业主要经济来源，由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模。瘦狗：衰退业务，宜实施撤退战略，可将此类业务单元合并进行统一管理。1.1.2GE矩阵GE矩阵又被称为行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司提出的一种分析方法，通过对行业吸引力和业务竞争力进行分析，从而作出最优的业务选择。GE矩阵结合企业及行业特点，确定行业吸引力和业务竞争力因素指标，并对应进行综合评估，以行业吸引力和业务竞争力为坐标，注明强中弱三个等级，划分为九格分别代表不同组合，通过比较不同组合，研判重点发展业务。表1.SEQ表4.\*ARABIC2GE矩阵优先等级表业务竞争力强中弱行业吸引力强追加投资、拓宽市场抢占份额、区分市场提升竞争力，适时介入中关注盈利点，增加投入区分市场，选择合适增值点适度增加市场份额弱维持现有市场份额缩减投入压缩投入、或撤出投资1.2A集团公司业务组合BCG矩阵分析图1.SEQ图4.\*ARABIC1A集团公司业务组合BCG矩阵图基于定性分析，结合定量数据，建立A集团公司现有业务组合BCG矩阵，从BCG矩阵中可以看到以下几点：1.明星业务指高市场成长率、高相对市场占有率的业务。该业务具有差异化优势和稀缺资源优势，形成企业的标志价值。客户对该类业务的需求较高，若作进一步的开发和提升则可实现更高的市场价值。公用事业板块属于A集团公司的明星业务板块，应在巩固现有业务成果的同时加快水电气产业布局，增加新的项目投资。2.问号业务指高市场成长率、低相对市场占有率的业务。该类业务竞争力有待提高，需不断增加投入，通过持续投资、积极培育将其发展为明星业务。交通综合能源板块属于A集团公司的问号业务板块，目前虽然处于培育阶段，但是潜力大，发展前景较好，应通过加强内部管控，对外积极引入战略投资者，提升整体竞争力，巩固、增加市场份额，朝着发展为明星业务的方向努力。3.现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务。该类业务是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模。基础设施建设业务属于A集团公司的现金牛业务，对现有项目应加大宣传，充分利用自身的品牌和资源优势拓宽项目渠道，增强市场竞争力，为企业带来较为稳定的现金流。1.瘦狗业务指低市场成长率，低相对市场份额的业务。企业在此类业务上具有较少优势，较多劣势，在市场中的竞争力较弱。房地产开发业务、康养旅游业务都属于A集团公司的瘦狗业务。房地产开发业务市场份额不高，收入、利润贡献率较低，加之公司专业资质较低，可对主营基础设施建设的J公司与主营房地产开发的F公司进行整合，将F公司合并到J公司，新的J公司集中主要力量拓展基础设施建设业务，谨慎介入房地产开发业务，对于房地产开发项目可考虑采取不直接开发建设的方式，而进行股权或财务投资。A集团公司在康养旅游业务板块上不具备优势，应放弃介入该类业务。1.3A集团公司业务组合GE矩阵分析绘制A集团公司GE矩阵的方法：一是选取行业吸引力和业务竞争力因素指标，结合行业及业务特点，A集团公司行业吸引力选取的因素包括进入壁垒、市场规模、行业竞争格局等；业务竞争力选取因素包括品牌知名度、技术开发力、市场占有率等。二是确定因素权重，根据专家意见法分别对行业吸引力和业务竞争力两个方面的因素进行估测打分，并确定权重；评分等级为1~5级，对应分值为2分、4分、6分、8分、10分，分值越高，影响力越大。三是计算得分，用权重乘以等级数对应的分值，推导出各因素加权值，由此得出行业吸引力-业务竞争力矩阵的全部加权值。四是根据各业务单位排名绘制A集团公司业务GE矩阵。表1.SEQ表4.\*ARABIC3A集团公司影响力因素行业吸引力因素业务竞争力因素进入壁垒品牌知名度市场规模技术开发力行业竞争格局市场占有率行业毛利率资金实力行业营收增长市场增长率人才储备政策可持续性客户群体净利润率净资产收益率行业经验管理水平人才储备盈利性营销能力对A集团公司三大板块十类业务进行GE矩阵分析，鉴于康养旅游板块未实际开展业务，因此不列入分析。公用事业板块：供水、城镇污水处理；小水电、售电；城市管道燃气、天然气分布式能源、CNG加气站；基建地产板块：基础设施建设、房地产开发；交通综合能源板块：成品油销售。以供水业务为例，行业吸引力与竞争能力判断结果见表。表1.SEQ表4.\*ARABIC4供水业务行业吸引力-业务竞争力分析行业吸引力业务竞争力权重影响因素分值得分权重影响因素分值得分15%进入壁垒101.55%品牌知名度40.210%市场规模80.810%技术开发力80.810%行业竞争格局10115%市场占有率20.310%行业毛利率20.215%资金实力81.210%行业营收增长20.210%净利润率40.410%市场增长率40.410%净资产收益率40.45%人才储备60.35%行业经验60.315%政策可持续性81.210%管理水平60.65%客户群体60.310%人才储备60.610%盈利性60.610%营销能力40.4100%合计6.5100%合计5.2运用同样的方法分析另外九类业务，得到A集团公司行业吸引力-业务竞争力综合排名，如表1.5。表1.SEQ表4.\*ARABIC5A集团公司各业务行业吸引力-业务竞争力综合排名业务行业吸引力业务竞争力得分排名得分排名供水6.555.22城镇污水处理6.831.76小水电725.41售电6.641.94城市管道燃气7.2153天然气分布式能源6.373.610CNG6.193.79基建6.281.47房地产5.6103.98成品油销售6.461.85通过对十类业务的行业吸引力和业务竞争力分析，得出行业吸引力排名：城市管道燃气、小水电、城镇污水处理、售电、供水、成品油销售、天然气分布式能源、基建、CNG、房地产；业务竞争力排名：小水电、供水、城市管道燃气、售电、成品油销售、城镇污水处理、基建、房地产、CNG、天然气分布式能源。由此可以得出A集团公司业务行业吸引力-业务竞争力矩阵图。图1.SEQ图4.\*ARABIC2A集团公司各业务行业吸引力-业务竞争力矩阵图结合BCG矩阵和GE矩阵分析结果，建议A集团公司应以小水电、供水、城市管道燃气、售电、城镇污水处理业务为主业，积极开拓新业务；大力发展成品油销售、基建地产业务；谨慎介入房地产业务；适时退出天然气分布式能源、CNG业务（独立加气站），放弃介入康养旅游业务。1.4业务组合策略选择原则结合A集团公司SWOT分析结论和BCG、GE矩阵分析得知，A集团公司要根据市场变化和政策调整不断优化业务组合策略，以核心竞争力提高为基本目标，以利润增长为终极目标，发挥企业优势，规避劣势，积极寻求盈利突破口，将企业做优做大做强。1.业务组合策略与企业总体战略方向保持一致业务组合策略的选择必须在企业总体战略指导下，根据总体战略定位、目标来设定。A集团公司总体战略是形成公用事业、基建地产、交通综合能源、康养旅游四大主营业务结构，并以此为支撑通过加强内部管控、优化价值拓展及整合优势资源等方式，力争三年内成为川渝地区国有企业转型发展的标杆。因此，A集团公司业务组合策略要围绕以上总体战略，根据外部环境变化、市场竞争情况进行调整，在提高核心竞争力的前提下，实现企业发展目标。2.业务组合策略应尽量遵循相关多元化原则企业实施多元化的业务组合策略能够增加收入或降低成本，这就等于创造了价值，同时企业可以通过优化业务组合来降低各类风险。相关多元化策略的实施可使企业利用不同业务单元间的关联性降低成本，从而获取相应的成本优势或其他优势。发展非相关多元化业务难以实现企业的技术及价值链活动共享，可能会耗费大量的人、财、物，增加运营成本。因此A集团公司不能忙目地开展多元化业务，而应充分考虑成本与利润因素，合理进行业务拓展。3.业务组合优化应考虑协同性企业将多元化业务当成一个整体对待，为了实现效益提升，通过某个领域的隐形资产在内部其他领域同时、无成本地运用，可以最大程度地有效利用企业资源能力，从而发挥协同作用，通过各单位、业务单元的协同作用，提高资源运营效率，实现整体效益最大化。因此A集团公司应充分考虑业务组合的协同性，通过统筹投资、管理和运营等，合理配置各类要素，优化业务板块，在发掘并利用企业现有优势的前提下，不断拓展新的发展路径。1.5优化后业务组合策略根据业务组合策略选择原则，结合上述矩阵分析，A集团公司优化后的业务组合如图1.3。图1.SEQ图4.\*ARABIC3A集团公司优化后业务组合图鉴于康养旅游板块未实际开展业务，康养旅游业务与A集团公司其他业务协同性较差，为非相关多元化业务，且投资大、回收期长、效益低，建议A集团公司放弃介入康养旅游业务，因此并未将康养旅游业务显示在上图；建议退出天然气分布式能源业务、CNG独立加气站业务；建议增加分布式光伏发电业务、充电桩业务、资本投资业务。根据BCG矩阵、GE矩阵分析结论，结合业务组合策略选择原则，建议业务发展布局如下。表1.SEQ表4.\*ARABIC6A集团公司业务发展布局业务板块具体业务定位市场布局川渝市场其他市场公用事业供水核心******城镇污水处理******小水电******售电******分布式光伏发电培育***城市管道燃气核心******交通综合能源成品油销售重点****充电桩培育***CNG加气（新能源综合站点）培育***基建地产基建重点****房地产谨慎介入*资本投资培育*****注：****重点投资；***大力发展；**积极培育；*争取进入1.5.1公用事业板块业务策略依托G公司发展“公用事业+”，通过技术创新、强化管理、巩固业务优势，提升现有业务盈利能力，同时通过相关多元化模式实现区域拓展和产业链延伸；以G公司为公用事业经营中心，加速多业务的协同。1.水务（1）优化提升现有供水业务，积极拓展川渝市场一是通过管网改造升级、规划新建和智能水务系统等技术升级提高供水运营效率；通过加强服务及维修人员培训、客户细分服务及建立数字服务终端等手段改善客户服务质量，提升品牌形象；通过主动参与省内其他市场安装业务、聚焦工业等高端客户和加强采购管理，提升业扩安装业务的收入和盈利水平。二是重点关注成渝双城经济圈规划中重点发展且水价较高的地区，主动收集重点市场供水项目转让信息，股权收购已建成的优质供水项目，将资金、技术较弱的地方政府供水公司作为重点收购对象；合作投资新建供水项目，与地方企业或大型水务公司建立战略合作关系，提高政府资源把控和技术能力，谋求合作项目的控股权，积极参与建设开发和运营；谨慎开展乡镇供水业务，仔细筛选项目机会，重点发展城乡一体化趸售供水业务。（2）积极布局省内及国内其他污水处理市场一是四川省内市场重点发展成都平原以东城镇发展带污水排放量增长较快且污水处理价格较高的区域，借助A集团公司雄厚的资金支持和政府关系，以股权收购或TOT模式获取地级、县级优质污水处理项目；以共同开发或提供运维服务等模式新建污水处理项目。二是全国市场可以先综合考虑经济发展情况、用水人口总数及污水排放总量等关键因素，筛选值得关注的重点污水处理市场，同时由于A集团公司缺少跨区项目开发能力和经验，可通过中介机构及时掌握污水项目股权转让或TOT项目转让信息，以参股收购方式获取已有污水处理项目。2.电力业务（1）提升小水电盈利能力一是在独立发电站成立专门营销部门及队伍，提升重点客户直购电销售拓展能力，同时积极申请CDM和CCER认证为炭交易做准备，提升电站综合收入。二是通过推进运维一体化和精简人员等举措优化人员结构，同时通过技术改造减少电站非计划停机等问题，降低电站运营成本。三是通过资产证券化等方式有效盘活小水电资产，以优化融资结构，降低融资成本。四是综合考虑电量、成本、电价和客户等因素判断可率先突破和积极关注的区域市场，在此基础上优先关注售电业务发展较快的区域，伺机拓展优质小水电项目，为“发售一体化”模式奠定发展基础。（2）积极布局售电业务一是确定业务拓展区域及差异化切入模式，根据已有发电资源及试点政策、电力需求缺口、工业增长速度等标准确定未来要率先突破及积极关注的区域市场，根据不同区域资源及市场特点，采取不同的市场切入方式。二是是确定核心客户，A集团公司应聚焦于规模大且负荷需求稳定，同时又难以获取低价电力资源的大中型用户，尤其是已开展直购电和高耗能的工业客户。三是明确商业模式，A集团公司作为综合公用事业售电公司，具备为客户提供包括电力在内的综合能源解决方案的核心优势，可采用轻资产模式，灵活撬动合作伙伴资源以弥补自身售电业务短板，同时利用现有跨行业经验培养综合能源服务能力，为客户提供一体化解决方案。（3）新增分布式光伏发电业务光伏发电拥有新能源发电领域最大的增长市场，且可与A集团公司现有公用事业板块、交通综合能源板块、基建地产板块产生良好的协同效应，建议重点介入。一是分布式光伏项目可从用户侧对负荷进行消纳，降低了网络的负荷需求，增加电网电源点，减少网络对国家电网依赖，提高网络独立性和稳定性，可利用A集团公司现有水电气客户资源，特别是工业园区、政府机关、医院、学校等单位，大力拓展分布式光伏发电业务。二是考虑到分布式光伏业务与加油站业务协同，可在加油站屋顶加装太阳能电池板，以光伏发电方式为加油站提供能源供给。三是光伏建筑一体化是将光伏发电产品，比如光伏晶硅电池、发电玻璃等集成到建筑上，起到输出绿色能源和建筑节能作用，A集团公司在建筑、房产开发项目上可大力推广光伏发电一体化。3.天然气（1）拓展川渝城市管道燃气业务，积极布局全国市场一是提高运营管理水平，增强业务盈利能力，综合运用多种方式提升大客户开发、基础管理和数字化运营等专业能力；加强对标分析，定期就运营情况与业内领先企业进行对比分析，及时发现存在的问题，研究提出最佳改进方式。二是在既有城区充分利用G公司的上市公司背景和地方政府关系，进行资产收购并寻求控股，密切关注新建城区相关规划，积极与相应地方政府建立良好合作关系，为日后获取城市燃气经营权奠定基础。三是综合考虑全国其他地区经济发展情况、用气人口规模及供气总量，识别重点区域，在既有城区寻求城市燃气公司的股权收购机会，从持小股到逐步扩大股权以达成资产并表，在新建城区与当地实力较强、政府关系良好的企业成立合资企业，联合获取区域内的城市燃气经营权，而后以区域深耕强化地方关系，待形成品牌知名度和认可度后再向外辐射。（2）CNG业务与交通综合能源板块协同发展，退出天然气分布式能源业务CNG业务：鉴于天然气车辆的增长受到电动车的挑战，增量有限，同时加气站客户覆盖较弱，建议该业务与交通综合能源板块协同发展，在新建加油站时考虑增加CNG业务，不再单独设立CNG加气站，现有CNG加气站适时退出，回笼资金。鉴于天然气分布式能源业务项目经济性较差，且长期内改善的潜力较低，建议退出回笼资金。1.5.2基建地产板块业务策略基建地产是A集团公司的基础业务，作为支撑公司项目投资带动的基础，是现阶段保障A集团公司稳健发展的现金、利润来源之一。围绕改善型住房择机投资建设，通过资源互补，加强合作。实现基建业务从市政为主向水利水电、环保等多元化项目建设的有序转型，优化项目来源，提升专业资质水平，提高综合竞争实力。1.基础设施建设（1）加强业务协同，积极布局市场化业务一是对主营基础设施建设的J公司与主营房地产开发的F公司进行整合，将F公司合并到J公司，新的J公司集中主要力量拓展基础设施建设业务，谨慎介入房地产开发业务；加强业务协同，承接地产的建设施工项目。二是A集团公司应把握区域基建增长机遇，充分发挥政府关系、专业施工资质和项目经验等方面优势，在继续承接路桥和广场等市政项目的同时，积极承接规模和比重快速增长的水利和环境等政府基建项目。三是积极跟踪区域开发、土地整理、新建楼盘等信息，加强和川渝地区开发商之间的合作，通过市场化招标成为施工总承包的模式承接地产、厂房等项目。（2）夯实竞争实力，向资产运营发力一是J公司目前除了市政为一级资质，房建和水利水电都是二级资质，在低端市场竞争激烈的外部环境下，二级资质不利于市场化项目的拓展，应积极开展多项工作提升现有资质水平。二是由市政项目的设计建设向后期运营管理延伸，以BOT等方式负责项目定位咨询、融资、设计、施工建设到建成后一系列后续运营管理服务，以全链条的服务扩大营收规模；积极创新城市道路、综合管廊和文体场馆的商业模式，深入挖掘相关资源的延伸价值，以增值服务提升营收和盈利规模。2.房地产开发鉴于目前A集团公司尚不具备独立的房地产项目开发建设能力，严重制约了业务的可持续发展，建议在房地产开发信贷收紧的外部环境下，谨慎介入房产开发业务。一是A集团公司可与G市拥有土地资源的国企合作，基于双方资源优势互补共同开发住宅地产项目。考虑目前川渝地区库存较高、改善型需求逐步释放等因素，可专注改善型住宅开发项目，并积极参与项目的投资建设和运营管理。二是建立G市及周边地区房地产开发商的数据库，把握其土地储备及项目开发动态，积极寻找股权或财务投资机会，迅速获取项目及土地储备资源，积极参与投资项目的开发建设及运营，并积极储备房地产业务专业人才，提高房地产独立开发水平和运营管理能力。1.5.3交通综合能源板块业务策略推进油、气、电一体化，打造交通综合能源服务能力；拓展业务布局，提升服务能力，实现规模化发展。1.成品油销售（1）整合A集团公司成品油业务，加快拓展业务布局一是目前A集团公司下属H公司、G公司均参与成品油零售业务，存在资源分散、相互竞争的问题，不利于A集团公司有效发挥资源效益，建议A集团公司推动两家子公司成品油销售业务整合，将G公司的加油站以托管形式交由H公司运营管理。二是依