施工进度管理要点

第一节进度控制的原则1.1工程进度控制的依据是建设工程施工合同所约定的工期目标。1.2在确保工程质量和安全的原则下，控制进度。1.3应采用动态的控制方法，对工程进度进行主动控制。第二节组织协调的措施2.1内部人际关系的协调依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。与企业管理层关系的协调应依靠严格执行“项目监理目标责任书”。2.2供求关系的协调应做好工作是：做好供需计划的编制、平衡，并认真执行计划；充分发挥调度系统和调度人员的作用，加强调度工作，排除障碍。项目监理部与材料、设备供应人之间应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。内部供求关系涉及面广，关系比较复杂，协调工作量相对较大，而且存在很大的随机性。这就要求组织内部首先制定明确、具体的资源需求计划，并对照计划提前部署，严格执行。在实施过程中应充分加强调度工作，做到资源分配的平衡。2.3项目监理部进行近外层和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。项目监理部与业主之间的关系协调应贯穿于项目监理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。项目监理部与公共部门有关单位的关系应通过加强计划性和通过业主进行协调。处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。2.4合同的完善是促进协调工作条理化、法制化的重要环节。协调中发生频较高的当属经济纠纷，或称经济争议如施工场地划分的纠纷，地面运输相互干扰的争议，临时建筑的纠纷，质量评定标准的争议，施工交叉的争议等等。公平、公正、是搞好协调的基础公平、公正的协调不仅是项目监理工程师的素质表现，是建设方委托赋予的职责所决定的。监理工程师的守则和行为规范不与任何一方发生利益关系，为监理工程师协调的公正性提供了有利条件。与设计单位的协调：项目的实施必须取得设计人的理解和支持，尽量避免冲突和矛盾，如果出现问题应及时协商或通过业主解决。项目监理部应在设计交底、图纸会审、设计变更洽商、地基处理、隐蔽工程验收和竣工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受业主对双方的协调。项目监理部与总承包单位之间的关系的协调应建立在施工承包合同的基础上，严格执行合同的约定，按照双方的权利和义务完成应该由自己来做的工作。2.5项目监理部在施工准备阶段应按规定时间履行合同约定的责任，保证工程顺利开工。项目监理部与分包单位关系的协调应按分包合同执行。正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目监理部还要对分包单位的工作进行监督和支持。项目监理部与业主的关系是合同关系，主要方法也是严格按合同条款执行，履行自己的责任和义务，并且应按照《建设工程监理规范》GB50319-2000、合同的约定进行管理，搞好协作配合。第三节进度控制的主要方法3.1施工前设定完整的进度目标，对各阶段、各专业、各工序、各部位均应有明确的进度目标，实行目标控制。3.2从工程施工准备阶段开始直至竣工验收的全过程中，都须坚持采用动态管理，主动预控的方法对各阶段进行控制。3.3在充分掌握实际数据的前提下，经常采用实际值与计划值的比较进行检查、评价，以随时了解动态变化。3.4充分运用网络计划的关键线路检查法和前锋线比较法进行工程进度分析，做出客观准确的评价。3.5运用综合方法进行控制，如行政管理方法（奖、罚、表扬、批评）；经济制约方法（承发包合同中写进有关工期和进度的条款；工期提前奖励和延期处罚）、技术管理方法（按照监理规划；项目的总进度目标和分进度目标）。3.6抓住管理技术的方法进行控制，这种方法主要是体现在监理工程师必须具有较深厚的规划，控制和协调能力。所谓规划，就是确定进度总目标与分目标，所谓控制，就是运用动态方法和实际值与计划值比较的手段进行比较，检查、发现偏离及时进行纠正；所谓协调，就是适时地协调参加施工的各单位之间的进度计划关系。第四节进度控制的内容4.1进度事前控制的内容(1)监理工程师必须在工程动工前认真熟悉设计图纸，搞清本工程的工程特点，结构类型，难易程度，各专业系统的交叉，了解工程难度，掌握较确切的工程实物量，周密分析施工步骤和方法以及采用什么样的工器具等，做到胸中有数。(2)审核承包商进度计划。要求承包商根据建设工程施工承包合同约定的工期目标及时编制施工总进度计划、季（月）度进度计划和周（旬）实施进度计划，按时填报《施工进度计划报审表》报监理部审批。(3)监理工程师应结合本工程的工程条件，即：工程规模，质量目标，工艺的繁简程度，现场条件，施工设备配置情况，管理体系和作业层的素质水平，全面分析其承包商编制的施工进度计划的合理性和可行性。其重点审查：1）进度安排是否符合工程项目建设总工期的要求，是否符合施工承包合同中开竣工日期的规定。2）季(月)、周(旬)进度计划是否与总进度计划中的总目标的要求相一致。3）施工顺序的安排是否符合合理工序的要求。4）劳动力、材料、构配件、工器具、设备的供应计划和配置能否满足进度计划的实现和保证均衡连续生产，需求高峰期能否有足够资源实现计划供应。5）施工进度安排与设计图纸供应应相一致。6）业主提供的条件及由其供应或加工订货的原材料和设备，到货期与进度计划能否相衔接。7）总（分）包单位分别编制的分部（段）分项工程进度计划之间是否相协调，专业分工和计划衔接是否能满足合理工序搭接的要求。8）进度计划是否会造成业主违约而导致索赔的可能性存在。9）监理工程师审查中如发现施工进度计划存在问题，监理工程师应及时向总承包商提出书面修改意见或发监理通知令其修改，其中的重大问题应及时向业主汇报。应当说明：编制和实施施工进度计划是承包商的责任，监理工程师对施工进度计划的审查和批准，并不解除总承包商对施工进度计划应负的任何责任和义务。尽管总承包商向监理工程师提交报审施工进度计划是为了听取建设性的意见，但施工进度计划一经监理工程师批准确认，即应当视为合同文件的一部分，并与合同具有同等效力，它是以后处理总承包商提出的工程延期或费用索赔的重要依据。4.2进度事中控制的内容：(1)对进度计划实施监督:在进度计划的实施过程中，监理工程师应根据各专业的特点进行连续不间断地跟踪监控，及时对实施情况进行记录，侧重跟踪监控的内容为：作业人员配套情况（出勤人数），施工机具设备进出场和运行情况；原材料、工器具配套供应情况；气候变化因素；业主指令和设计图纸修改及供应情况；周边环境对工程进度影响情况以及质量活动情况等。(2)组织现场协调会：监理工程师应依据现场施工进度情况，定期或不定期召开不同层级的现场协调会议，解决施工过程中的相互配合问题，在协调会上通报重大变更事项，解决总承包商与业主、总承包商与分包商之间的重大协调配合问题，通报进度状况，处理工作中的交接和场地与公用设施利用中的矛盾。特别要注意解决协调施工高峰期的工序搭接和专业交叉施工的进度计划安排问题，以求调动最大合理因素，合理配合达到最大有效空间的利用率，满足工期顺利实现。4.3进度事后控制内容：(1)签发工程进度款支付凭证：监理工程师应根据掌握的监控数据及时对总承包商申报已完分项工程量进行核实，在通过质量检查确认合格的基础上签发工程量计量意见和进度款支付凭证。(2)工期延误的处理：当工程实施过程中发生工期延误时，监理工程师有权要求总承包商采取有效措施加快施工进度。若实际施工进度无明显改进，仍拖后于计划进度且将直接影响工程按期竣工时，监理工程师应及时令总承包商修改进度计划，并报监理工程师重新确认。但是此时监理工程师对进度计划的重新确认并不是对工程延期的批准，而只是证明监理工程师要求总承包商在合理的状态下施工。因此监理工程师对进度计划的确认并不能解除总承包商应负的一切责任，总承包商需要承担赶工的全部额外开支和误期损失。(3)向业主提供进度报告。监理工程师应随时建立进度档案资料，并做好工程记录定期在监理月报中加以反映，必要时还应专题向业主不定期地报告进度情况，让业主充分了解进度的实际动态，以求得到业主的大力支持。(4)解决进度拖延的措施根据进度拖延的具体原因，将采取以下措施：改变工序/工作间的逻辑关系，进行科学合理搭接。增加资源投入，如增加劳动力，材料、设备投入等。重新分配资源。提高劳动生产率，如加强培训，改善工作环境，建立工作中的奖励机制等。将部分任务转移，如允许分包，减少工作范围，包括减少某一承包商的工作量或取消某一工作项目。加强项目协调，及时完成设计变更，尽量做到设计变更不影响施工进度。统筹考虑发包和采购安排，使各项工作的边界相衔接。第五节进度控制措施三级进度计划管理体系一级计划：由业主编制，监理单位、设计单位及施工总承包共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目建设整个过程所有影响进度的主要控制项目。二级计划：由总承包单位和各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。三级计划：即由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，《如月/周工程综合计划及专项工程综合计划》，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。5.1进度计划更新进度计划更新就是对用于工程进度信息所进行的修正。要将变更通知有关的承包商。进度计划更新的工作内容：(1)更新项目状态信息，记录相关数据。(2)详细记录所有导致偏差的原因。根据项目状态、信息分析结果以及控制策略更新进度计划。常见的进度控制策略和更新方案有：策略一：工作进度计划顺延。这种措施多用于非关键工作或成本不允许超支的工作。即该工作的顺延不影响这个合同的总造价和合同完工工期，也不影响工程质量。策略二：加快工作进度，按计划工期完工。这种措施多用于关键工作，或者赶工成本不由建设单位承担的工作。策略三：成本基线控制，即优先考虑成本因素的进度控制措施。其方法主要是先根据项目预算制定相应的成本控制基线，然后再根据成本基线制定进度控制计划。这种措施多用于成本敏感的工作以及关键工作。5.2组织措施项目计划的完成要靠整个系统的共同努力，项目以工程总进度计划为依据，在整个项目实施的全过程中把全体人员、协作单位、各部门的全部活动都严密地纳入计划之中，以此进行有效的总控制。并以召开项目定期协调会的方式，努力创造一种和谐的气氛，协调各种关系和矛盾。同时，要与项目各方建立并保持联系，互通情况，沟通信息，及时解决工程建设中出现的问题。5.3技术措施项目监理部通过制定管理工作总计划，确定管理工作关键路线。专业管理工程师实行定期巡检制度，对涉及工程监理的各环节进行督促检查，随时反馈信息，根据工作进展的实际情况，采取先进的计算机管理手段，应用国际上通用的PROJECT项目管理软件，随时掌握工程动态，确保关键工作按时完成，避免非关键工作转化升级，实现各阶段性工期控制目标，从而达到预定的建筑安装工程竣工验收和市政工程竣工验收的总工期目标。5.4经济措施在工程计划的关键线路上，各工作的拖延就是对工程建设总进度的拖延。在与项目设计、工程承包的合同条款中必须明确双方的义务与责任，特别应在合同中规定几个里程碑完成的时间，针对的承包商提前或滞后，制定相应的奖罚措施，并明确奖罚数额。在合同执行过程中，采取经济手段对违约者追究经济责任以确保项目总计划的实现。5.5合同措施涉及本工程的各种施工合同、订货合同等均是进行计划管理的重要依据。根据需要从合同签订伊始，项目监理部即组织专业工程师协助合同的谈判与签订，在合同条款中明确与进度、计划控制相关的具体内容。在工程进展过程中，对相关单位以合同条款为依据进行监督检查，促成计划目标的实现。第六节组织协调在进度控制中的作用“组织与协调”是工程项目监理成功的关键之一，项目监理工程师必须熟悉在工程的各个阶段，在什么时间，在那些方面，采用什么样的措施和方法，如何进行有效的组织和协调工作，对工程顺利进展具有重要作用。组织协调又分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。组织协调的内容或对象包括：人际关系；组织关系；供求关系；协作关系和约束关系。6.1人际关系应包括项目组织内部的人际关系；项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。6.2组织机构关系应包括协调项目经理与企业管理层及劳务作业层之间的关系。具体是合理分工和有效协作。分工和协作同样重要，合理的分工能保证任务之间的平衡匹配，有效协作既避免了互相之间利益分割，又提高了工作效率。6.3需求关系应包括协调企业物资供应部门与项目监理部及生产要素供需单位之间的关系。主要是保证项目实施过程中所发生的人力、材料、机械设备、技术、资金等生产要素供应的优质、优价和适时、适量，避免相互之间的矛盾，保证项目目标的实现。6.4协作配合关系应包括协调近外层单位的协作，内部各部门、上下级