【《海底捞集团战略成本管理案例分析》5400字】

海底捞集团战略成本管理案例分析一、海底捞集团发展概况（一）集团简介（1）发展历程上世纪90年代中期，张勇在中国的四川简阳创建了自己的第一家火锅餐厅，并注册了“海底捞”商标。经过20多年的不断发展，海底捞已成为国际知名的大型集团餐饮公司。目前，它已在香港证券交易所成功上市。截至2018年底，海底捞集团在中国四川、上海、广州、郑州等大中城市以及国外新加坡、日本、韩国等地累计设立门店近500家，拥有3600多万名海底捞会员和6万余名海内外员工。近500家海底捞火锅店累计服务顾客已近2亿。凭借其独特的经营理念和经营特色，海底捞已发展成为顾客体验终极餐饮服务的必选之地。表3.1海底捞集团发展历程（2）发展情况2018年，集团进入门店建设的快速扩张期。仅2019年前两个季度，就新增了近130家火锅店，而此时的海底捞火锅店总数已增至593家之多。其中，在四川、上海、北京等省约120个城市开设550家门店，覆盖率非常高。此外，其余40多家火锅店分布在新加坡、韩国、美国等发达国家。餐饮网络的快速扩张，驱动了集团业绩高速增长。图3.1：海底捞门店数及增长率图3.2：海底捞集团业绩表现图3.3：海底捞集团翻台率及人均消费表3.2海底捞截至2019年12月31日年度各级城市运营情况（二）行业分析（1）国内餐饮市场的标准化和规模化随着我国经济的快速、良好发展，伴随着人民生活水平的不断提高，我国餐饮市场规模也在不断扩大。从国家公布的餐饮市场数据可以看出，2018年中国整个餐饮业总收入达到4.2万亿元人民币，每年仍保持10%左右的增长潜力。据市场预测，我国餐饮业的市场环境处于持续增长状态。图3.4：我国餐饮市场营业额情况（单位：人民币十亿元）（2）火锅市场空间大，增速快在中国餐饮业中，中餐馆占据了80%以上的市场份额。在众多细分市场中，火锅无疑是消费者普遍喜欢的领域，受到各年龄段消费者的广泛青睐，这是许多其他餐饮领域所不具备的优势。根据餐饮业数据显示，2018年我国火锅行业营业额超过4362亿元人民币，较2017年增长率达到11.6%。同时，根据FS的预测，未来几年，中国火锅市场的增长率将保持在10%以上。火锅餐饮板块市场空间巨大，增长潜力突出。（3）市场竞争格局由于我国餐饮业高度分散的特点，尽管火锅这一餐饮板块有着巨大的市场空间，但单一品牌在整个餐饮市场中所占的比重非常低。就火锅市场而言，我国前五大火锅品牌的总市场占有率仅为6.5%，而排名第一的火锅品牌——海底捞集团的市场占有率为2.2%。这使得海底捞在火锅市场上拥有一定的行业话语权。鉴于餐饮业高度分散的特点，要想在高度分散、竞争激烈的市场中立于不败之地，海底捞应继续开发新产品，满足更多火锅爱好者的新需求。（4）火锅创收及盈利性好于其他餐饮品类与餐饮业的其他市场相比，火锅在食材的加工和烹饪上有着显著的区别，即不需要大量的厨师，完全由顾客根据自己的喜好来烹饪食材。这也为火锅企业节省了不少成本。同时，火锅店营业时间较长，每桌接待的顾客数量也高于其他餐饮市场。中国饭店协会发布的年报显示，火锅每平方米的营业收入高达每年2.73万元，远高于其他形式的餐饮收入。人均劳动报酬高达每年24.52万元，仅略低于正餐的人均劳动报酬。总体而言，火锅的收入和盈利能力远远优于其他餐饮类，火锅的净盈利能力也强于其他餐饮类。图3.5：火锅创收能力与其他餐饮品类的对比在我国巨大的餐饮业市场中，最容易实现标准化、规模化的细分市场，非火锅莫属。这就是火锅连锁品牌能够快速发展的原因。火锅市场取决于它的社会性质和地域口味。与此同时，火锅行业高度分散的特点也给很多火锅企业带来了发展机遇。如何在如此激烈的市场竞争中站稳脚跟，继续向上攀登，是火锅企业需要考虑的问题。二、海底捞集团战略成本管理现状（一）战略成本构成管理现状海底捞的主要成本构成管理如下：（1）食材及底料消耗品成本管理由于火锅的特点，海底捞在业务快速扩张的同时，也为公司增加了食材和耗材的成本。2019年，食品原料和基础底料成本合计约49亿元，同比增长近60%，这种增长符合企业发展规律。从成本占营业收入的比例可以看出，过去两年的比例一直保持稳定，基本保持在42%左右。（2）员工成本管理海底捞以终极服务体验为宗旨，员工成本支出也高于同行业其他公司。与2018年相比，2019年员工成本约36.5亿元，增长近66%，原因是公司业务的快速扩张和员工工资福利的增加。从员工成本占营业收入的比例可以看出，近两年这一比例一直保持稳定，基本在30%左右。物业租金及相关成本管理物业租金及相关费用支出由2018年的2.72亿元降至2019年的9600万元，同比下降64.7%。这是由于海底捞较好的口碑和品牌效应，业主们经常邀请海底捞进行大规模的租赁经营。这使得海底捞在物业费用方面的议价能力得到增强，物业租金及相关成本占营业收入的比重从2018年中的3.7%降至2019年同期的0.8%。（4）水电开支管理2019年，水电开支为4.39亿元，较2018年的2.55亿元，增长率72.5%。尽管海底捞集团的规模扩张带来了水电成本的快速增长，但就各门店消耗情况来看，这属于正常现象。（5）差旅及相关开支管理2019年，差旅及相关开支为0.94亿元，较2018年的0.72亿元，增长了30.3%，原因是海底捞集团在规模扩张期间，需要派专人实地考察市场，因此有较多差旅投入。（二）价值链管理现状（1）作为国内火锅行业的领头羊，海底捞在价值链管理上具有一定的特色。采用了产业价值链的整合与有效选择。海底捞拥有比较完善的物流供应体系，可以极大地保证食品原料的质量。海底捞拥有自己的原料加工基地和大型高效的现代物流配送基地，可以独立控制食材供应，不受其他公司的限制。同时，考虑到性价比原则，对提供的免费餐食采取对外采购的方式，使海底捞自身的生产加工基地能够专注于公司核心产品的生产和配送。同时，选定的外部供应商也经过精心挑选，完全符合国家相关法律和政策。这样做的好处在于，既能有效控制成本，又能有效规避外部风险，有效实现内部价值链与外部整个产业价值链的有效整合。然而，海底捞的价值链管理并不完善。这主要体现在上游供应商在提供各种配料时，无法合理估计消耗量。这必然导致原料供应出现问题，比如原料不够新鲜，一些单一产品被浪费。（2）基于顾客价值作业活动独特判断的内部价值链管理与其他餐饮行业不同，海底捞内部价值链非常重视对员工满意度和忠诚度的调查，也非常重视对顾客满意度和忠诚度的调查。提高企业员工的工作满意度，将有效提高员工在工作中的忠诚度和工作效率。这反过来又会体现在顾客在接受服务时的满意度更高，顾客的回头率也越高，随着时间的推移会产生消费者的粘性，增强消费者对海底捞品牌的忠诚度。海底捞将终极服务展现得淋漓尽致。用餐前，电梯口有专人接待并带领顾客进入店内，同时提供清洁消毒用品。用餐时，每桌都有专人负责顾客，不会出现顾客需求得不到满足的情况。饭后，根据不同的顾客群体，店内还将提供不同的娱乐休闲活动，全部免费。这大大提高了顾客就餐的满意度。事实上，正是这些“无用”的商品似乎表面上只增加了门店的支出，但却赢得了大量顾客的认可，提高了顾客满意度，增强了顾客忠诚度。免费服务的战略投资，使海底捞在众多火锅企业中处于领先地位。三、战略成本管理动因（一）结构性成本管理动因企业规模一般情况下，按照成本效益原则，企业规模越大，企业的生产经营效果越好。餐饮业更是如此，如果只看一个单店，这个店在初始选址、装修、宣传等方面都需要大量的人力和财力投入，这在单店的初始运营中是很常见的。随着“亏本生意”现象的出现，竞争特别激烈的餐饮业在开业后几个月内倒闭的情况并不少见。可见，单店初期面临着严峻的生存问题。在有效规模的情况下，企业规模越大，新开门店的装修设计、餐饮公司的经营模式、菜单菜的设计、人员管理模式的成本越低，越容易形成规模效益。海底捞在全国一二线城市开设了近百家分公司。它有固定的原材料供应商。由于需求量大，与供应商讨价还价比较容易。购买的肉类食品不仅是家畜养殖场的固定供应，而且是新鲜的、价格相对优惠的，已经成为企业自身的一大特色，给海底捞带来了不少客户。但是，公司规模的扩大必然增加管理难度。虽然海底捞在原材料成本采购和早期连锁店的开设上具有成本优势，但也增加了人员成本管理的难度，协调沟通更加复杂，导致管理成本上升。而经营风险的增加，以及面对新冠疫情等突发公共事件，骄人的规模和服务将给企业带来巨大损失。因此，需要一个战略成本管理系统，实时严格控制规模扩张，从而判断规模扩张是否与市场容量相一致，使规模扩张能够在可控的范围内进行。业务范围有别于其他餐饮业的多元化发展，海底捞以火锅为主，有少量外卖业务。好处是，如果消费者想吃火锅，海底捞很有可能成为他们的第一消费地，而且缺点也很明显。如果消费者不打算吃火锅或打算呆在家里，尤其是在疫情期间，消费者想吃海底捞时，外卖业务的质量和配送效率是值得关注的问题。信息系统技术应用不够全面虽然海底捞已有BOM系统，但这些信息技术的应用并不完善。海底捞目前的成本控制体系仍然不能让公司的财务人员根据BOM系统生成的库存数据非常准确地计算出每一个成品的实际成本。这将导致月末处理大量的成本数据，成本分配也可能出现不合理的问题。这些问题的出现，将导致公司获取的成本信息不准确，公司无法以不准确为依据。对成本信息实行正确的预算管理。经验曲线海底捞拥有一套完整的开店和特许加盟经营程序，为集团的业务拓展打下了良好的基础。它在原材料配置、员工培训、菜单设置、价格定位等方面积累了自己的经验，在餐厅布局上，同行可以模仿，但在原材料配置、人员管理、详细服务项目设置、连锁店加盟流程等方面，外界很难去做的和它一样好。（5）服务的多样性海底捞发展迅速，以服务著称。优质服务在带来经济效益的同时，也增加了不利于管理和控制的服务成本。海底捞每天购买的各种细节为客户服务，因为员工都为了更好的提高自己的服务好评率，他们在赠送礼品和零食时不计入正规服务费。这一块的消耗支出数额巨大，难以控制。（二）执行性成本管理动因员工对企业的向心力海底捞在人员上有一个区别于其他餐饮行业的鲜明特点，即所有进入海底捞的员工都必须从店内的基层服务员做起，并根据工作能力的素质进行提拔，甚至连公司总经理都要最开始从基层做起，也不例外。目前，海底捞的员工向心力很强。通过全体员工参与一定程度的管理，从门店的基础服务人员到公司的高层管理人员，能够正确解读公司的战略成本管理目标，明确公司的发展方向。每个人和每一项经济活动都是围绕着公司目标进行的，各部门全体员工独立完善公司管理模式，遵守严格有序的人事晋升机制。这为海底捞集团战略成本管理体系的构建提供了人力资源基础。质量管理对于餐饮企业来说，原料是否安全或新鲜，这是质量管理的重点。海底捞的原料一般都是新鲜的。不过，火锅的底料很特别，海底捞的底料是健康安全的，而且只能用一次。这必然会增加成本，导致价格上涨。在市场竞争中，它没有价格优势。针对餐饮业的这一特点，海底捞需要对食材的储存和管理进行系统的成本控制。具体来说，主要任务包括：确保店内购买的各种食材由专人专柜存放，定期，不定期检查食材的新鲜度，防止食材变质、过期等重大卫生问题的发生。要定期检查食材的库存情况，避免积压，同时也要防止短缺，做好保质保量工作。同时，为了使摆在海底捞消费者面前的蔬菜和肉类需要有良好的外观和质量，在采购原材料时，一定要考虑外观或其他原因，不合格的食材，都需要舍弃。企业内部联系海底捞集团在成本控制环节尚未建立信息共享平台。比如，厨房成本控制仅限于厨房用电和用水，而与供应环节和门店管理不挂钩。厨房工作人员没有建立水、电、食品加工等灵活的标准成本卡，舞面师傅类型单一，只有新顾客才会消费。这种特色服务成本高，未来利润低；供应商与直营店之间缺乏沟通，彼此之间协作不频繁，甚至经济效益相对独立，无法理解集团内部各种活动的密切联系的重要性，集团整体缺乏JIT理念和系统化管理。四、战略成本管理问题分析（一）战略选择单一自成立以来，海底捞一直提供差异化的服务路线，以高效、顾客至上的服务为品牌的核心竞争力。尽管差异化的服务确实给海底捞带来了品牌优势，但它不是一个长期可持续的核心竞争力。一方面，在2020年疫情期间，服务的竞争力在食品配送平台上没有优势，这是海底捞的软肋；另一方面，优质服务将被同行业的竞争所削弱。随着科技的发展，智能机器人和互联网电子商务平台将有可能极大地改变火锅餐饮服务。因此，长期的核心竞争力是丰富口味、提升口味与优质的线上线下服务并存。（二）战略成本管理信息化水平不够目前，公司仍采用软件结算和人工结算相结合的方式。海底捞集团在战略成本管理方面没有充分应用先进的云会计及其他信息技术。它在前台有很大的投资，来汇总各台位流水的工作，这会导致人力成本的不断增加和流水统计中人为错误的可能性。此外，企业在电子商务领