麦肯锡解决问题方法论

麦肯锡解决问题方法论01⻨肯锡解决问题七步成诗02第⼀步：明确界定问题03第二步：将问题拆解为具体可执行的任务04第三步：淘汰不重要的问题05第四步：制定详细的工作计划06第五步：分析重要的问题07第六步：汇总研究成果，建⽴论据08第七步：准备你的故事第一章

麦肯锡解决问题七步成诗技能A.解决问题创造性分析性麦肯锡手段和工具基本单元具体项目或客户的专业技能B.沟通C.项目管理D.人际关系E.流程技能F.职能性工具G.具体公司有关设计图标建立结构访谈展示团队工作会议和研讨设计和管理时间管理辅导和反馈冲突处理积极听取突破核心流程重新设计AVA/TOP其他策略竞争其他风险管理采购“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。”有的人生来就是有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造。迷思“善于解决问题的能力通常是缜密⽽系统化思维的产物，任何⼀个有才之⼠都能获得这种能力。有序的思维工作⽅式并不会扼杀灵感及创造力，反⽽会助长灵感及创造力的产⽣。事实关于解决问题的常见迷思界定问题1将问题分解成议题2去除不重要的议题（优先级排序）3制定详细的工作计划，收集数据4准备你的故事7汇总研究成果，建立论据6分析重要议题5解决问题的七个步骤案例分析：解决问题的七个步骤界定问题1将问题分解成议题2去除不重要的议题（优先级排序）3制定详细的工作计划，收集数据4怎样能实现XX产品的扭亏为盈增加收入减低成本⼴告收⼊增长有很⼤的空间，⼴告的曝光、单价和点击率的提升热⻔电视剧品专少，开发空间不⼤，⼴告招商成本⾼视频的带宽成本⽆法没有降低的空间针对低质量的用户，可以不要，来降低整体的买量成本对⼴告的曝光、单价和点击率提升，进行调研，3天内完成调研报告，找到核⼼破局点对现有的买量渠道细分，1周内完成渠道质量的评估报告

案例分析：解决问题的七个步骤准备你的故事7汇总研究成果，建立论据6分析重要议题5分析广告增长空间对广告的曝光、单价和点击率提升，进行调研调研其他产品的广告内容和样式，得出竞品分析报告做出科学的买量安排对现有的买量渠道细分，1周内完成渠道质量的评估报告盘点现有渠道的表现，确定具体的裁剪渠道广告收⼊有增长空间当前⼴告的曝光量，可通过将端改成feed流形式，提升曝光量单价可以引⼊多加广告主竞价点击率可改成原⽣广告+视频⼤卡怎么做？尽快与低价值渠道沟通，裁剪掉这部分流量开拓⾼质量渠道，提升用户价值向CEO汇报延伸引用：其他常见场景老板：研究⼀下我们能不能搞⼀个新的产品线？能不能尽快的扭亏为盈思考问题动因别的视频产品比我们更赚钱？董事会对视频的盈利状况不满意？财务压力比较大挑战经典，形成7+2闭环衡量结果是否成功，然后从第⼀步重新做起思考问题动因0给出明确的行动方案8怎样才能实现XX产品扭亏为盈？who（责任人）：谁来做？产品部⻔、运营部，还是商务部⻔When（时间节点）：什么时候做？第⼀阶段做什么？第二阶段做什么？how（落地⽅案）：怎么做？提升广告收入，降低买量成本第二章

界定问题老板为什么本月既关注用户增长，还要求降低成本？2月的用户增长规模补充上了1月的窟窿，但是成本超⽀较为严重董事会的考核指标中，除了用户增长要求，ROI的要求也不低3月老板为什么本月只关注用户增长，不太关注成本？董事会制定的整个⼀季度的用户增长规模KPI⾮常⾼1月的用户增长规模没有达到预期标准，2月和3月必须保持日均50万增长，才有可能完成董事会的季度考核要求1月的成本控制的不错，2月有⼀定空间超预期运营2月如何思考问题动因，了解老板需求SMART原则Specific具体⽽不空泛Measurable可衡量的Attainable 可以实现的Relevant相关的Timebound有时间限制的第⼀步：问题的最终界定必须是明确且可执行的SMART原则下的问题定义：未来三年内，实现以下3个⽬标京东金融DAU增长300%，日活用户保持行业第⼀京东金融的白条使用用户增长500%白条的逾期率和不良率低于韩格雅平均值20%以上模糊的问题定义：京东金融成为最受欢迎的消费金融产品案例：解决问题—公共图书馆事实的陈述公共图书馆面临的问题公共图书馆⾯临着⼤家抱怨它不能提供信息服务的问题⽆可争议太空泛具体，行动性强图书馆是否应努力改善对会员的服务?能否采取不同的图书馆管理⽅法以改善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑⽬录使借阅更加容易？哪些是你的听众？1.决策者决策者如何判断是否可行地解决了问题？他/她所关⼼的是什么？4.成功努力的标准哪些是他们对决策比较关⼼的问题你如何解决互相冲突的安排？2.影响决策者的主要因素需要多快的答案？3.解决问题的时间安排哪些是衡量成功的主要变量？5.主要衡量标准需要何种准确度？6.所需的准确度132546问题的背景情况分析六步法图书馆馆馆长理事会市长1.决策者改革必须同图书馆的使命⼀样所计划的改革必须在6个月内可以实施改善必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须⽀持4.成功努力的标准图书馆馆长任职及理事会的批准在12月后到期已任职7年将在9个月后重新选举并⾯临着赋税增加，但没有提供⾜够服务的压力2.影响决策者的主要因素必须在6个月后进行改善，所以必须在2个月后解决3.解决问题的时间安排不超出预算调查结果是客户满意度有所改善发给市长报纸或图书馆长的表扬信5.主要衡量标准对所需变革种类的强有力的指导比精确细致更为重要但不能超出预算6.所需的准确度132546案例：问题的背景情况——公共图书馆第三章

分解问题第二步：使用逻辑树来分解问题问题/假设1更细的问题更细的问题问题/假设2更细的问题更细的问题问题/假设3更细的问题更细的问题问题陈述逻辑树：对理清复杂问题的结构非常有帮助第一层支持第二层支持逻辑树的精髓：横向有逻辑，纵向MECE，相互独立，完全穷尽案例：耕地部门的问题如何以最盈利的方式来扩大6万顷？能降低开发成本吗？能降低开发时间吗？如何以最低成本快速开发6万顷？如何降低经营成本？如何提高棕榈产品的销售收入？如何从成熟种植中获得最大利润？如何提高产品产量？如何达到最高价格？第一层支持第二层支持经营工厂成本房产经营成本总公司成本能否减少单独行动能否并行开展行动收购土地土二年土地农经民用基础建设建厂改进纸张交易？如何改善半年后图书馆能否改善读者服务？案例：公共图书馆的问题能不能能不能开始改善；衡量改善结果能否从其他经营资金调拔资金？不能能调拔资金；进行改善；衡量改善结果寻找富有的人为进行改善捐款，使图书馆永远得到认可继续目前的经营方式；图书馆馆长将下台第四章

淘汰不重要的问题第三步：淘汰不重要的问题问题/假设1更细的问题更细的问题问题/假设2更细的问题更细的问题问题/假设3更细的问题更细的问题问题陈述不重要问题目的：经常反复推敲过程中的第⼀步假设/理论及数据之间的联系使用80/20的思考⽅式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”…而且还要问你忘了什么进行一项较难的研究分析时淘汰不重要问题是掌握合理的工作风格的关键80/20原则20%付出80%收获80/20原则的启示：侧重与关键问题各个问题相互独立，统⼀完整不要试图解决所有问题对重要和紧急任务依次排序制定有限排序标准：预期会产生很大的财务影响易于实施实施成本不高短期可得到汇报风险较低在高级管理层日程中十分重要计划做重要但不紧急减少做不重要且不紧急马上做重要且紧急授权做紧急但不重要紧急不重要重要不紧急第五章

制定详细的工作计划对重要和紧急任务依次排序最终成品最终成品是指分析结果的描述责任人/时间确定那些获取资料，进行分析的人的责任来源资料来源说明用于分析⽽获取资料的⽅式和出处分析工作为证明/推翻解决假设所需的工作假设假设是关键问题可能解决⽅案的⼀种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因问题从逻辑树的末端开始要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题”定义定义做PPT写故事决定谁做分析决定时间表确定资料来源决定分析⽅法决定决策过程决定决策程度简单例⼦反复判断列出各种假设用第⼀线观点⾃⼰的观点同事的观点与同事讨论提炼假设调整分析的先后次序确保每⼀问题尽可能详细和具体在需要时进⼀步细分好的工作计划工作计划用时间表来监控更长时间范围内的活动细节——在绩效下降之前什么情况较普遍用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作案例：公共图书馆最终成品责任人/时间张三8/14李四9/14王⼆12/14来源图书馆平⾯图蓝图发行量记录交通因素抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群分析工作搬家前后图书管的平⾯图例分析用途、交通类型、所用路途分析由于根本原因产⽣的抱怨假设新图书馆⼤楼重新安排了图书收集位置问题为什么业绩下降？最终形成项目规划的甘特图JanuaryFebruaryMarchAprilMayJuneJulyAugustSeptemberOctoberNovemberDecember项目1项目2项目3项目4项目5项目8项目7项目6项目9项目规划工具项目规划工具Omniplan 3Excelvisio工作计划的最佳做法提早不要等待数据或任何其他因素经常通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善具体具体分析，具体资料来源综合同项⽬小组成员⼀起检测，尝试其他假设里程碑有序地工作--使用80／20⽅法按时交付第六章

分析重要的问题分析和论证的原则5不要害怕创新的理论和方法。3要充分利用团队⽽不是个人的力量。2分析时要尽可能简化4对困难要做好⼀定的心理准备。要以假设为前提，以事实为依据，最后采用结构化进行论证。1分析论证的⽅法1、因果分析①不能把问题的结果当成原因。②寻找问题的主要原因。③使用⼀果多因以及⼀因多果的⽅式。2、比例分析①分析的因素之间要存在定性的关系。②定性关系可以用比例度量。③要同标准或者已知的情况做比较。3、标杆比较①确定⼀些能够进行标杆比较的问题。②找到最佳等级的竞争对⼿。③收集相关的标杆数据。④比较分析企业⾃身与标杆企业之间的差距。⑤制订⼀整套缩小与标杆企业之间差距的⽅案。4、趋势分析①关注相关数据、资料信息的发展趋势。②未来的信息不是过去信息发展趋势的延伸。③采用德尔菲调查法。5、模型分析①要体现咨询公司具有的实力及特⾊。②采用⼤量的资料与项⽬经验作为分析基础。③采用专有的、差别化的分析⽅法。分析论证的方法以假设为驱动的方法目的作法效果以事实为依据偏爱数据及其分析，轻视观点和印象破除保守观念，产生新思想，结论更有说服力以假设为驱动尽量利用巳知事实和经验节省时间进展时间进展时间由下至上的逻辑分析法以事实为依据，以假设为驱动的分析⽅法第七章

汇总研究成果，建立论据汇总研究成果，建立论据复杂性将困难之处详细列出以改善情况情况陈述所在问题的情况解决办法摆出可能解决途径是否是问题问题1问题2行动1否行动2行动3行动4主要结论辅助数据辅助数据子论点1辅助数据辅助数据子论点21、复杂性及解决方法2、金字塔结构3、选择方案树形分析案例：公共图书馆复杂性图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金情况尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料解决办法将常用的图书馆资料（例如旅游用书，有关神奇的书籍）放在图书馆的前面准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南尽管图书馆在社区中的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需资料同以往相比，现在的抱怨是以前的四倍投诉主要是因为很难得到旅游用书，及有关神奇方面的书籍尽管图书馆以往同社区有着良好的关系，但人们对它的抱怨已有很多将常用的资料搬到图书馆的前面给读者进行广泛的培训，告诉他们新设的位置应采取减少抱怨的三种行动将购买新书的资金用做前面所提措施所的资金案例：供项目小组讨论和修改的——公共图书馆第八章

准备你的故事准备你的故事数据可视化：常⻅⾼⼤上图标怎么做的1怎样搭建一份PPT故事线2PPT的常⻅错误有哪些？3怎样与不同类型客户沟通汇报4总结：汇报——你的职场关键时刻7如何通过练习提⾼汇报能力6怎样与不同层级的人沟通汇报5数据可视化——模板百分比柱状图系列2描述系列1描述Texthere20%30%60%描述Texthere80%Texthere标题数据可视化——模板数据可视化——模板标题类别1说明类别2说明类别3说明标题副标题描述副标题描述60%40%数据可视化——模板标题20XX20XX65%64%说明说明数据可视化——模板数据可视化——模板标题描述说明参考书籍