项目管理课后习题详解合集

项目管理课后习题详解合集项目管理作为一门融合理论与实践的学科，课后习题是检验知识掌握程度、提升应用能力的关键环节。本文针对项目管理核心模块的典型习题，从考点梳理、解题思路到实战解析进行系统拆解，助力学习者深化对项目启动、规划、执行、监控及收尾全流程的理解，为理论落地与职业实践搭建桥梁。第一章项目启动阶段习题解析1.1考点梳理项目启动聚焦项目章程（授权项目、明确高层级目标）与干系人管理（识别、分析、分类）两大核心考点，是项目成功的“方向锚”：项目章程需涵盖项目目的、可测量目标、高层级需求、假设/约束、干系人影响、里程碑、预分配资源、发起人信息等要素；干系人管理通过“识别-分析-分类-应对”四步，结合权力-利益矩阵（重点管理、监督、令其满意、随时告知）实现精准管理。1.2典型习题1：项目章程的核心内容有哪些？问题解析项目章程是正式授权项目存在的文件，其核心价值在于明确项目的“合法性”与“方向性”。结合实践案例，核心内容需从“目标-约束-资源-干系人”四个维度拆解：1.项目目的与可测量目标：回答“为什么做”，如“为某企业开发客户管理系统，实现客户转化率提升20%、响应时间缩短30%”；2.高层级需求与边界：定义项目范围的“天花板”，如“系统需包含客户信息管理、订单跟踪模块，不涉及财务模块开发”；3.假设与约束条件：明确项目的前提（如“假设供应商按时交付服务器”）与限制（如“预算不超过100万元”）；4.干系人影响与里程碑：识别关键干系人（如客户、技术团队、财务部门）的影响程度，并设置高层级里程碑（如“需求评审完成：第2周”）；5.预分配资源与发起人：说明核心资源的初步分配（如“资深架构师全职参与需求阶段”），并明确项目发起人（如“由CEO张三授权启动”）。易错点提示需区分“项目章程”与“项目计划”：章程是高层级、概括性文件，不包含详细的进度/成本计划；计划则是后续规划阶段的细化成果。1.3典型习题2：如何识别并分析项目干系人？问题解析干系人管理的本质是“精准识别需求、平衡利益冲突”，需结合工具与流程实现：1.识别阶段：通过头脑风暴（项目团队列举潜在干系人）、专家判断（行业顾问提供经验）等方法，穷尽所有受项目影响或能影响项目的角色（如建筑项目的业主、承包商、监理、周边居民、环保部门）；2.分析阶段：用权力-利益矩阵评估干系人：权力（对项目决策的影响力）：高/低；利益（受项目结果的影响程度）：高/低；3.分类与应对：权力高、利益高：重点管理（如业主，需高频沟通、满足核心需求）；权力高、利益低：令其满意（如政府监管部门，确保合规即可）；权力低、利益高：随时告知（如周边居民，定期通报进度、收集反馈）；权力低、利益低：监督（如无关的社区组织，仅需被动响应）。实践案例某医院新院区建设项目中，干系人“周边居民”属于“权力低、利益高”（受施工噪音、交通影响大，但无直接决策权），应对策略为：施工前公示方案、设置24小时反馈渠道、定期举办居民沟通会，将负面影响透明化并及时响应。第二章项目规划阶段习题解析2.1考点梳理规划阶段是“把愿景转化为蓝图”的核心环节，重点考察WBS分解（工作层级化）、进度计划编制（关键路径法、敏捷规划）、成本估算（类比、参数、自下而上）三大工具的应用。2.2典型习题1：WBS分解的步骤与注意事项问题解析WBS（工作分解结构）是将项目可交付成果逐层分解为工作包（8/80原则：工作包历时≤80小时，≥8小时）的工具，步骤与注意事项如下：1.分解步骤：第一步：明确项目可交付成果（如“软件开发项目”的可交付成果是“XX系统1.0版本”）；第二步：将可交付成果分解为子可交付成果（如“需求阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段、部署阶段”）；第三步：继续分解子可交付成果至工作包（如“需求阶段”分解为“用户调研、需求文档编写、需求评审”）；第四步：验证分解的完整性（100%规则：所有工作包之和等于可交付成果）。2.注意事项：避免包含时间/日期（如“2024年3月完成需求”属于进度计划内容，非WBS）；采用名词或动宾结构（如“用户调研”而非“调研用户”）；遵循“相互独立、完全穷尽”（MECE）原则，工作包之间无重叠、无遗漏。错误示例对比错误分解：“需求阶段（含2024.3.____.3.15）”（包含时间，违反WBS规则）；正确分解：“需求阶段→用户调研、需求文档编写、需求评审”（仅含工作内容）。2.3典型习题2：关键路径法（CPM）的应用问题背景某项目活动依赖关系与历时如下：活动A（历时3天）：无前置活动；活动B（历时2天）：依赖A；活动C（历时4天）：依赖A；活动D（历时5天）：依赖B和C；活动E（历时3天）：依赖D。问题要求计算关键路径与总工期。解题步骤1.识别所有路径：路径1：A→B→D→E路径2：A→C→D→E2.计算每条路径的总历时：路径1：A(3)+B(2)+D(5)+E(3)=13天路径2：A(3)+C(4)+D(5)+E(3)=15天3.确定关键路径：总历时最长的路径为A→C→D→E，总工期为15天。核心逻辑关键路径是项目最短工期的决定因素（因路径上的活动无总浮动时间，延误将直接导致项目延期）。需注意：若活动存在多个紧前，需取紧前活动的最晚完成时间作为当前活动的最早开始时间（如D的最早开始时间是max(B的完成时间,C的完成时间)=max(3+2=5,3+4=7)=7）。第三章项目执行与监控阶段习题解析3.1考点梳理执行与监控是“将计划转化为结果”的核心环节，重点考察团队建设（塔克曼模型）、挣值管理（EVM）（成本/进度偏差分析）、变更管理（整体变更控制流程）三大考点。3.2典型习题1：塔克曼团队发展阶段与管理重点问题解析塔克曼模型将团队发展分为形成、震荡、规范、成熟、解散五个阶段，各阶段特征与管理重点如下：1.形成阶段（Forming）：特征：成员陌生、依赖项目经理、目标模糊；管理重点：明确项目目标、角色分工、沟通规则（如“每周一召开站会，汇报进展与问题”）。2.震荡阶段（Storming）：特征：冲突频发（如技术方案分歧、权力争夺）、士气波动；管理重点：解决冲突（采用合作型策略，如“技术评审会邀请专家仲裁方案”）、建立信任（组织团队建设活动）。3.规范阶段（Norming）：特征：凝聚力形成、协作加强、流程清晰；管理重点：强化团队文化（如“代码评审流程标准化”）、促进知识共享（如“内部技术博客”）。4.成熟阶段（Performing）：特征：高效产出、自我管理、创新解决问题；管理重点：授权决策（如“模块负责人自主安排开发计划”）、挑战高目标（如“提前一周完成测试阶段”）。5.解散阶段（Adjourning）：特征：项目收尾、成员准备离开；管理重点：知识转移（如“编写项目总结手册”）、情感支持（如“团队聚餐送别”）。实践应用某电商系统迭代项目中，新组建的开发团队在“震荡期”因“前端框架选型”产生冲突，项目经理通过“技术辩论会+专家投票”解决分歧，随后进入“规范期”，制定了“每日站会+代码评审”的协作流程，最终在“成熟期”提前完成功能开发。3.3典型习题2：挣值管理（EVM）的计算与分析问题背景某项目预算BAC=10万元，计划工期10周，每周计划成本（PV）为1万元。第5周结束时：实际成本（AC）=6万元；完成工作价值（EV）=5万元。问题要求计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI），并分析项目状态。解题步骤1.计算计划价值（PV）：第5周的PV=5周×1万元/周=5万元。2.成本偏差（CV）：CV=EV-AC=5-6=-1万元（成本超支）。3.进度偏差（SV）：SV=EV-PV=5-5=0万元（进度符合计划）。4.成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC=5/6≈0.83（<1，成本绩效差）。5.进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV=5/5=1（=1，进度绩效符合计划）。项目状态分析项目进度按时（SPI=1），但成本超支（CPI<1）。需采取措施控制成本：优化资源使用：如减少非关键岗位的加班工时；范围优化：与客户协商，优先交付核心功能，暂缓非必要需求；流程改进：如引入敏捷开发中的“迭代评审”，及时调整成本投入。第四章项目收尾阶段习题解析4.1考点梳理收尾阶段是“价值交付与经验沉淀”的关键环节，重点考察项目收尾流程（管理收尾+合同收尾）、经验教训总结（全周期收集、结构化分析）两大考点。4.2典型习题1：项目收尾的核心工作有哪些？问题解析项目收尾分为管理收尾（内部流程）与合同收尾（外部契约），核心工作需覆盖“成果交付、文档归档、资源释放、经验沉淀”：1.管理收尾：确认可交付成果符合验收标准（如“系统通过用户验收测试，缺陷率<0.1%”）；移交成果给客户（如“交付系统部署文档、培训手册”）；更新组织过程资产：编写经验教训文档（如“需求变更频繁的原因与改进措施”）、归档项目文档（如“需求规格说明书、测试报告”）；释放资源：解散项目团队，归还设备/场地。2.合同收尾：解决所有合同条款：如“供应商尾款支付需提供验收报告”；关闭合同：签署验收证书，正式终止采购/服务合同；处理索赔：如“因供应商延期交付，扣除10%尾款作为违约金”。实践案例某建筑项目收尾时，管理收尾包含“竣工验收（业主、监理签字确认）、交付钥匙与竣工图纸、更新项目档案（含施工日志、材料检测报告）”；合同收尾包含“与承包商结算工程款、签署《工程验收证书》、关闭所有采购合同”。4.3典型习题2：如何有效开展项目经验教训总结？问题解析经验教训总结的核心是“全周期收集、结构化分析、可落地改进”，而非仅在项目收尾时“事后诸葛亮”：1.收集阶段：时间维度：贯穿项目全周期（如阶段结束后、里程碑完成后），而非仅收尾时；方法维度：匿名反馈+公开讨论（如“迭代回顾会”“匿名意见箱”），鼓励团队坦诚表达。2.分析阶段：分类整理：按“流程（如需求管理）、技术（如架构选型）、管理（如沟通机制）”等维度归类；根本原因分析：用“5Why法”深挖本质（如“需求变更频繁”→“Why？客户需求不明确”→“Why？需求调研未覆盖所有部门”→“Why？调研计划未包含财务部门”）。3.改进阶段：提出可操作的建议（如“后续项目需求调研需包含财务、运营等部门，采用‘用户故事地图’工具”）；纳入组织过程资产：更新项目管理模板（如“需求调研checklist”）、流程（如“变更控制流程”）。反面案例警示某项目仅在收尾时“补写”经验教训，内容空洞（