继任计划书模版

维多利商业集团关键岗位继任者打算一、目的1、形成企业关键岗位人才储藏库，满足集团战略进展与基业长青的人力需求；2才进展跟不上公司进展3以及良好的工作绩效。二、继任者打算体系〔一〕关键岗位体系、集团部室总监〔负责人；、门店总经理；3、门店副总/总助/财务总监；4、门店部门经理〔负责人。〔二〕力量模型/力量测评体系12〔三〕培育体系12、实行导师制度，帮助〔四〕绩效考核体系供给绩效考核结果，为继任者评估供给事实依据。〔五〕关键人才管控体系防止关键岗位人员及其继任者的流失，削减企业损失。三、实施方法〔一〕企业战略进展人才需求推测2022年底，百货及购物中心将扩张到201/总助，1〔人力行政、安保、物管、品质、营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负责人〕计算，所需人员如下表所示：〔二〕企业现有人员盘点公司现有总助及以上人员〔不含集团领导班子〕共计622438〔三〕关键岗位胜任力模型建立集团人力资源部组织，各相关部室共同参与，建立关键岗位胜任力模型。附件：胜任力模型评价表〔四〕评估现任者1、绩效结果评估依据绩效考核结果对现任者的业绩现状进展评估；2、胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对现任者进展评价，测算匹配度；〔五〕制定现任者进展打算对评估结果依据“九宫格”进展分类，进展不同的进展规划： 胜任力中匹配度凹凸低中高业绩现状〔六〕选拔继任者候选人1、培育对象上报汇总门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人每人选定1-3位培育对象作为“接班人集团人力资源部进展人员汇总。附：培育对象上报汇总表2、培育对象评估〔1〕360°综合素养测评通过测评系统对全部上报培育对象进展360°综合素养测评；〔2〕胜任力模型匹配度直接上级及分管领导通过《胜任力模型评价表》对培育对象就培育岗位进展评价，测算匹配度；附件：胜任力模型评价表九宫图评价直接上级及分管领导对上报培育对象进展九盒图评价，对人员进展分类：潜能高中岗位述职评审组织培育对象进展述职评审会，就现岗位进展述职，对培育岗位进展设想，评委综合评分。3、重点培育对象确认经过上述测评环节后，综合全部成绩，门店领导班子成员、集团及各门店部门负责人最终每人选定1-2培育梯队。〔七〕制定继任者培育打算1给每位重点培育对象指定一位导师，导师与培育对象签定培育协议，在培育周期〔1-3年〕内，导师对培育对象进展全方位特别是测评中凸显的薄弱环节进展定期指导，并做好指导记录，培育对象要做好总结。2、轮岗培育有打算地进展岗位轮换，让培育对象全方位地接触到各个业务流程，提升综合素养，对每一轮换岗位做好追踪评价。3、专项培训对于培育人的薄弱环节，有针对性地组织专项培训，弥补差距。4、挂职学习3个月以内的脱产挂职学习时机，或资助其进展在不影响正常工作的状况下进展在职深造学习。5、筹备工程熬炼安排培育对象关心筹备工程负责人全面或者在某一模块组织开展店筹备工作。6、培育跟踪打算表人力资源部针对每一位培育对象建立培育档案；定期〔每季度〕导师与培育对象进展深度沟通，总结收获与遇到的问题，〔每半年〕到的阻力总结并找出改善措施。〔八〕实施具体培育打算针对重点培育对象的个人不同状况，对其在培育周期内的培育方式进展最优组合，实施培育。篇二：中高层治理者继任打算方案中高层治理者继任打算方案一、背景介绍《基业常青》的作者吉姆·柯林斯在对世界有名的常青企业进展系统调查后觉察，这些公司的ceo或许并不都是精通其公司的业务，但他们却可以通过强大的内部人才储藏体系快速找到适宜的人选去处理业务消灭的问题或开拓的业务；而且这些公司也很少消灭ceo或几个高管离职就导致业务快速下滑的状况。对于目前全球500强企业而言，继任打算不仅仅是为ceo找到接班人，也不仅仅是识别人，而是为整个组织选拔和培育高潜力的优秀治理人才。202225%的被调查企业有人才继任打算，而在美国，这一数字超过了60%。随着市场竞争的加剧，企业对人才资源尤其是高级治理人才的争夺日趋剧烈，而内部人才相对于“空降兵”而言又具有无可比较的优势。包括联想、华为、万科等在内的国内领先企业在多年前就已经建立了相对成熟的继任体系。因此，如何建立企业自身的高级治理人员继任打算，提升“凳子”实力，已经成为企业获得将来竞争优势的关键步骤。二、人才继任打算实施的前提条件1、经营层领导的支持人才继任打算是关系着公司将来竞争优势的关键举措相关方案必需要提交经营层班子会争辩并达成全都，高层的支持主要表达在以下几个方面：①必要的费用预算；②继任打算会造成现有干部可能会被取而代之的假象，推行过程遭到抵抗，此时高层领导需要在不同的场合强调其重要性和正面意义；③继任候选人培育过程中，需要高层的导师指导，需要有轮岗工作的时机，需要有更多的授权以熬炼继任候选人的领导2、持之以恒而非一时热忱依据成年人正常的学习成长曲线，即使是高潜力的治理人员，也至少需要2-3年甚至更长的时间才能成长为更高层的治理者。这就注定了人才继任打算是一个长期的治理过程，非一年半载可以完成或看到什么实质性的效果。而公司在这方面阅历的空白和人力资源自身力量的局限，也导致继任打算的推动将是一个长期的过程。3、慎重实施，宁缺勿滥人才继任打算的长期性和高本钱也意味着假设候选人选择失误或中途离职，将对公司造成较大的损失，因此在选择候选人的时候应慎重考虑，慎重决策，假设没有适宜的候选人，宁愿空缺。三、人才继任打算的目的1更多的中高层治理者。2、确保中高层治理者的连续性，缩短填补职位空缺的周期，提升公司的人才竞争力。3、给现有治理干部表现自身潜力的时机，帮助其在公司获得职业生涯的成功。四、人才继任打算的目标8-1011-22、重要的部级干部岗位分2-3五、人才继任打算的实施步骤〔一〕明确关键领域和关键岗位人才继任打算需要消耗大量的公司资源，经受较长的时间才能到达预期效果，因此必需关键领域和关键岗位确实定需要考虑以下几方面的因素：1继任打算的考虑对象。2、依据公司进展战略，需要在哪些领域打造自己的核心竞争力？将来几年公司将逐步实现从技术牵引到品牌领先的过渡，因此研发和营销方面的治理人才将是重要考虑之一。3、为实现公司战略确定的内部核心业务流程，处在这些核心业务流程关键点的领导者。比方要实现品牌领先，先进技术应用是一个方面，产品品质的牢靠性和全都性更是根底，因此影响产品品质的核心零部件业务负责人、成品生产的负责人也将是我们施行继任人打算的考虑对象。关键领域和关键岗位潜力测评详述〔三〕人才盘点通过人才盘点，一方面是弄清现有的治理人员状况，同时开掘和推举高潜力的治理人员成为继任候选人。人才盘点将由人力资源部和各板块负责人组成工作小组分别对板块内的各位现任干部进展分析和争辩，对每个人进展的评价都必需要有实例作为支撑。例如，当评价某位干部擅长开掘和培育人才时，需说明他到底培育了哪些人，又有多少人在他手上得到了升迁等。〔四〕选拔高潜力的继任候选人继任候选人的选拔一般有两种模式封闭式选拔和开放式选拔。 封闭式选拔封闭式选拔主要考虑到继任打算在推行初期具有肯定的敏感性，简洁造成现有治理者的猜疑和抵触心情，仅通过人力资源部门和各业务板块高管进展人才盘点这个渠道，开掘和推举高潜力的治理人才。开放式选拔除了前面的人才盘点渠道外，开放式选拔还允许通过员工自荐的方式，让更多的现有治理者有自我表现的时机，更简洁做到公开透亮、公正评价，候选人结果也更让人信服。开放式选拔可以参照后备人才的选拔流程〔五〕对进入继任打算的候选人进展系统培育继任候选人的培育是整个继任打算能否取得实效的关键步骤。依据公司的实际状况，结合外部先进公司的最正确实践阅历，在继任候选人的培育方面可以承受以下的方式：共性培育1、送读mba目前干部队伍的治理根底力量还比较薄弱，可以通过mba系统学习治理理论、工具和方法，培育共同的治理语言。2、领导力和团队治理技能培训借助外部培训机构的力气，参与高级治理培训课程，提高领导力和团队治理技能。共性培育通过对候选人进展详尽的人才盘点和评估，制定每个人的进展打算，具体的培育可以选用以下方式：1的领导力量。2进展指导，解答治理困惑，供给准时反响，对候选人进展阶段性总结和系统评价。3治理者获得全面的工作技能，打破思维局限，站在更高层面思考问题。4、其他的可供借鉴的培养方式，如下图篇三：继任打算继任打算〔successionplanning〕是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进展开发的整个过程。继任打算对于公司的持续进展有至关重要的意义，但凡有着优秀财务业绩而且长时间在竞争环境中独领风骚的公司，都有连续的领导人才储藏以及完备的领导人才开发打算；也有很多公司昙花一现，某个领导在位时，公司有着相当精彩的业绩，这个领但普遍的缘由是公司缺乏领导岗位的继任打算。继任打算不是某一时间段的事情，而是人才治理的持续过程。有效的继任打算，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和预备的关键人才，让他们在将来的职位上获得成功，这就需要一个在理论上经过证明而且也由实践阅历所支持的模型。价值驱动方法对继任打算有格外强大的优点。通过从与业绩表现有关联的行为的角度来定义组织中的关键岗位，我们就能够创立一个在这些岗位上取得成功的模型。通过将员工与这个模型比照分析，我们可以确定个人和岗位匹配的程度。在确定了匹配程度之后，接着就能识别员工需要开发的技能或力量领域，并供给具体的可操作的建议。继任打算方法论继任打算的过程基于价值驱动方法。和传统的力量模型〔胜任力模型或素养模型〕不一样的是，价值驱动方法假定是全部的员工都应当增加公司股东的价值，在根本上指出了个体高层治理人员如何为公司的业绩做出奉献。这个模型假定高层治理员工通过四个方面增加价值，它们就是价值驱动因素：◆设计战略进展方向:设计公司的战略进展方向并为公司取得竞争优势。包括建立公司的远景规划以及使员工的行为与企业的业务目标相全都。◆鼓励人才:鼓励公司的人力资本制造优异的业绩。鼓励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工取得成功，如何让员工能应付业务的挑战。鼓励人才反映了制造股东价值时“使用人才”的一面。◆增加收入:增加收入这个价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。◆进展业务运作:进展业务运作反映了高层领导如何进展本钱把握，提高公司运营效率以增加公司的边际利润。对高级治理人员测评的前提是为公司的关键岗位设计价值驱动模型，然后把员工和这个模型进展比较。为使测评的过程变得简洁，必需对每个价值驱动因素设计相关的行为描述。这种行为描述必需反映公司特定的经营情景。每个价值驱动因素由一系列行为〔价值驱动因素行为描述〕表达，这些行为全面清楚地反映了高层领导提升公司业绩的过程。这就是价值驱动模型和员工力量模型〔胜任力模型，素养模型〕的区分。力量模型中的“力量”关注人格、动机和技能，而价值驱动因素关注直接和公司业绩相关的行为。价值驱动因素方法的意义价值驱动因素方法使公司能够确认关键岗位上获得成功的关键要素。然后针对关键岗位的价值驱动模型，将高层治理人员进展比照测评，就可以觉察人岗匹配程度。由于岗位价值驱动模型的根底是行为描述，因此测评的结果就清楚地显现出治理人员的优点和弱点。价值驱动模型对于公司选择关键岗位继任者，进展领导力开发有格外重要的意义。在选择关键岗位继任者时，公司可以选择那些与关键岗位有最大重合度的治理人员，在进展领导力开发的继任打算工作流程第一步：相关文件审查和分析：包括对公司的战略和业务打算步：方案规划和启动会议：会议的目的是确定工程的范围，交付成果，时间限制，公司可以使用的资源，工程的成员。第三步：高层治理人员培训会〔可选〕治理层对继任打算的支持和理解是继任打算设计的关键成功因素。在这次培训会议上，需要介绍继任打算的方法和测评流程，这对于获得治理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益。会议的时间一般是两个小时。第四步：确定价值驱动因素的行为描述这里的目确实定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定全部测评的根底，这个步骤34的时间。第五步：确定岗位价值驱动模型不同的岗位会有不同的价值驱动模型，公司必需确定高层领导岗位的价值驱动模型，基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，就可以对这些高层领导岗位创立相应的价值驱动模型。模型创立的过程将基于价值分类方法论。分类的方式有很多，公司必需实行恰当的分类方式。基于岗位描述、业务打算、战略目标等相关文件，就可以对价值驱动模型进展全面的设计。第六步：证明和最终确定岗位价值驱动模型〔focusgroup〕形式，小组的成员由每个岗位族的治理者组成。第七步：开发测评工具这一步骤将设计测评问卷。测评问卷将基于特定的岗位进展设计。第八步：进展高层领导测评测评流程将分为两个并行的工作程序。第一个工作程序是对现在的高层领导团队〔他们被认为是合格的候选者〕比照公司关键领导岗位的价值驱动模型进展测评。其次个工作程序是选择公司的关键员工，把他们比照相应的价值驱动模型进展测评。两个工作程序都会承受设计好的价值驱动模型测评工具。然后总结多个评估者的评估结果。第九步：生成高层领导测评报告每个高层治理人员和关键员工将会收到自己的测评报告，测评报告的内容为：◆单项得分◆个人的价值驱动因素评估描述◆个人的价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度◆个人的优点和弱点第十步：综合报告基于以上的结果，撰写总结报告包括以下内容：◆公司的领导力现状◆公司领导力差距◆公司高层治理的人才连续性第十一步：高层治理员工开发方案设计在识别了公司关键岗位后继人才之后，针对他们个人的测评结果、他们将要继任的关键岗位的价值驱动模型、他们个人与关键岗位的匹配程度，公司必需设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进展不断反响和调整。继任打算是一个连续的过程，每个高层治理人员的治理生涯都是有限的，公司必需在关键领导岗位在任者治理生涯完毕之前的相当一段时间，进展继任打算的工作，连续地预备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续地进展。篇四：继任打算名目继 任 计 划 ： 让 员 工 在 项 目 中 快 速 成长...........................................................................................2人 才 盘 点 会 ： 继 任 规 划 的 内 在 引擎...............................................................................................82022年所进展的全球性“高管人才趋势调查”显示，不管何种类别、行业或地域的组织，〔，这与加快高潜力员工和将来领导者的进展息息相关。jmp的继任治理地图是一个可以帮助指导继任规划/织的指导框架。其五个步骤如下。1.召开工程规划会议让关键利益相关者参与工程启动和规划会议。一开头时就让工程涉及的全部主要利益相关者参与，这样可以削减关键人、工作组或部门在之后工作中的不协作。会议的一个主要目的是要在全部利益相关者中取得支持。没有支持，工程就可能会延迟、脱轨或被放弃。要取就能节约大量的时间、金钱以及避开以后的不开心。当全部的关键利益相关者被邀请参加工程，就应当允许他们表达对该工程目的和范围的期望。一旦全部的期望都说出来了，接下来就应当朝着确认共同主题上努力。有可能不同的利益相关者有着不同的愿景。这个过程中一个关键步骤是收集全部不同的观点并确定认同的要点。这些认同的要点在最终确定前，可能需要屡次修改，它虽然不能满足全部利益相关者的不同期望和目标，但允许他们表达自己的观点，就会增加将来他们对人才测评和继任治理工作支持的可能性。一旦该工程的总体目标和范围达成全都，利益相关者们必需通力合作并作好相应规划。他们必需争辩并商定各自参与的范围，例如明确组织内谁会拥护打算和谁来吸引全员参与。利益相关者还必需明确为了顺当实施主划所需要的最正确沟通策略/目标日期、角色和责任的打算表。2.识别具有潜质的员工影响员工绩效的因素有两个：情境/构造特征和个体特征。情境/构造特征包括任何员工个人可控范围外的因素，如组织政策，组织文化，竞争对手的产品，市场规模等类似因素。识别影响员工的情境/取得怎样程度的成功。通过确定影响员工的情境/帮助他们实现工程目标。除情境特征外，个体特征也是组织成功的关键指标。个体特性是指员工具体的力量，通常来说，成功员工拥有区分于其它员工的显著特点。识别成功员工的这些特征和行为是继任治理打算的一个关键根底。到底，组织期望这些技能可以保存和传递给将来的员工。虽然该打算的重点是传承成功员工的力量，它同样可以识别后进员工的力量。通过识别后进员工的特征和行为，组织可以通过选择适宜的员工或是对后进员工进展培训来快速识别潜在的问题点，同时能更早解决问题。除了在现有员工中识别能让他们带来成功的力量外，工程团队还必需识别在将来可能会很重要的一些力量。到底，工作不是一成不变的。今日能带来成功的力量不肯定与明天能制造成功的力量一样。虽然对将来的推测不行能是100％的准确，工程团队仍需要朝着能识别将来员工所需要力量的方向努力。在这个过程中，乐观实行的组织比那些在将来推测中不投入资源的组织更具优势。在识别推测当前和将来成功的力量后，工程团队必需确定衡量这些力量的最正确方式。治理继任打算的成功取决于准确的力量评估。假设没有准确的评估，组织将无法确定员工目前已经具备了哪些力量或者哪些方面还需要进展。创立记录文件1212正式结果，还包括对继任治理打算的目标和步骤的概述。文件一开头记录下步骤1中明确的目标是很有用的。随着在文件的早期列明工程目标，读者就能知道记录中具体的与更广泛目标相关的全部后续工作。接着工程目标，商定的时间表/2中没有提到的更具体的细节应当在步骤3中表达。专注于继任治理体系构造的本章节可能会包含大量的文件。工程小组应争辩用最正确方式来规划这些章节〔比方，通过职位、力量、时间安排等。例如，对于组织内员工在确认所需提高的技能和进展时机而言，通过职位名称来规划的继任治理架构可能会增加文件的可用性。12打算的具体细节。假设没有正式记录，工程团队的成员就很简洁无视掉一些关键的细节。步12原则上都是正确的，然而，这个目标和力量还需要在实际工作中表达出来。直观的纸质表格通常可以帮助人们确认遗漏的步骤或是不符合规律的地方。文件为什么重要的其次个缘由是它增加了工程的认同。通过让工程团队的成员一起工作来创立文件可以增加成员们对于工程的附着度，到底，假设他们的名字写到了工程里，他们就不期望工程失败。这个责任感将帮助确保打算的成功。最终，文件为员工供给了一个清楚的路线图，人们都宠爱有秩序感的世界。通过细化期望和不同职位的要求，员工将知道组织对他们的期望是什么。让员工看到具体行为带来的有价值的成果，这会让他们变得布满活力和动力。当期望不明确时，员工可能会变得意志消沉并不思进取。设计元素的具体化在做好前期步骤的记录后/继任治理工作的具体内容。具体的设计元素包括继任过程、力量和工具。继任过程包括用来分析“凳子实力”所需的定义、政策和流程步骤。力量是指治理层和人力资源部开展继任治理打算过程所需要的力量。最终，工具将被用于区分和评估员工绩效、潜力和意愿的具体评估。需要解决很多重要问题以确保继任过程运行顺畅。首先，准确定义绩效、潜力和意愿非常关键。这些定义必需深刻地被理解和认同。具备正式继任打算的组织通常依靠于目前绩效360能模拟评估。除了定义这些关键的指标和确定组织用于测量这些人的工具和评估之外，工程团队必需解决好如何最有效地整合这些信息这一步是至关重要的。篇五：继任者打算继任者打算人才继任打算是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由企业着力觉察并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储藏干部，并非取而代之。企业在觉察并确认继任者的状况下，结合企业人才进展与培育打算，赐予后备人选更多的业务辅导、重点治理沟通和培训时机，使后备人选得到更大的提升，从而具备担当上一级岗位的资质和力量。人才继任打算实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续进展的需求。一、人才继任打算的实施流程第一步成立人才继任打算实施机构：人才进展与评鉴委员会人才继任打算涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与进展，应成立标准的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才进展与评鉴委员会。人才进展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。其次步确定企业关键岗位层级图依据企业核心价值与关键业务流程，结合最版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位确实定可承受结合其他同行业企业关键岗位设置状况，通过企业内部治理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应依据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重打量和更关键岗位层级图。第三步人才盘点与进展力评估关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进展盘点和进展力评估。对关键人才的进展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于将来的进展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必需是绩效和潜能评估同时在中以上。绩效奉献达标优秀转变成长成熟潜能1-1九方格图绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1格，表示该员工当前具备转变到更高层次的力量，放在1格的人通常会在六个月内被提升到高一级职位；绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2格，表示有力量在目前的层级担当更大的工作职责；绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3格，表示该员工将来有力量进展转变，应当在目前的工作岗位上做得更1格转移；绩效优秀，潜能属娴熟型的员工被放在4格，表示有力量在同一层级的相像工作岗位上高效地工作，工作老练，同事具有把握技能的力量，有可能被安排到别处做其他的工作。绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5格，有可能在目前的层级担当更多的职责，但是应当努力到达优秀的绩效，在上一年度轮番到的工作126潜能属于转变型的员工。上年度轮番到的工作岗位，并且在以前被放在第12工也被临时放在此格，由于他们在的岗位上还没表现出他反响表现的绩效，具备转变的只7格，表示需要往更优秀的绩效努力；第8格内为奉献绩效的成长型员工，他们可能有某些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应当努力在当前的层级到达完全达标的级别；员工一旦被放在第9格，也就是说他属于奉献的绩效等级，娴熟型的潜能等级，一般状况下，在将来的三到六个月内他会被迫一个地方工作或被淘汰。对关键人才的盘点和进展力评估最终要形成关键人才进展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：1、个人根本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息〔如劳动合同、语言、所获荣誉、嘉奖、培训经受等〕2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。3估结论应包括：优缺点、个人胜任力量、培训与进展建议等。4、结论：员工在九方格图所处位置，以及是否适宜列为上一级岗位的继任者。通过进展力评估来确定作为上一级岗位的后备人〔继任者而且，通过进展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素养，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定针对性的进展和培育打算供给重要的客观依据。第四步制定并实施继任者进展打算通过第三步对关键人才的盘点和进展力评估，确定了关键岗位的继任者，依据关键人才进展力评估的结果，制定共性化的继任者进展打算，通过打算的实施使继任者具备担当上一级岗位的资质。企业要建立继任者个人培训与进展档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与工程、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身学问和力量，并加强治理沟通和过程监控反响，使继任者依据企业既定的成长和进展路线稳步前行。通过人才盘点和评估，企业得到准确的聘请需求和培训需求，而更为重要的是，通过实施人才继任打算，企业将形成关键岗位人才梯队长名单，拥有了一支企业关键领域后备人才队伍，为企业长期进展供给了持续而强有力的人力资源支持。第五步建立良好的监视和沟通机