【《我国长视频平台商业模式案例分析及发展优化建议》26000字（论文）】

我国长视频平台商业模式案例分析及发展优化建议目录TOC\o"1-3"\h\u32372第一章课题来源 314359第二章摘要 317286第三章长视频平台商业模式案例分析 4178913.1UGC模式下的商业模式：土豆网 4101773.1.1定位 46303.1.2关键资源能力 5327263.1.3业务系统 5296783.1.4盈利模式 6217423.1.5自由现金流结构 8133803.1.6企业价值 983703.2自制内容模式下的商业模式：爱奇艺 10183773.2.1定位 11257553.2.2关键资源能力 1152753.2.3业务系统 1267893.2.4盈利模式 14284103.2.5自由现金流结构 1718393.2.6企业价值 17259263.3PUGC模式下的商业模式：哔哩哔哩 19247163.3.1定位 20207443.3.2关键资源能力 20122543.3.3业务系统 21155923.3.4盈利模式 23107103.3.5自由现金流结构 25135323.3.6企业价值 2813449第四章长视频平台商业模式对比及问题研究 30292794.1长视频平台商业模式异同点分析 3050774.1.1相同点 30128074.1.2不同点 30236364.2长视频平台商业模式优劣势分析 314124.2.1土豆网 3151594.2.2爱奇艺 32185754.2.3哔哩哔哩 33198904.3长视频平台商业模式问题研究 34255754.3.1不同平台商业模式的问题 3435544.3.2长视频平台商业模式的共性问题 3518438第五章短视频平台商业模式的借鉴意义——基于快手的案例研究 3739065.1UGC+PUGC模式下的商业模式：快手 3734595.1.1定位 37143495.1.2关键资源能力 3894665.1.3业务系统 38172185.1.4盈利模式 40310215.1.5自由现金流结构 4195585.1.6企业价值 42303525.2长短视频平台商业模式比较 428825.2.1长短视频平台商业模式对比 4256385.2.2短视频平台商业模式的借鉴意义 439828第六章长视频平台商业模式的优化建议 4549116.1不同平台商业模式的优化建议 45274276.2长视频平台共性问题的优化建议 4667066.2.1改变内容定位，提升内容多样性 46102266.2.2注重产品定位，研发多种推送模式 46287536.2.3改善盈利模式 47125726.2.4善用大数据，增强研发能力 475404参考文献 48第一章课题来源任务书第二章摘要随着我国互联网用户规模的增长，视频平台间的竞争日趋激烈。长视频平台既要面临内部的残酷竞争，又要对抗短视频平台的流量冲击，其经营压力不言而喻。本文着重于研究不同视频平台的商业模式，并探索长视频行业商业模式的既存问题，以优化商业模式在长视频平台中的应用效果。首先，本文采用商业模式六要素模型，对国内三家内容生产模式各异的长视频平台进行商业模式的分析与比较，并阐述各平台存在的个性与共性问题；其次，以短视频平台的商业模式为参考，分析其优势所在；再次，对长视频平台商业模式已有的问题提出建议；最后，总结文章的研究结论，并提出政策建议。本文的研究结果表明：（1）土豆网的商业模式存在单一、滞后的不足；（2）爱奇艺的商业模式面临高额成本与用户付费意志冲突的困境；（3）哔哩哔哩囿于用户变现能力的不足，其盈利模式与内容模式的核心出现错位；（4）长视频平台的商业模式存在内容定位、产品定位与盈利模式三方面的共同问题。结合长视频行业存在的问题与短视频平台商业模式的参考价值，本文提出以下建议：（1）土豆网、爱奇艺与哔哩哔哩应从各自的不足入手，有针对性地提高自身商业模式的竞争力；（2）长视频平台应着重于探索新的内容生产模式、提升产品的使用感，以及调整收入结构等，以改善其商业模式存在的问题；（3）从政策层面出发，有关部门应加大对视频行业内容生产的监管力度、建立对于优质视频内容的激励制度。本文的创新之处在于：利用案例分析法论述长视频行业的典型商业模式，并结合短视频平台的商业模式为长视频平台的发展提供参考性建议。已有的文献大都聚焦于某一平台或其他行业的商业模式，鲜少有文章将商业模式与长短视频行业相结合。第三章长视频平台商业模式案例分析土豆网是国内视频行业发展初期最富盛名的长视频平台之一，平台以其独特的模式风靡全国；爱奇艺兴起于2010年，如今是国内长视频行业的头部平台；哔哩哔哩成立于2009年，在经历了十多年的版图扩张后，该平台成为了唯一迈入行业前五的新兴文化平台。本章选取了上述三家个性鲜明的长视频平台，并结合商业模式六要素模型，具体分析不同内容生产模式下长视频平台的商业模式。3.1UGC模式下的商业模式：土豆网从2005年网站上线到2012年与优酷合并，土豆网的内容生产模式一直以UGCUGC：全称UserGeneratedContent，意为用户原创内容，即用户可以自己上传视频到平台。模式UGC：全称UserGeneratedContent，意为用户原创内容，即用户可以自己上传视频到平台。3.1.1定位定位意味着企业要决定自身该提供何种产品和服务来实现客户价值。在长视频行业，定位指平台对视频内容、视频受众和产品功能的选择。内容定位方面，土豆网为用户创造了一个易于发布或收集视频作品的平台。2007年上半年，土豆网已经拥有超过600万的注册用户、多于350万个的视频，平台的视频日上传量达2万余个，日播放量近6000万。在平台发展初期，土豆网获得了亮眼的成绩。因此，尽管购买热门视频的版权逐渐成为主流，土豆网也始终为UGC视频留下更多空间。用户定位方面，土豆网并没有对此进行过清晰的描述，但其用户多为UGC模式下的原创内容所吸引，而平台也有意打造UGC形象。因此，土豆网的用户定位是UGC模式的受众。产品定位方面，土豆网发展初期，国内智能移动端尚未普及，用户只能用电脑登陆网页观看视频。故土豆网的产品定位是以UGC内容为主的视频分享类网站。3.1.2关键资源能力关键资源能力是指支撑企业商业模式的运转所需要的资源和能力资源：企业的有形资源、无形资源等；能力：企业的研发能力、组织管理能力等。。由于组织内部的各项资源和能力并非十分均衡，因而长视频平台需找到使自身资源：企业的有形资源、无形资源等；能力：企业的研发能力、组织管理能力等。土豆网创立初期，视频平台尚未大规模兴起，创始人王微及其团队未曾有经营经验，彼时土豆网依靠两轮融资才得以继续发展。因此，运营团队经验的匮乏，使土豆网在初创期除了融资来的资金，缺乏其他的关键资源能力。而后，随着平台规模的扩大和用户的增加，土豆网逐渐取得了经营成果：2010年，土豆网8-10月的日均流量和日均页面访问量仅次于优酷网；2011年底，其月独立用户访问量已达到2.27亿人次。这表明，以UGC模式为特色的土豆网在行业内成功获得了一定的市场份额。此时，土豆网的关键资源能力是平台与用户的双向内容运营模式。由于绑定了许多活跃的忠实用户，该优势已经具备了一定的路径依赖性，其他平台很难在短期内复制并超越。3.1.3业务系统业务系统是指企业为达成定位而建立的业务环节、各合作伙伴扮演的角色，以及与利益相关者合作与交易的内容和方式。业务系统是商业模式的重心，高效的业务系统有利于企业建立起核心竞争力。作为内容类平台，土豆网业务系统的基础是用户，即通过扩大用户规模来增加视频的点击量，以流量换取商业机会。彼时，土豆网的内容生态最吸引用户的地方在于：除了从内容提供商处购买的视频内容外，其余视频都由用户发布。用户可以在平台上分享喜欢的内容，或者制作感兴趣的视频。只要注册一个iTudou账号，用户就可以在土豆网上传、下载、分享视频等。用户规模的增长使流量的变现成为可能。土豆网最主要的收入来源是广告，不同的广告被安插在视频内容里或网站页面中。2007-2010年，由于平台用户数量的显著增长，土豆网的合作广告商从63家增加到了420家，足见用户与流量的重要性。此外，土豆网还采用了特殊的用户分成形式：2006年开始，只要原创用户同意安插广告在自己的视频里，就能得到广告费的分成并提现。这种举措不仅有利于激励用户制作视频，增加平台的活跃程度，还能为广告商拓展广告位，一举两得。平台整体收入的上涨为其增加带宽、吸纳并激励新用户等运营措施提供了资金，土豆网在UGC模式下的业务系统就此形成。图3-1为土豆网业务系统示意图：图3-1：土豆网业务系统示意图资料来源：作者自行整理由图3-1可知，UGC模式下的土豆网，其业务系统是以用户为基础搭建的。不论是生产内容的原创用户，或是普通用户，都是平台流量的重要来源。土豆网业务系统的核心是视频内容，该系统依赖于用户生产视频的模式，一旦UGC板块出现问题，那么用户的流失会直接导致业务系统上层的断流，平台的运转也有停滞的风险。3.1.4盈利模式盈利模式指企业利润的来源及获得方式，不同企业的盈利模式往往不尽相同，构建有效的盈利模式是长视频平台发展的重要手段。本文从净营收净营收：总收入减去非经常性收入等非营业收入的剩余。净营收：总收入减去非经常性收入等非营业收入的剩余。2012年，土豆网与优酷网合并，土豆网退市，此后始终缺少独立的数据。图3-2：土豆网2007-2011年净营收与成本费用资料来源：土豆网2007-2011年财务报表图3-3：土豆网2007-2011年净利润变化图资料来源：土豆网2007-2011年财务报表由图3-2和图3-3可知，2007年到2011年间，尽管土豆网在收入方面有整体上升的趋势，但由于平台的经营成本和费用逐渐增高，其净亏损也越来越大。这表明土豆网经营初期构建的盈利模式尚未体现出成效。第一，从收入层面看。2010年之前，土豆网的收入依靠于广告，广告收入占总净营收的比重接近100%。2010年起，为了增加收入的多样性，土豆网开始探索其他业务。以2010年为例，当年土豆网在线广告营收为2.65亿元，占全年营收92%，移动视频服务收入为1910万元，占全年营收7%，版权分销收入200万元，占全年营收1%。[25]2011年这一比例发生变化，广告收入缩减为全年营收的86.6%，移动视频服务收入比例增加至11.3%，可见土豆网曾经尝试改变收入结构，减少对广告收入的依赖性。[26]第二，从成本层面看。土豆网的成本大多由带宽成本、内容成本和移动视频成本组成。带宽成本占据土豆网最大的成本比重：2008-2010年的带宽成本分别为1.069亿元、744万元、1.036亿元人民币，各占当年总成本的74.6%、58.5%和45.8%。2011年，带宽成本达到了1.8亿元，占总成本的42%。金额的增加和比重的减少，反映出土豆网总成本持续上升的事实。此外，2010年土豆网内容采购成本摊销及减值猛增至3490万元。该成本大幅波动的原因是土豆网预计未来内容采购和制作成本将大幅上升，而这也是平台改变内容结构的预兆。分析可得，土豆网的盈利模式体现了其收入结构单一、成本高昂的特点。尽管彼时该平台力图增加收入多样性，但长视频行业高支出、长回收期的特性难以推动土豆网在短期内盈利。2012年，土豆网宣布和优酷网换股合并，初创人王微的退出及平台内容结构的不明朗走向，将其盈利能力推向了未知。3.1.5自由现金流结构自由现金流代表了公司可以自由支配的现金数量，反映的是企业经营过程中获得的现金收入扣除现金投资后的情况。本文按照六要素理论中计算自由现金流的方式，选取了土豆网可获取的数据进行该指标的分析。表3-1为2009年到2011年土豆网自由现金流计算表：表3-1：土豆网2009-2011年自由现金流计算表单位：亿元200920102011净利润-1.45-3.47-5.11利息支出00.130.05EBIT-1.45-3.34-5.06折旧摊销0.390.60.89流动资产（不含短期投资）1.46.0812.99流动负债（不含短期借款）1.23.573.95运营资本投资0.22.519.04固定资产投资0.250.280.74自由现金流-1.5-5.53-13.96资料来源：土豆网2009-2011年财务报表注：EBIT（息税前利润）=净利润+利息支出；运营资本投资=流动资产-流动负债；自由现金流结构=EBIT+折旧摊销-运营成本投资-固定资产投资。由表3-1可知，2009年到2011年土豆网的自由现金流都为负数，甚至有愈演愈烈的趋势。数据表明土豆网此时能够自由利用的现金有限，除去日常经营活动，平台没有余力进行其他大额投资，更缺乏抵抗风险的能力。考虑到长视频行业成本回收期较长，故2010年起内容成本的猛增对土豆网的自由现金流造成了压力。在经营者试图将UGC模式与版权购买并行时，平台的自由现金流出现了难以支撑的局面。因此，土豆网缺乏足够的资金实力支持自身的进一步发展。3.1.6企业价值根据魏炜和朱武祥的理论，企业价值指其投资价值，意为企业预期未来产生的现金流的贴现值，该指标与自由现金流、投资者希望的收益率等因素有关。但基于时间久远，且投资者所需的收益率难以准确获取，因此本文统一采用企业市值作为衡量企业价值的参考指标。鉴于土豆网2011年8月才正式上市，2012年就与优酷网合并且退市，此处仅就其2011年的上市数据进行论述。表3-2：土豆网2011年市值计算表单位：亿元2011普通股股本（万股）2836股价（美元）25.11汇率6.3996市值45.56资料来源：腾讯网：土豆网成功登陆纳斯达克，2011年8月。注：市值=普通股股本*股价*汇率。表3-2中，汇率的取值为土豆网上市当天的美元汇率。事实上，土豆网并没有达到招股说明书中发行价值共8.2亿美元的目标，甚至在上市三天后，股价跌幅超10%，这表明投资市场对该平台持有保留态度。究其原因，一是当时国内概念股集体遇冷，二是以UGC业务为主的土豆网尚未形成可持续发展的商业模式。此外，土豆网上市当天实际募集到了1.74亿美元资金。土豆网本可以利用这笔资金进行下一步扩张，但出乎意料的是，上市一年后土豆网接连完成了合并与退市。如今，土豆网已经悄然退出了长视频平台的头部竞争阵营。以UGC模式为主的长视频平台，其商业模式往往比较单一且稳定，然而随着市场竞争的日益激烈，单纯的用户自制视频已经不能完全满足观众。时代在变，视频行业也在不断更新求变。3.2自制内容模式下的商业模式：爱奇艺2010年，百度和美国普罗维登斯资本共同成立的奇艺网正式上线。2011年，平台正式改名为爱奇艺。2012年11月，百度宣布收购普罗维登斯资本持有的爱奇艺股份，爱奇艺正式成为百度旗下的子公司。2018年，爱奇艺于美国纳斯达克上市。2019年6月，爱奇艺率先实现长视频平台会员规模突破1亿；2019年全年，爱奇艺APP用户数量居长视频行业第一；2020年2月，爱奇艺月均活跃用户数率先突破6亿。创立的第10年，爱奇艺稳坐长视频平台的头部交椅。爱奇艺成立伊始仿照的是美国Hulu网的模式，即从内容供应商处购买视频的版权进行播放。[27]而后，行业的高成本、高竞争现象使其将目光投向平台自制内容。减少受制于内容提供商的高额视频购买，转而发展平台自制，此次转型是爱奇艺如今能够稳居行业前三的重要举措。为了区别于范围较广泛的PGCPGC:全称ProfessionalGeneratedContent，意为专业生产内容，包括专业团队制作视频、平台方制作视频。PGC:全称ProfessionalGeneratedContent，意为专业生产内容，包括专业团队制作视频、平台方制作视频。3.2.1定位内容定位方面，爱奇艺旨在以优质的内容锁定用户。成立初期，利用百度的资金优势购买种类多且质量高的视频内容，无疑是爱奇艺迅速打开市场的最佳路径。而在2011年6月，爱奇艺发布“奇艺出品”战略，宣布平台将在自制领域全面发力。在2020年的iJOY分享会上，爱奇艺表示平台未来的原创内容占比会持续增加：2021年，所有的综艺投入均在自制节目，自制剧的合同金额超过了平台总剧目金额的50%。这表明如今爱奇艺着力于发展平台的自制内容。用户定位方面，爱奇艺以年轻群体为目标用户。原因有二：一方面，平台有意拓展文学、漫画、泡泡社区等吸引年轻用户的综合娱乐内容，另一方面，长视频平台35岁以下的用户天然居多。两个因素相加，爱奇艺的目标用户锁定为年轻群体。产品定位方面，爱奇艺CEO龚宇提出要做“一家以科技创新为驱动的伟大娱乐公司”，期望以“技术+娱乐”的双螺旋方式，利用人工智能等科技为制作方提供热度、题材等信息，为观众提供个性化的观看体验。该理念旨在利用大数据为用户推送感兴趣的内容，属于定制化营销的一种。但从爱奇艺目前的产品来看，这种个性化主要体现在观看功能而非用户的内容获取上，平台为用户推送的内容仍然属于热点的无差别推送。3.2.2关键资源能力能够成为国内长视频行业的头部企业，爱奇艺的关键资源能力至关重要。下文将从有形资源、无形资源两个方面来分析爱奇艺的关键资源能力。有形资源方面，百度是爱奇艺成立初期的重要支撑，为平台购买大量版权做出了贡献。尽管长视频行业投入大、回收期长，但爱奇艺作为百度在文娱产业布局的重要一环，得到了百度的有力支持。无形资源方面，第一，爱奇艺与竞争对手拉开差距的关键在于百度带来的流量。在百度上搜索任何非独播的长视频内容，检索结果的首位推荐即为爱奇艺。百度的流量规模不言而喻，此举无疑是替爱奇艺引流的有力方式。第二，热度和数据的获取对长视频平台而言十分重要。百度可以为爱奇艺提供搜索数据，使平台更轻易地捕捉市场热点。[17]第三，爱奇艺能够通过丰富的版权资源和优质的自制内容吸引用户的留存。成立伊始大量购买的视频版权，为爱奇艺的用户打造了巨大的资源库，增加了用户留存的可能。而爱奇艺投身于平台自制后，不断推出优质的网剧和综艺，为用户规模和平台活跃度的提升打造了良好的基础。分析可得，爱奇艺拥有的关键资源能力大多来自于百度。爱奇艺想要成为强竞争力的长视频平台，引流、资金、捕获热点一个都不能少，而这都是百度为爱奇艺带来的先天优势。3.2.3业务系统同样的，爱奇艺业务系统的基础是用户，核心是平台的视频内容。平台内容方面，爱奇艺初期以购买版权为主，而后开始投入内容自制。平台收入方面，除了广告收入外，爱奇艺在成立的第二年就开始不断探索会员付费制度。如今，爱奇艺有两项重要的收入来源——会员付费收入和广告收入。爱奇艺业务系统的构成是：平台通过优质内容吸引用户，用户为了追求最佳观影体验成为付费会员，而会员与广告收入能够支持平台制作优质内容与版权购买。图3-4为爱奇艺的业务系统示意图：图3-4：爱奇艺业务系统示意图资料来源：作者自行整理由图3-4可知，爱奇艺的用户、收入和投入互相联系，形成了该平台在内容自制模式下独特的业务系统。版权购买方面，爱奇艺不吝于对优质版权的购买，平台曾于2014年花费2亿元购买湖南卫视5个大热综艺的网络独播权。尽管内容购买并非爱奇艺的发展重心，但平台已有的版权资源足够吸引到一定数量的用户。内容自制方面，爱奇艺早已拥有一定的成果：《老九门》、《最好的我们》等热播网剧收视不凡；而引发辩论热潮的《奇葩说》与现象级选秀节目《偶像练习生》皆为爱奇艺的知名自制综艺。不难看出，爱奇艺的自制内容模式已经具备了发展优势。用户规模方面，QuestMobile给出的报告显示，2020年6月，爱奇艺在全网的去重用户去重用户：去除APP重复用户得到的用户数量。总量排进所有APP的前十。[28]纵观榜单，爱奇艺是长视频行业中唯一上榜的平台。2020年7月，爱奇艺的月活跃用户数位列国内互联网APP第五名，在视频APP中月活跃用户数中位列第一。[29]去重用户：去除APP重复用户得到的用户数量。爱奇艺能拥有领先行业的用户规模，不仅与平台的视频质量有关，更有赖于平台前期在移动端布局的前瞻性。爱奇艺早在2014年以前就上线过自己的APP，意在打造苹果加安卓客户端的稳定用户群体，而彼时智能移动产品尚未大规模普及，此举无疑为其移动端用户的增加打下了重要的基础。爱奇艺的优质视频内容和高活跃度的庞大用户群体，为平台的流量规模和收入来源提供了一定的保障，从而为其视频内容的生产提供了良好的资金支持，此为爱奇艺在内容自制模式下的业务系统。3.2.4盈利模式下文同样从净营收、成本费用及净利润分析爱奇艺的盈利模式。同时，由于爱奇艺的收入构成较为复杂，作者对爱奇艺的净营收进行了拆解和比较。本文选取爱奇艺2015-2020年间的数据进行盈利模式的分析。图3-5：爱奇艺2015-2020年净营收与成本费用资料来源：爱奇艺2015-2020年财务报表图3-6：爱奇艺2015-2020年净利润变化图资料来源：爱奇艺2015-2020年财务报表由图3-5与图3-6可知，2015年到2020年间，爱奇艺的净营收在持续增加，但平台的运营成本费用也在同步上升，爱奇艺整体上仍处于亏损状态。下文将对爱奇艺的收入结构和成本结构进行阐述。表3-3：爱奇艺2015-2020年净营收构成表单位：亿元201520162017201820192020会员服务收入9.9737.6265.36106.23144.36164.91在线广告服务收入34.0456.581.5993.2882.7168.22内容分发收入3.725.0111.9221.6325.4426.6净营收47.8499.14158.87221.13252.5259.73资料来源：爱奇艺2015-2020年财务报表注：净营收=会员服务收入+在线广告服务收入+内容分发收入。图3-7：爱奇艺2015-2020年各项收入占比示意图资料来源：爱奇艺2015-2020年财务报表收入结构方面，由表3-3与图3-7可知，2018年以前爱奇艺的在线广告收入占比最大。随着会员数量增加，爱奇艺的会员收入占比在2018年首次赶超广告收入，且该现象延续到了2020年。数据表明，爱奇艺的收入重心已经由广告收入转移到了会员收入。产生上述变化的理由是：爱奇艺的视频内容质量较高、资源库内容丰富，且平台已经具备一定的品牌优势。在此基础上，爱奇艺有意引导用户消费，如平台推出的“会员免广告”、“会员一次性看全集”等模式，能够契合观众跳过广告、疲于追剧的心理。不仅如此，爱奇艺在会员价格上提供多类优惠方案，如首月低价、季卡和年卡优惠等。遇到类似双十一的购物节，平台还会推出99元年卡活动。相比于原本每月25元的会员价，低价的促销活动更能吸引用户购买会员。多重刺激下，爱奇艺的会员收入得以攀升。成本结构方面，爱奇艺的内容成本一直占据最大比重。2015-2020年，其内容成本占运营成本费用的比重由48%升至58%。在平台运营成本持续上升的情况下，内容成本占比不降反增，足以证明其对于平台盈利造成的压力。爱奇艺的内容成本包括自制内容摊销、版权内容摊销和合作伙伴分成等。截至2020年底，平台手中待摊销的版权内容成本已达到64.35亿人民币。高昂的内容购买成本促使着爱奇艺对自身的内容结构做出调整，将发展重心转移至平台自制内容模式。综上所述，爱奇艺的盈利模式是：以会员和广告收入支持内容自制和版权购买。同时，平台为了进一步减少购买剧集的巨额成本，加大了内容自制的比重。3.2.5自由现金流结构本文选用爱奇艺2015-2020年间的财务数据，对自制模式下平台的自由现金流结构进行分析。表3-4：爱奇艺2015-2020年自由现金流计算表单位：亿元201520162017201820192020净利润-25.75-30.74-37.37-90.61-102.77-70.07利息支出0.551.12.780.959.1410.66企业所得税0.110.13-0.08-0.79-0.520.23EBIT-25.09-29.51-34.67-90.45-94.15-59.18折旧摊销29.250.1991.55151.61171.69171.96流动资产（不含短期投资）43.1442.5149.21137.91156.94189.32流动负债（不含短期借款）58.63117.9113.17166.82168.18162.28运营资本投资-15.49-75.39-63.96-28.91-11.2427.04固定资产投资1.64.02.4自由现金流18.0192.08110.6383.9481.3883.34资料来源：爱奇艺2015-2020年财务报表注：EBIT（息税前利润）=净利润+利息支出+企业所得税；运营资本投资=流动资产-流动负债；自由现金流结构=EBIT+折旧摊销-运营成本投资-固定资产投资。由表3-4可知，2015-2020年爱奇艺的自由现金流始终为正数，这表明平台的目前的现金结构有支持其进一步发展的余裕。从爱奇艺披露的现金流量表来看，2018年至2020年，平台现金净增加均为正数，结合其自由现金流的分析可得，爱奇艺的现金结构目前处于稳定状态。需要注意的是，2018年以来爱奇艺的自由现金流有所下滑，至今仍未回涨。因为爱奇艺正处于高速发展时期，对新项目的尝试需要大量的资金来支持，平台的筹资和投资活动必不可少，故而其自由现金流的缩水也在可理解的范围之内。而平台在选择自制内容时，如何找到受市场欢迎的项目，如何保持现金流的平衡，如何提高自制项目盈利可能性，都是爱奇艺必须谨慎面对的问题。3.2.6企业价值由于爱奇艺在2018年才上市，故本文仅选用其2018-2020年间的数据计算有关数值。表3-5：爱奇艺2018-2020年市值计算表单位：亿元201820192020普通股股本（亿股）50.7651.3654.86股价（美元）14.8721.1117.48汇率6.86326.97526.5249市值5180.357562.586257.07资料来源：爱奇艺2018-2020年财务报表注：市值=普通股股本*股价*汇率。表3-5中，爱奇艺市值的计算是根据其当年12月31日的普通股股本、股票均值以及同日美元汇率相乘得出。数据表明，爱奇艺上市后的市值稳定在千亿级别，相当于土豆网的十倍不止，这足以证明爱奇艺雄厚的资本实力。造成该结果的原因是：第一，爱奇艺自身拥有一定资源优势，在视频市场中已经拥有了用户基础和品牌口碑，发展前景看好；第二，爱奇艺在2018年年初推出了一档综艺《偶像练习生》。该节目播出时一度引发了全民选秀的热潮，并带动了节目相关产品的售卖。该档节目甚至促成了平台2018年会员收入的飞跃：2018年爱奇艺的会员服务收入同比增长了63%，间接造成了平台股价的攀升。流量带来的效益让爱奇艺的平台价值和品牌优势得到了巩固。此外，分析结果表明2020年爱奇艺市值有所下降，在总股本上升的情况下，其股价从21.11美元降到了17.48美元。为了探究平台的股价是否产生实质性下跌，作者列示了爱奇艺2020年的月均股价变化。图3-8：爱奇艺2020年股票月均价格变动图资料来源：爱奇艺2020年公开股价由图3-8可得，爱奇艺在2020年的股价围绕20美元上下波动，整体趋势尚未发生明显改变。计算结果表明采用不同时间点的数值，会造成不同的数据结果。但总体而言，爱奇艺的企业价值并未因为取值的不同而产生颠覆性的变化，分析结果依旧比较乐观。爱奇艺是长视频平台中的佼佼者，实行会员制度、推出自制项目，每一步都走在行业的风口。自制内容模式下，该平台的商业模式突破了以往的单调，获得属于自身的市场优势。然而，即使如今形势乐观，爱奇艺仍要面对优质内容的持续输出、占据自制内容市场的更大份额，准确地迎合新的风口等问题。3.3PUGC模式下的商业模式：哔哩哔哩2009年成立的哔哩哔哩，是有别于“优爱腾”等长视频平台的新兴品牌，其发展初期主要面向ACG文化ACG文化：ACG文化：Animation（动画）、Comics（漫画）与Games（游戏）的首字母缩写，也称二次元文化。哔哩哔哩的内容生产模式主要为PUGCPUGC：全称ProfessionalUserGeneratedContent，意为专业用户生产内容，即由具有某方面技能的专业用户上传自制视频。模式，平台用专业UP主UP主：哔哩哔哩的专业视频生产者名称。生产的内容吸引用户的关注。此外，用户可以在观看视频时用弹幕PUGC：全称ProfessionalUserGeneratedContent，意为专业用户生产内容，即由具有某方面技能的专业用户上传自制视频。UP主：哔哩哔哩的专业视频生产者名称。弹幕：悬浮于视频上方的实时评论功能。投币：一种打赏行为，用户可以通过积攒或购买得到平台的虚拟打赏币。哔哩哔哩还会每年在线下举办“拜年祭”。该活动从2010年设立，由哔哩哔哩的UP主参与制作节目并投放。此类活动能够将哔哩哔哩线上的流量引流至线下，并再次反馈到线上，是平台培养忠实用户的有效手段。PUGC模式下的哔哩哔哩，其商业模式明显不同于传统的长视频平台，下文将具体分析该平台的商业模式。3.3.1定位内容定位方面，哔哩哔哩在成立初期选择ACG文化作为切入点。哔哩哔哩以其丰富的ACG内容，以及无广告即可观看新番动漫等优点，吸引了不少ACG爱好者。随着用户数量增加，哔哩哔哩增设了许多内容板块。上线十年以来，平台开辟了包括音乐、游戏、美食、知识、生活在内共20个视频分区，从纪录片、网课到娱乐视频等等，哔哩哔哩内容的丰富程度和观看视频的便捷程度是其他平台难以企及的。产品定位方面，首先，哔哩哔哩打造出了产品的互动感。其弹幕功能的推出，使许多追求新鲜感的用户被吸引。打开弹幕即可看到其他用户的留言的功能不仅为观看视频增加了乐趣，更拉近了用户与UP主、用户与用户间的距离。其次，哔哩哔哩在产品的内容推送上采用了个性化推荐模式，为每个用户推送其喜爱的视频。此功能有利于增加用户使用平台的频率，一定程度上提高了用户的粘性。用户定位方面，哔哩哔哩的目标用户是年轻的、具备一定素质的用户。2020年12月，哔哩哔哩19-24岁的用户占比29.77%，25-30岁的用户占比23.71%，数据表明，该平台的受众大多不到30岁。此外，哔哩哔哩对用户的素质也有一定的要求。用户不必花费金钱成为平台的会员，但需要答对一定数量的题目。此种方式为哔哩哔哩的会员资格设立了门槛，减轻了其用户管理的负担。分析可得，哔哩哔哩的定位不同于其他的传统长视频平台。除了内容定位的显著区别外，在用户定位方面，传统平台追求用户的量，而哔哩哔哩着重于用户的质。3.3.2关键资源能力下文从有形资源和无形资源两方面分析哔哩哔哩的关键资源能力。有形资源方面，哔哩哔哩最初的创始人并非如今的CEO陈睿，而是徐逸。陈睿于2011年辞掉原本的工作，全心投入哔哩哔哩的经营。彼时陈睿帮助哔哩哔哩获得了第一笔天使资金，平台自此有了与竞争对手抗衡的资本。2018年，腾讯通过认购新股的方式对哔哩哔哩进行注资，并成为其第二大股东。这是哔哩哔哩成立至今最关键的两次融资，也是平台重要的资本来源。无形资源方面，哔哩哔哩最具优势的是其用户的粘性。平台在创立初期依靠ACG文化坐拥一批忠实用户。2016年，CEO陈睿称要把哔哩哔哩建设成所有的创作者和喜欢ACG文化的人的精神家园。此后平台也达到了在商业化和文化特色之间的短暂平衡，哔哩哔哩逐渐拥有了高粘性的用户群体，其会员年留存率超过80%，足见用户忠诚度之高。此外，哔哩哔哩对于原创内容生产者的吸引力很强。由于兴趣圈层数量繁多，用户大多关注不同分区的发布者，故而造成了流量的分散分布。因此，哔哩哔哩形成了去中心化的内容生态。[30]在此种生态中，内容发布者为了在自己的领域获得认可，不断地优化自身的视频内容。良性循环之下，哔哩哔哩对专业用户的粘性变得更强。相比互动感薄弱、内容生态聚合的其他平台，哔哩哔哩建立起了属于自己的显著优势。因此，哔哩哔哩的关键资源能力在于平台对用户与视频生产者的黏着度。这种关键优势的形成存在着一定的路径依赖性，其他平台难以在短时间内复制。3.3.3业务系统区别于传统长视频平台致力于生产以影视剧、综艺为主的内容，哔哩哔哩的生态是多元的，其业务系统也是多线并行的。从收入上看，哔哩哔哩大部分的收入源自于游戏运营，即利用平台的品牌效应发布相关游戏并取得收入。其余的收入由直播收入和广告收入等组成。造成该比重的主要原因是：平台并未在内容和服务上对需要收费的大会员作出显著区分，普通会员观看平台中的大部分视频都不需付费。因此，成为付费会员对用户的吸引力不大。哔哩哔哩的业务系统如图3-9：图3-9：哔哩哔哩业务系统示意图资料来源：作者自行整理由图3-9可知，哔哩哔哩的内容核心是专业原创者的产出，而资金核心是其衍生产品（游戏、直播功能）的收入。内容与收入重心分离的业务系统，是哔哩哔哩经营特色的体现。哔哩哔哩在初创期依靠ACG文化吸引用户，其用户粘性高的优势下潜藏着变现能力不足的隐患。哔哩哔哩曾试图在视频中插入广告却遭强烈反对，用户认为此类商业化的举措违背了平台建立的初衷。在平台的广告收入和会员服务收入都不高的情况下，哔哩哔哩转而选择其他产品进行变现。PUGC模式下，专业用户的生产内容是平台用户增长的内核所在。在哔哩哔哩不断拓展内容分区时，正是这些来自不同领域的UP主为普通用户提供了针对性的视频内容。此外，哔哩哔哩为了增加用户的留存和活跃度，利用大数据算法向用户推荐喜欢的内容。有别于传统长视频平台的内容生产模式，让哔哩哔哩不断探索吸引用户的方式，为变现寻找多种可能性。此种业务系统的构建，对于用户的规模、视频的数量与平台的品牌影响力都有一定要求。作为国内前五大长视频平台中唯一具有PUGC特色的平台，哔哩哔哩的业务系统无疑是最难模仿的。3.3.4盈利模式本文选取了哔哩哔哩2016-2020年的财务数据，从净营收、成本费用和净利润三个指标对其盈利模式进行简要分析。图3-10：哔哩哔哩2016-2020年净营收与成本费用资料来源：哔哩哔哩2016-2020年财务报表图3-11：哔哩哔哩2016-2020年净利润变化图资料来源：哔哩哔哩2016-2020年财务报表由图3-10与图3-11可知，2016-2020年间，哔哩哔哩经历了持续亏损，这表明其盈利能力亟待改善。该时间段内平台的净营收持续增长，但由于成本和费用的不断变化，导致其净利润随之波动。为了更好地研究哔哩哔哩的盈利模式，作者从其收入和成本的构成来分析导致哔哩哔哩盈利能力存在波动的原因。图3-12与图3-13分别为2016-2020年哔哩哔哩的净营收与成本构成图：图3-12：哔哩哔哩2016-2020年各项收入占比示意图资料来源：哔哩哔哩2016-2020年财务报表图3-13：哔哩哔哩2016-2020年各项成本占比示意图资料来源：哔哩哔哩2016-2020年财务报表由图3-12和图3-13可知，2016-2020年，哔哩哔哩致力于对自身收入与成本的结构进行调整。收入方面。在PUGC模式下，哔哩哔哩的用户变现能力不强，主要的收入来源集中在游戏和直播上。因此，哔哩哔哩有意打造多元化的收入来源，使其对游戏收入的依赖性减低。在平台收入规模不断增长的同时，其游戏收入的占比却在持续下降，直播和广告的收入比重都在稳步上升。这表明哔哩哔哩对收入结构的调整产生了一定效果。然而，哔哩哔哩目前仍未解决用户群体的变现能力问题。成本方面。哔哩哔哩视频数量的增加导致了平台收入分享成本收入分享成本收入分享成本：与游戏开发商、某些热门直播主持人和内容创作者分享的收入。总体而言，哔哩哔哩的盈利模式存在内容结构与收入结构不匹配的情况。需要注意的是，哔哩哔哩2019年的财报显示，由于许可内容和直播权利的市场价格上涨可能对其业务、财务状况和运营结果产生不利影响，因此，平台于2018年开始投入更多资源以开发自制内容，并打算继续将资源用于内容制作，这表明哔哩哔哩将投入更多成本在内容制作上，平台的内容成本会随之走高。整体而言，即使是以PUGC突出重围的哔哩哔哩，如今也“难以免俗”地走上了自制内容的道路。这证明长视频行业的发展趋势是存在聚合态势的：越是容易吸引流量的内容生产模式，就会有越多平台尝试。各大平台不断相互影响，相互改变，就能引起整个行业的质变。3.3.5自由现金流结构本文选取了哔哩哔哩2016-2020年间的财务数据，对平台的自由现金流结构进行分析。表3-6为哔哩哔哩2016-2020年自由现金流计算表：表3-6：哔哩哔哩2016-2020年自由现金流计算表单位：亿元20162017201820192020净利润-9.11-1.84-5.65-13.04-30.54企业所得税0.030.090.260.360.53利息支出0000.471.09EBIT-9.08-1.75-5.39-12.21-28.92折旧摊销1.623.046.4211.7718.37流动资产（不含短期投资）6.8816.6556.0590.63123.83流动负债（不含短期借款）6.2813.9832.9942.7372.92运营资本投资0.62.6723.0647.950.91固定资产投资0.421.452.942.966.02自由现金流-8.48-2.83-24.97-51.3-67.48资料来源：哔哩哔哩2016-2020年财务报表注：EBIT（息税前利润）=净利润+利息支出+企业所得税；运营资本投资=流动资产-流动负债；自由现金流结构=EBIT+折旧摊销-运营成本投资-固定资产投资。由表3-6可知，2016-2020年哔哩哔哩的自由现金流为负数，且未出现改善的趋势。数据表明，该平台的自由现金流情况不稳定。结合其盈利现状分析，不难发现哔哩哔哩的财务状况存在明显的问题。虽然哔哩哔哩位列长视频行业的第二梯队，但是该平台的用户活跃程度与盈利能力不成正比。长视频平台的行业特性是资金的高投入和成本的长回收期，因此平台的现金流表现十分重要。如果平台存在长期亏损的趋势，那么难免被市场贴上负面标签。由数据可知，导致哔哩哔哩自由现金流情况愈发严重的原因是其运营资本的提高。此处对哔哩哔哩2016-2020年的运营资本、流动资产（不含短期投资）和流动负债（不含短期借款）三个指标展开进一步分析。图3-14：哔哩哔哩2016-2020年运营资本投资变化图资料来源：哔哩哔哩2016-2020年财务报表图3-15：哔哩哔哩2016-2020年流动资产变化图资料来源：哔哩哔哩2016-2020年财务报表图3-16：哔哩哔哩2016-2020年流动负债变化图资料来源：哔哩哔哩2016-2020年财务报表由图3-14、图3-15与图3-16可知，2016-2020年拉高哔哩哔哩运营资本的原因是其现金及其等价物的增加。从计算的角度上看，息税前利润越少，流动资产越多，对自由现金流结构就越不利。哔哩哔哩的自由现金流结构就有此问题：过多的现金留存在账面，然而平台的息税前利润是相反的表现，那么平台现金继续留存的意义并不大，因为现金没有为企业利润贡献其该有的价值（如投资与再生产）。不可否认的是，上述分析采用的资产负债表数据仅为某一时间点的体现，无法作为分析的准确依据。但连续四年出现同样的问题，足够证明哔哩哔哩盈利模式存在缺陷。该缺陷体现为收入结构与内容结构的不匹配、现金结构与现金表现的不匹配。然而，哔哩哔哩在建立初期以“精神家园”为初衷吸引了一批忠实用户，如今过于明显的商业化反而会引起这部分用户群体的反感。因此，哔哩哔哩的经营团队需要在保留平台根本定位的前提下，方能尝试更多商业化的举措。3.3.6企业价值由于哔哩哔哩在2018年才得以上市，故本文仅选取2018-2020年的相关数据分析其企业价值。表3-7：哔哩哔哩2018-2020年市值计算表单位：亿元201820192020普通股股本（亿股）3.123.283.52股价（美元）14.5918.6285.72汇率6.86326.97526.5249市值312.424261968.79资料来源：哔哩哔哩2018-2020年财务报表注：市值=普通股股本*股价*汇率。在计算企业市值时，本文分别选取了哔哩哔哩于各年度12月31日的日均股价，以及当日的美元汇率来计算。数据分析表明，2018-2020年，哔哩哔哩的市值稳定攀升，甚至于2020年突破了千亿级别。由表3-7可知，导致哔哩哔哩市值飞涨的原因在于其股价的大幅增长。此处列示该平台2020年的月均股价变化图。图3-17：哔哩哔哩2020年月股票月均价格变动图资料来源：哔哩哔哩2020年公开股价由图3-17可知，2020年度哔哩哔哩的股价总体呈现上升趋势。2020年末，该平台的股价甚至远超头部平台爱奇艺，堪称翻番增长。哔哩哔哩股价增长如此迅猛的主要原因在于：2020年第四季度，哔哩哔哩的月活跃用户数达到了2.02亿，同比增长55%；同时，该平台2020年的净营收同比增长了77%。用户市场和收入体量的增加，使得股票市场上给出了最直接的反映。2020年，哔哩哔哩凭借迅猛的发展态势与年轻化的用户结构，在长视频行业的前列站稳了脚跟。尽管2020年哔哩哔哩在资本市场表现亮眼，但其当年亏损达到了30.54亿元。这表明，该平台虽然以其独特的PUGC模式吸引了众多忠实用户，并得到了资本市场的认可，但将来其能否盈利并未可知。第四章长视频平台商业模式对比及问题研究本章将案例中长视频平台商业模式的异同点进行对比分析，并根据不同平台的商业模式特征，对其优劣势进行阐述，而后论述长视频平台商业模式存在的共性与个性问题。4.1长视频平台商业模式异同点分析4.1.1相同点土豆网、爱奇艺与哔哩哔哩商业模式的相同点有两处。第一，同处于长视频行业，案例中三大平台商业模式的相同点在于：内容定位决定商业模式。换言之，内容定位是各个长视频平台商业模式的核心。土豆网和爱奇艺的视频内容受众面广，而哔哩哔哩由ACG文化起家，受众面相对较窄，故在此基础上建立起的商业模式不尽相同。前者的商业模式的重心在于用无差别的热点内容吸引全网用户，从而增加广告、会员收入；而后者着重于用独特的、具备个性化的内容增加忠实用户的规模，同时利用品牌价值进行其他业务的销售。因此，长视频平台的内容定位对其商业模式构建的影响力不容小觑。第二，案例中的三个平台对用户的定位普遍偏向年轻群体，不论是需要用户制作视频的土豆网、推出多样热门综艺的爱奇艺，还是以ACG文化起家的哔哩哔哩，都将目标流量对准了追赶潮流、熟悉智能产品的年轻用户。4.1.2不同点作者以魏炜、朱武祥商业模式的六要素为基础，对案例中长视频平台的商业模式不同之处进行了比较，分析结果见表4-1：表4-1：三大长视频平台商业模式不同点土豆网爱奇艺哔哩哔哩定位内容定位用户制作并上传视频平台自制视频为主由ACG文化走向多样化产品定位UGC视频分享网站技术+娱乐的双螺旋强互动感、个性化推送用户定位UGC视频的受众35岁以下的年轻用户20-30岁的较高素质用户关键资源能力有形融资资本初创期百度资金支持融资资本无形UGC模式领先者，先行占领市场百度引流，数据获取，优质内容对用户和内容生产者的高黏着度业务系统用户、平台、广告商的简单结构用户、平台、广告商、上下游平台的多主体结构以游戏养平台，以UP主吸引用户的双重心结构盈利模式收入广告收入为主会员收入与广告收入为主游戏收入与直播收入为主成本带宽成本为主内容成本为主收入分享成本和带宽成本为主自由现金流持续负数，不乐观正数，发展势头良好负数且持续走低企业价值市值未达百亿市值稳定在五千亿以上市值持续上涨，达到千亿资料来源：作者自行整理由表4-1可得，三个平台的商业模式有着明显的差异。随着时代的迁移与市场的变化，长视频平台的商业模式逐渐由简单变为复杂。例如，业务系统的结构变得更加多元，平台的运营方式变得不再单一；而盈利模式方面，平台的经营者们有意识地降低对单一收入的依赖程度，各平台的收支结构逐渐发生了改变。综上，土豆网是早期长视频行业里，以UGC模式成功占领过蓝海市场的平台；而爱奇艺是2010年前后崛起的长视频平台，该平台与行业一同经历了飞速成长的时期，且以自制内容模式取得了一定的成果；哔哩哔哩则是小众文化异军突起的非传统长视频平台，其PUGC模式颇具辨识度和吸引力。三个平台的商业模式既存在一定的相似之处，又有明显的不同。处于追求热点的视频行业，各大长视频平台从来不是拘泥于一隅的孤岛，竞争与交汇将会是这个行业的常见态势。4.2长视频平台商业模式优劣势分析4.2.1土豆网土豆网商业模式的优势是：平台在行业发展初期，利用自身内容生产模式的高分辨性打开市场并占领首批用户，而后提高用户的转换成本并进行变现。事实上，这是行业初始阶段的普遍做法，也是支撑土豆网走过成长期的重要方式。土豆网的商业模式相当依赖于UGC视频，在该内容生产模式能够维持用户黏着度时，土豆网就有继续运营的可能。而其商业模式存在两处明显的劣势。首先，土豆网的内容核心单一，对UGC视频的依赖性强。2012年开始，土豆网陆续经历了合并、退市等变动，想转型却为时已晚。2010年前后上线的爱奇艺、腾讯视频等平台凭借诸多优质版权视频迅速发展，土豆网难以与之竞争。其次，土豆网的盈利模式简单，且过度依靠广告收入。若平台的用户流量下滑，其盈利将马上受到影响。简言之，土豆网始终维持着初期的商业模式，失去了转型求变的先机，从而错过了最佳的发展时机。综上，土豆网的商业模式代表的是长视频平台发展初期的形式，该类模式具有一定的代表性，但显然跟不上时代的步伐。4.2.2爱奇艺爱奇艺作为实力雄厚的长视频平台，从诞生至今一路被人看好，平台用户体量在行业里名列前茅，其商业模式的优劣势值得探究。爱奇艺商业模式的优势是：第一，平台获取流量和大数据的能力。爱奇艺的母公司百度是国内最大的搜索引擎，其引流和数据捕获不在话下。第二，优质自制内容的爆红为爱奇艺进一步发展奠定基础。多次成功的自制项目，给平台带来了更多的用户、广告商乃至更广阔的发展前景。爱奇艺凭借多档爆款综艺和影视剧，在国内长视频行业的自制内容领域名列前茅，后来者既缺乏经验，也缺乏财力，更缺乏用户基础，显然，爱奇艺已经建立起了品牌优势。第三，爱奇艺的收入结构并不单一，其会员和广告收入均占据重要比重。这表明，爱奇艺收入结构的风险要低于其他收入重心较为单一的平台。最后，稳定的业务系统和盈利模式使爱奇艺的现金流结构更为健康，平台因此具备投资和再生产的能力。爱奇艺的商业模式也存在不足。第一，自制内容的质量直接影响了平台的运营，因此爱奇艺的运营团队必须准确把握市场风向。2021年5月5日，该平台头部选秀节目《青春有你3》被紧急叫停，受此影响，爱奇艺股价当天下跌2.74%，可见平台自制内容一旦占据主要地位，其影响力不容小觑。第二，爱奇艺的会员服务收入占比较大，这代表用户的消费能力直接影响了平台的收入水平。然而，爱奇艺目前存在会员用户不能广告全免、大热剧集需额外超前点播等行为，降低了会员和普通用户服务的可区分度。[31]即便用户可以适当理解平台收取费用的行为，但过度收费容易激起用户的不满，平台需要在内容付费和用户留存上找到平衡。综上所述，爱奇艺的商业模式有其自身的优势，却同样存在隐患。用户更关注如何以更高的性价比观看视频，而非理解平台不断收费的行为。若爱奇艺能在用户体验和收费标准之间找到平衡，其商业模式会更加稳定。4.2.3哔哩哔哩哔哩哔哩的商业模式最突出的优势在于平台的定位。内容定位方面，哔哩哔哩起初以ACG文化为标识，之后发展出不同的内容分区，多样化的视频内容与其独特的PUGC模式相呼应，吸引了不少年轻用户；产品定位上，哔哩哔哩采用了互动性高、个性化强的产品设置，增强了产品的辨识度和用户的体验感。以上优势是哔哩哔哩活跃在行业前端的重要因素。哔哩哔哩商业模式的劣势在于：第一，平台的盈利模式存在问题。本文的分析多次提到，哔哩哔哩的收入结构重心在游戏运营和直播，用户变现能力较弱。盈利模式和内容模式的不匹配，是哔哩哔哩的潜在风险。游戏有生命周期，直播热潮也并不能一直延续，因此该平台的盈利模式亟待改善。平台的盈利能力影响了自由现金流结构和企业价值，长此以往，哔哩哔哩会面临更严重的财务问题。第二，哔哩哔哩的用户结构存在问题。哔哩哔哩高黏着度的用户群体是把双刃剑，一方面能保持平台的活跃，另一方面，假如平台要致力于用户变现，会引起老用户的激烈反抗。若视频内容未发生实质变化，用户会对平台额外收费、广告频发的行为表示质疑。[32]哔哩哔哩已经意识到老用户变现的困难，因而在不断购买版权视频的同时，加强对平台的推广，努力吸纳新用户。[33]大量的新用户能对平台的运营生态产生影响，用户变现的可能性也会增加。综上，哔哩哔哩需要在保持平台原有特色的情况下发展出更多可盈利的道路，期待后续哔哩哔哩可以给出一份漂亮的答卷。表4-2：三大长视频平台经营现状及商业模式优劣分析表经营现状优势劣势土豆网退市、被合并，市场份额不大先发制人，用UGC模式占领部分市场转型晚，公司变动多，未跟上步伐爱奇艺行业头部，前景看好数据获取能力；优质自制内容；收入结构降低风险；业务系统与盈利模式健康平台运营受自制内容影响大；会员捆绑消费多哔哩哔哩行业第二梯队，资本市场期待高内容、产品竞争力强，用户黏着度高盈利模式存在风险；老用户影响变现资料来源：作者自行整理由表4-2可知，三个平台的商业模式各有优劣。事实上，顺应行业发展趋势并符合平台特色的商业模式能够助益企业取得突破（如爱奇艺的商业模式），而滞后于时代或与企业本身匹配度不高的商业模式往往会带来负面效应（如土豆网的商业模式）。长视频平台的商业模式中，内容是核心，用户是基础，在此基础上衍生出的盈利模式是影响企业经营状况的关键。发展用户规模，并持续通过流量获得有效变现，从而实现盈利，这是长视频平台期望通过商业模式的改善达到的效果。4.3长视频平台商业模式问题研究4.3.1不同平台商业模式的问题（1）土豆网土豆网的商业模式存在明显的滞后性，即平台仍用UGC模式进行运营。如今土豆网的首页仍然充斥着大量的UGC视频，缺乏平台自制、版权购买的内容。这表明土豆网的内容定位与当下的热点产生了脱节，导致平台的商业模式没有产生相应的改变。（2）爱奇艺爱奇艺商业模式的主要问题在于其盈利模式中高额成本与用户付费间的矛盾。目前，精品化、差异化的内容将成为长视频平台最核心的竞争力，但无论是版权购买还是内容自制都给爱奇艺造成了成本上的压力。爱奇艺在试图以优质内容留存用户并增加会员收入的同时，还面临着用户付费意志下降的可能性。数据显示，爱奇艺的用户付费率在2017-2019年分别是12.06%、15.69%、17.88%，不难看出其付费率增长已经逐步放缓。一方面，爱奇艺不得不以成本为代价生产优质的内容，另一方面，平台还要面对付费用户减少的风险，这给爱奇艺的运营带来了不小的挑战。（3）哔哩哔哩哔哩哔哩商业模式中最显著的问题就是用户变现能力的不足，这直接导致其收入结构与内容结构的不匹配，增加了盈利方面的风险。即便哔哩哔哩在内容上属于非传统的长视频平台，但其发展的根本仍是流量的变现。如今，哔哩哔哩不乏忠实的用户群体，然而平台一方面受制于这部分群体对商业化的不满，另一方面并未在付费会员的服务中做出显著的区分。因此，哔哩哔哩的用户变现之路道阻且长。此外，PUGC模式带来的内容监管压力也影响着哔哩哔哩的商业模式。2020年第一季度，平台活跃的UP主达到了180万人，日投稿数量数十万个。哔哩哔哩不得不花费内容审核成本对庞大的投稿视频进行筛选，这也成为其内容环境发展的一大问题。4.3.2长视频平台商业模式的共性问题（1）内容定位近年来，长视频平台的内容开始逐渐同质化，行业内存在一窝蜂追逐热点的情况。例如，2018年选秀综艺开始大热，爱奇艺的《偶像练习生》、腾讯的《创造101》等都对行业的内容生态造成了影响。流量的诱惑令整个行业将选秀综艺延续至今。影视剧方面，热门IP翻拍作品如《盗墓笔记》、《陈情令》的火爆，使各大平台陷入制作IP改编作品的狂热。这些现象表明，各大平台存在内容扎堆、同质化的倾向。该倾向将造成用户的审美疲劳，目前，不少用户对视频内容缺少原创性，影视剧捆绑IP、综艺缺乏新意的现象产生不满。若平台方不加以改善，那么平台的流量规模将难以维持，其经营的风险也将增加。（2）产品定位哔哩哔哩产品的显著特征是其个性化推送功能，而土豆网和爱奇艺目前保持着无差别推送的状态，用户难以在同一平台完成两种浏览需求。一方面，个性化的内容推送功能带来的信息茧房信息茧房：信息茧房：指人们关注的信息领域会习惯性地被自己的兴趣所引导，久而久之，会将自身桎梏于蚕茧一般的“茧房”中的现象。另一方面，无差别的内容推送通常作用于高成本视频的宣传，平台期望为此类内容创造更多收视。尽管此种功能可以提高用户的观看几率，但内容难免单调重复，影响用户的使用感。简言之，不论是由用户或平台决定推送的视频内容，长视频平台内容推送功能的单一都将降低用户留存的可能性，阻碍平台规模的扩大。（3）盈利模式本文在研究土豆网、爱奇艺与哔哩哔哩的商业模式时，皆提到了平台尚未盈利的现状，这表明长视频平台普遍面临盈利问题。在长视频行业的前五大平台中，除了与湖南卫视关联的芒果TV，其余平台皆未取得盈利。没有芒果TV的内容购买优势，高昂的内容成本使长视频平台的盈利困难重重。尽管不少平台希望借由内容自制减轻成本负担，但短期内很难见到成效。此外，由于娱乐行业的热点难以预测，而长视频从投资、拍摄到后期上映都需要一定的周期，这将导致视频内容的面世将与市场当下的反应错开。平台的经营者需要预判何种类型的项目上线时能有热度，其中的风险不言而喻。

第五章短视频平台商业模式的借鉴意义——基于快手的案例研究长视频行业出现的时间早于短视频，然而短视频平台飞快的发展速度使其日活跃用户数量远超长视频平台。尽管长短视频平台在定位上存在较大差异，但随着爱奇艺、腾讯视频等平台对短视频内容的不断融合、快手推出小型剧集等行为的出现，长短视频平台的使用界限出现了模糊的倾向。同为视频市场份额的争夺者，短视频平台商业模式的借鉴意义不容小觑。本章将在研究快手商业模式的基础上，对长短视频两类平台的商业模式进行比较。5.1UGC+PUGC模式下的商业模式：快手如今短视频行业里首当其冲的产品有抖音、快手、西瓜视频等等。本文选取快手作为短视频商业模式的案例平台进行研究。快手成立于2011年，最初是一款用来制作并分享动态图片的应用。2012年，快手转型成为短视频平台，用户可以用其拍摄短视频，平台也会根据用户的喜好进行内容推荐。随着近年来短视频热潮的兴起，蛰伏多年的快手终于迎来了用户流量的爆发：仅2020年前6个月，其平均月活跃用户数为4.85亿，平均日活跃用户数达到2.58亿，这足以证明快手的用户规模毫不逊色于头部长视频平台。快手的内容生产模式起初以UCG模式为主，用户根据自己的喜好制作视频。随着时间的推移，快手上许多大流量用户由MCN机构MCN：意为Multi-ChannelNetwork，MCN机构主要通过签约有潜力的“网红”用户，并通过资本的不断支持，力求用户的产出和流量能够支持商业的稳定变现。MCN：意为Multi-ChannelNetwork，MCN机构主要通过签约有潜力的“网红”用户，并通过资本的不断支持，力求用户的产出和流量能够支持商业的稳定变现。5.1.1定位内容定位方面，快手将平台的内容定位为时长短的视频。快手用户发布的大部分视频长度不到一分钟。短视频形成了快手的基本内容生态。产品定位方面，快手的产品以移动端的APP为主，而长视频平台没有这种偏重。此外，平台利用人工智能技术，对视频内容的生成、视频与用户的匹配进行了改进。该技术的使用提升了用户的使用感，对快手的多元化内容也有所助益。用户定位方面，快手24岁及以下用户占比为48.8%，24至40岁的用户占比为42.9%。数据表明，快手的目标用户为年轻的用户群体。此外，该平台的受众主要集中在二线之后的城市，这部分用户喜爱草根文化，消费能力与用户粘性都比较大。5.1.2关键资源能力有形资源方面，快手从2012年开始完成了四轮融资，其中2017年的融资金额达到了3.5亿美元，这给平台的经营带去了更多生机。无形资源方面，第一，快手如今的CEO宿华具备丰富的技术经验。宿华曾在谷歌、百度等互联网公司负责产品研发。技术能力和经验兼备的人才，为快手的发展打下良好基础。第二，快手在获取城镇市场的用户上具备显著优势。快手的用户结构中，一线城市用户仅占6.3%，二线及之后城市占比高达93.7%，城镇青年占据了快手用户的主要部分。[24]数据表明，快手对下沉市场的获取能力是其他平台暂时无法取代的。第三，快手的用户极具粘性。2020年第四季度，该平台的日活跃用户数达到2.71亿，同比增长了31%；月活跃用户数达到4.76亿，同比增长了23%。不断增长的活跃用户规模足以证明快手的用户忠诚度。综上，快手的关键资源能力在于其技术团队的有力支持和平台不断吸收下沉用户、维持用户粘性的能力。5.1.3业务系统作者同样以快手的用户为基础、内容生态为核心，分析该平台业务系统的组成。图5-1：快手业务系统示意图资料来源：作者自行整理由图5-1可知，快手的内容核心以短视频为主。同时，平台的直播形式也受到用户的喜爱，不少商家能够利用直播的流量卖出商品。快手的直播页面可以放置商品购买的链接，更易引发用户的消费行为。便利的页面设计为商家创造了新的流量，因此与快手合作也成为许多电商、广告商的选择。此外，用户还可以通过购买“快币”打赏喜欢的快手主播。一块钱可以购买10个快币，用户充值的人民币将由快手与视频发布者按一定比例分成。这既构成了平台与发布者之间的良性互动，也有利于增加平台的用户活跃度。短视频行业的快节奏促使快手形成了独具特色的业务系统。与长视频平台相比，快手的用户具备更明显的消费属性，平台与商家的合作也更广泛和全面，简言之，快手的商业性质更为明显。5.1.4盈利模式本文依旧从快手的收入、成本和净利润三方面分析其盈利模式。图5-2：快手2017-2020年收入与成本费用资料来源：快手公开财务数据图5-3：快手2017-2020年净利润变化图资料来源：快手公开财务数据由图5-2、图5-3可知，2017年以来快手的经营收入与成本费用都在持续上升。从净利润角度分析，该平台仍处在亏损状态，2020年其亏损甚至高达千亿。收入方面，快手的收入主要依靠直播、线上营销与电商展开。其中，快手的直播收入占比由2017年的95.3%降至56.5%；线上营销收入占比由4.7%增至37.2%，这表明快手近年来不断调整收入结构的重心。成本方面，根据快手的财务报告，平台的成本以销售成本与营销成本为主。首先，2020年快手销售成本同比增长40%，这是由于平台用户数量的增加导致的带宽与服务器成本提高；其次，快手的营销支出同比增长了170%，主要原因是平台着力于维护用户与品牌营销。简言之，快手正为抢占用户市场花费更多支出。综上，快手的盈利模式符合年轻一代的用户对于手机的使用习惯和购物方式。该平台主要通过营销宣传来吸引和巩固用户，并逐步引导用户消费，为自身赚取更多收入。5.1.5自由现金流结构表5-1为快手2017-2020年自由现金流计算表。表5-1：快手2017-2020年自由现金流计算表单位：亿元2017201820192020净利润-200.45-124.29-196.52-1166.35所得税1.040.283.86-5.66利息支出0.36000.2EBIT（单位：亿元）-199.05-124.01-192.66-1171.81折旧摊销1.1611.821.648.63流动资产（不含短期投资）31.765.0984.09278.38流动负债（不含短期借款）23.5635.43140.37210.86运营资本投资8.1429.66-56.2867.52固定资产投资3.7628.6625.4859.08自由现金流（单位：亿元）-209.79-170.53-140.26-1249.78资料来源：快手公开财务数据注：EBIT（息税前利润）=净利润+利息支出+企业所得税；运营资本投资=流动资产-流动负债；自由现金流结构=EBIT+折旧摊销-运营成本投资-固定资产投资。由表5-1可知，快手的自由现金流计算结果与其盈利表现呈现相似的变化幅度。2017年以来，快手的大幅亏损使其自由现金流受到了影响，平台缺乏可以自由支配的现金。作为处于快速扩张期的短视频平台，快手未来将会呈现怎样的财务表现，仍有待观察。5.1.6企业价值由于快手2021年才正式上市，故此处采取其上市时的市值进行分析。快手上市当天，开盘价较发行价上涨193%，平台市值达到1.39万亿，一跃成为视频行业中身价最高的平台。快手横跨短视频、直播与电商三大内容，用户活跃程度与忠诚度也不容小觑，蓬勃的内容生态使投资市场对其充满信心，这一点体现在数字上，就是万亿级别的市值。近年来，短视频行业走在互联网的风口，而快手无疑是最受市场瞩目的短视频平台之一。然而，该平台正搭载着短视频发展的东风，待到脱离了行业发展的福利期，快手会有怎样的市场表现与财务表现，仍尚未可知。5.2长短视频平台商业模式比较5.2.1长短视频平台商业模式对比关于长短视频平台商业模式的比较，本文以表格的方式进行了归纳。表5-2：长视频平台与短视频平台商业模式比较表长视频平台短视频平台主要内容生产模式UGC、内容自制、PUGC等UGC+PUGC定位内容定位以影视、综艺为主的长视频趣味性短视频产品定位手机端+电脑端，个性化体验相对弱手机端为主，强化用户个性化体验用户定位20-35岁的受众20-40岁用户，城镇用户多关键资源能力有形初期多有融资、资本支持融资资本无形内容受众面广，用户规模稳定强调产品算法，用户粘性强业务系统多为用户+广告商+内容付费的结构用户基础+内容核心+电商广告商资金保证盈利模式收入用户付费+广告商投放为主线上营销收入+电商变现+用户消费为主成本内容成本+带宽成本为主带宽服务器投入+营销推广为主自由现金流头部企业相对稳定，其余有波动，亏损问题突出受平台盈利能力影响大企业价值头部企业市值良好市值高，平台受资本市场看好资料来源：作者自行整理由表5-2可知，长视频平台已经逐渐形成了系统的商业模式。除了哔哩哔哩以外，长视频行业里占据名列前茅的平台大都是通过会员付费和广告收入来支持自身的运转。同时，长视频行业普遍存在盈利问题。相比之下，目前市场上知名的短视频平台大都通过广告、电商、用户打赏的方式获得收入。这类平台不需在内容上花费昂贵的成本，却需要花费一定的精力维护和推广自身的产品。如今不同短视频平台的内容模式几乎没有区别，这表明只有得到头部的流量，平台才有进一步发展的可能性。作为一类异军突起并在海外市场掀起热潮的产品，短视频平台需要更多的时间获得稳定。5.2.2短视频平台商业模式的借鉴意义（1）产品定位短视频平台的产品着力于提高用户体验感，便利产品功能，优化核心算法，这是大部分长视频平台所缺少的。使用便捷且个性化强的APP有利于视频平台的引流，而前五大长视频平台中，只有哔哩哔哩的产品突出了个性化功能。事实上，该差异与平台的内容生态有关，通常只有快手和哔哩哔哩等去中心化的平台才会着重于增强用户的个性化体验，但大多数内容生态聚合的长视频平台往往忽视了产品设计的重要性。（2）用户定位短视频平台的优势在于能够挖掘到城镇市场、中老年市场的用户群体。例如，大批城镇青年沉迷于快手，可见该平台对下沉市场的渗透力之高；又如，2020年3月，抖音新安装的用户有14.5%为46岁以上的用户，不少中老年用户正迁移至抖音。当大量用户涌向短视频平台，而非爱奇艺、腾讯视频等长视频平台，竞争力的差距就已经显现。长视频平台未对市场的用户群体做出足够的区分与应对，自然也就容易失去部分用户市场。盈利模式本文从收入与成本两方面分析短视频平台盈利模式的可取之处。收入方面，短视频与长视频最大的区别在于收入来源的多样性。例如，快手可以通过广告、直播、电商、用户打赏等方式获取流量的变现。这给长视频平台敲了警钟：收入来源是多样的，固化收入结构等于固化盈利的可能性。平台需要在符合内容形式的前提下，不断探索新的收入方式，增强抵抗风险的能力。成本方面，由于短视频平台的成本集中在营销推广等较“轻”的维度，既不用购买版权，也不把重心放在投资制作视频，经营风险相对较小。而长视频平台受制于运营成本高昂