科室成本预算管理流程规范

科室成本预算管理流程规范演讲人CONTENTS科室成本预算管理流程规范引言：科室成本预算管理的时代意义与实践价值科室成本预算管理的核心逻辑与总体框架科室成本预算管理的全流程规范结论：科室成本预算管理是科室精细化的“必修课”目录01科室成本预算管理流程规范02引言：科室成本预算管理的时代意义与实践价值引言：科室成本预算管理的时代意义与实践价值作为医疗行业从业者，我深知科室是医院运营的基本单元，更是成本控制与价值创造的核心载体。在公立医院高质量发展的新阶段，“提质增效、精细管理”已成为核心导向，而科室成本预算管理作为连接战略目标与日常运营的“桥梁”，其规范性与科学性直接关系到资源利用效率、医疗服务质量及科室可持续发展能力。近年来，随着医保支付方式改革（如DRG/DIP付费）的全面推进、药品耗材零差价政策的全面落地，医院“以收定支”的运营模式倒逼科室必须从“粗放式增长”转向“精细化管控”。科室成本预算管理不再是简单的“数字游戏”，而是通过全流程、全要素的预算管控，实现“事前有目标、事中有监控、事后有考核”的闭环管理，最终达成“降本增效、优化结构、提升质量”的目标。基于多年临床与管理工作经验，我将以科室成本预算管理的全流程为核心，系统阐述其规范要点与实践路径，为同行提供可借鉴的operationalframework。03科室成本预算管理的核心逻辑与总体框架核心逻辑：从“被动执行”到“主动创造”的转变传统科室预算管理多聚焦于“支出控制”，存在“重编制、轻执行”“重财务、轻业务”“重结果、轻过程”等痛点。而现代科室成本预算管理的核心逻辑，是通过“预算引领业务、数据驱动决策”，将科室发展目标、业务规划与资源分配深度绑定，实现从“被动控制成本”到“主动创造价值”的转变。具体而言，其核心逻辑体现在三个维度：1.目标导向：预算编制以科室战略目标（如重点专科建设、新技术开展、服务质量提升）为出发点，确保资源投入与核心业务高度匹配；2.全程管控：覆盖“编制-执行-监控-调整-分析-考核”全流程，通过动态监控与及时纠偏，避免预算与实际执行“两张皮”；3.价值融合：将成本控制与医疗质量、患者安全、员工绩效相结合，避免“为降本而降本”的极端化倾向，实现“质量-成本-效率”的动态平衡。总体框架：“六位一体”全流程管理体系科室成本预算管理需构建“目标设定-编制准备-预算编制-执行监控-调整优化-分析考核”的“六位一体”闭环体系（见图1）。各环节环环相扣，共同支撑预算管理目标的实现。图1科室成本预算管理全流程框架图（此处可插入框架图，包含六个核心环节及相互关系）04科室成本预算管理的全流程规范第一阶段：预算编制前的准备——奠定科学基础预算编制前的准备是预算管理的“基石”，其质量直接决定预算的可行性与有效性。这一阶段需重点完成组织准备、数据准备、目标设定三项工作。1.组织准备：构建“三级联动”预算管理架构有效的预算管理需打破“财务部门单打独斗”的传统模式，建立“医院-科室-班组”三级联动的组织架构，明确各层级职责：-医院层面：成立预算管理委员会（由院长任主任，财务、医务、护理、后勤等部门负责人为成员），负责审定医院总体预算目标、审批科室预算方案、协调跨部门资源调配；-科室层面：成立科室预算管理小组（由科主任任组长，护士长、骨干医师/技师、财务专员为成员），负责承接医院预算目标、组织科室预算编制、监控本科室预算执行；第一阶段：预算编制前的准备——奠定科学基础-班组层面：各诊疗组/护理组指定专人担任“预算联络员”，负责收集班组业务数据、反馈预算执行问题、提出调整建议。实践提示：在组织架构建设中，需特别强调“业务人员深度参与”。例如，某三甲医院在推行科室预算管理时，要求各科室必须由科主任牵头，至少3名临床骨干参与预算编制，避免财务人员“闭门造车”导致的预算与业务脱节。第一阶段：预算编制前的准备——奠定科学基础数据准备：多源数据支撑精准测算数据是预算编制的“燃料”，需整合历史数据、业务预测、政策要求等多源信息，确保预算依据“有据可依”。第一阶段：预算编制前的准备——奠定科学基础历史成本数据收集与分析-数据范围：近3年科室直接成本（人力成本、药品费、耗材费、固定资产折旧、维修费、业务费等）与间接成本（分摊的水电费、管理费等）；-分析方法：采用“趋势分析+结构分析”识别成本变动规律。例如，分析某外科科室近3年耗材成本占比（如从45%上升至55%），结合业务量（手术量、住院人次）增长情况，判断成本增长是否合理；-关键指标：计算“单位业务量成本”（如单例手术成本、单床日成本），为下一年度预算提供基准。第一阶段：预算编制前的准备——奠定科学基础业务量数据预测业务量是成本预算的“驱动因子”，需结合历史趋势、季节性波动、政策影响等因素科学预测。常见预测方法包括：-时间序列法：适用于门诊量、住院人次等相对稳定的指标，如通过移动平均法预测下季度门诊量；-回归分析法：适用于与业务量强相关的成本项目（如耗材费），建立“业务量-成本”回归模型（如手术量与骨科植入耗材成本的关系）；-德尔菲法：适用于新技术开展、政策变动等不确定性较高的场景（如DRG付费下某病组例数预测），通过多轮专家咨询达成共识。案例分享：某心血管内科在开展“心脏介入手术”新技术前，采用德尔菲法邀请10位临床专家、5位医保专家对手术量进行预测，结合历史数据最终确定首年手术量为300例，为设备采购、耗材储备等预算提供了精准依据。第一阶段：预算编制前的准备——奠定科学基础政策与资源约束分析-政策层面：关注医保支付政策（如DRG/DIP病组付费标准、耗材集采价格）、物价调整政策（如医疗服务价格调整）、绩效考核政策（如国家对科室次均费用、药占比的控制要求）等；-资源层面：评估医院可支配资源（如年度预算额度、设备更新计划、人员编制限制）对科室预算的约束，避免“编制理想化预算”导致执行困难。第一阶段：预算编制前的准备——奠定科学基础目标设定：从“医院战略”到“科室指标”的层层分解预算目标需承接医院战略，同时结合科室实际情况分解为可量化、可考核的具体指标。第一阶段：预算编制前的准备——奠定科学基础医院总体目标传递医院需在每年第四季度下达下一年度预算总体目标，明确“降本增效”的核心方向（如全院成本增长率控制在8%以内、药占比下降至30%以下）及科室考核导向（如重点支持DRG盈余率高的病组、限制低效耗占比高的项目）。第一阶段：预算编制前的准备——奠定科学基础科室目标制定科室根据医院目标，结合自身功能定位（如外科侧重手术效率与成本控制、内科侧重诊疗路径与药品管理），制定差异化目标。例如：-外科科室：设定“单例手术成本下降5%”“手术耗材占比控制在40%以内”“床位周转次数提升至35次/年”等指标；-内科科室：设定“次均住院费用增长不超过3%”“药品占比控制在35%以内”“平均住院日缩短至7天”等指标；-医技科室：设定“检查项目阳性率提升至60%以上”“设备使用率提升至80%”“单次检查成本下降3%”等指标。关键原则：目标设定需遵循“SMART原则”（具体、可衡量、可实现、相关性、时间限制），避免“口号化”“模糊化”。例如，“控制成本”不如“将科室百元医疗收入卫生材料成本从85元降至80元”明确。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一预算编制是预算管理的“核心环节”，需采用科学编制方法，明确编制内容，确保预算“全面、准确、可行”。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一预算编制原则-“量入为出、收支平衡”：以科室预计业务收入为基础，合理安排支出，避免赤字预算；A-“统筹兼顾、保障重点”：优先保障核心业务（如医疗质量提升、关键技术开展）的资源需求，压缩非必要支出（如行政办公费、差旅费）；B-“细化项目、责任到人”：将预算分解至具体项目（如“一次性注射器”“超声刀头”）、具体责任人（如诊疗组组长），避免“大锅饭”式预算；C-“合规性、合理性并重”：严格遵守国家财经法规（如“八项规定”）、医院财务制度，确保预算内容真实、合法。D第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一预算编制方法根据成本性态（固定成本、变动成本、混合成本）选择合适的编制方法，提升预算精准度。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一固定预算编制法适用于固定成本项目（如人员基本工资、设备折旧、房屋租金），其金额不随业务量变动而变动。例如，某科室5名医师的月基本工资总额为15万元，年度预算即为180万元。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一弹性预算编制法适用于变动成本项目（如药品费、耗材费、水电费），其金额随业务量变动而变动。需设定“业务量区间”（如手术量200-500例），计算“单位业务量变动成本”，据此编制弹性预算。例如，某外科科室“单位手术耗材成本”为2000元，若预计手术量为300例，耗材预算为60万元；若手术量达400例，预算调整为80万元。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一零基预算编制法适用于新增业务或不确定性较高的成本项目（如新技术开展、设备购置），不考虑历史基数，从“零”开始逐项审议支出的必要性与合理性。例如，某科室计划购置“超声内镜”，需从“临床需求（是否为三甲医院必配设备）”“成本效益（预计检查量与收入能否覆盖设备折旧与耗材成本）”“替代方案（能否租用或与其他科室共用）”三个方面进行论证，确定预算金额。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一滚动预算编制法适用于年度预算执行过程中的季度/月度调整，将年度预算分解为季度预算，每季度根据实际执行情况调整后续季度预算，保持预算的连续性与动态性。例如，第一季度结束后，根据门诊量、耗材使用量实际数据，调整第二至第四季度预算，确保全年目标达成。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一预算编制内容科室预算需覆盖“收入预算”与“支出预算”两大核心板块，形成“收支联动”的预算体系。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一收入预算：以业务量为核心，测算合理收入-测算依据：业务量预测（门诊量、住院人次、手术量、检查量等）+医保支付标准（DRG/DIP病组付费、项目付费）+价格政策（医疗服务价格、耗材集采价格）；-测算公式：`科室收入预算=Σ（某医疗服务项目业务量×该项目收费标准）`例如，某内科科室预计年门诊量10万人次，其中普通门诊8万人次（医保支付标准50元/人次）、专家门诊2万人次（医保支付标准80元/人次），则门诊收入预算为（8万×50）+（2万×80）=560万元；同理测算住院收入、检查收入等，汇总形成科室总收入预算。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一收入预算：以业务量为核心，测算合理收入关键点：收入预算需区分“医保结算收入”与“患者自费收入”，重点关注DRG/DIP付费下的“病组盈余”预测（如某病组医保支付标准为1万元，预计实际成本为9000元，则盈余1000元；若实际成本为1.1万元，则亏损1000元），避免“收入高、亏损大”的被动局面。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一支出预算：按成本性质分类，细化至最小单元支出预算需分为“直接成本”与“间接成本”，按“人员成本、药品费、耗材费、固定资产折旧、维修费、业务费、其他费用”等7大类编制，每类预算细化至具体项目（见表1）。表1科室支出预算表示例|预算科目|子项|计量单位|预算数量|单价（元）|预算金额（元）|编制依据||------------------|--------------------|----------|----------|------------|----------------|------------------------||人员成本|医师基本工资|人/年|5|180,000|900,000|人事科核定工资标准|第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一支出预算：按成本性质分类，细化至最小单元||超声刀头|个|200|1,200|240,000|手术量预测×单台手术用量|||护士绩效工资|人/年|10|84,000|840,000|绩效考核方案（按床日）||耗材费|一次性注射器|支|100,000|0.5|50,000|业务量预测×单位消耗量||药品费|西药|元|-|-|1,200,000|历史药占比+医保控费要求||固定资产折旧|监护仪|台/年|5|5,000|25,000|设备科提供折旧年限|第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一支出预算：按成本性质分类，细化至最小单元|维修费|呼吸机维修|次/年|2|3,000|6,000|历史维修频率×预计单价||业务费|水电费|元/年|-|-|80,000|后勤科分摊标准||其他费用|培训费|元/年|-|-|30,000|科室年度培训计划|编制要点：-人员成本：包括基本工资、绩效工资、社保公积金、福利费等，绩效工资需结合科室绩效考核方案（如“工作量+服务质量+成本控制”）测算；第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一支出预算：按成本性质分类，细化至最小单元-药品费与耗材费：需区分“医保甲类/乙类”“集采/非集采”，优先使用集采中选产品，控制“辅助用药”“高价耗材”占比；-固定资产折旧：按“平均年限法”计算，新购设备需在预算中单独列示（如“新购腹腔镜1台，单价80万元，折旧年限8年，年折旧10万元”）；-维修费与其他费用：根据历史数据及科室计划（如设备维护计划、学术会议计划）测算，避免“拍脑袋”编制。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一预算编制流程与审批科室预算编制需遵循“自下而上、上下结合、逐级审批”的流程，确保预算“接地气、能落地”（见图2）。图2科室预算编制流程图（此处可插入流程图，包含科室编制→科室审核→财务汇总→医院审批→下达执行等环节）-第一步：科室编制（11月）：科室预算管理小组根据医院目标与数据准备结果，编制本科室收入预算与支出预算，形成《科室预算说明书》（含编制依据、测算过程、重点指标说明）；-第二步：科室审核（11月中）：科主任组织科室骨干对预算草案进行讨论，重点审核“业务量预测是否合理”“成本控制目标是否可行”“重点项目是否必要”，形成科室预算终稿；第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一预算编制流程与审批-第三步：财务汇总（11月底）：财务科室收集各科室预算，进行“合规性检查”（如是否有超标准支出、是否违反财经纪律）与“平衡性检查”（如全院收入是否能覆盖支出），提出调整建议；-第四步：医院审批（12月上）：预算管理委员会召开会议，审议各科室预算及调整建议，重点审核“是否符合医院战略”“资源分配是否合理”“成本控制目标是否达成”，形成医院年度预算方案；-第五步：下达执行（12月底）：医院正式下达各科室预算，科室将预算分解至各班组、各责任人，签订《预算责任书》。（三）第三阶段：预算执行与监控——从“静态目标”到“动态管控”预算执行是将“纸上目标”转化为“实际成果”的关键环节，需通过“责任分解、动态监控、预警纠偏”确保预算不偏离轨道。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一责任分解：将预算压力传递至“末梢”科室需将总预算分解至月度、季度及具体项目，明确各班组、各岗位的预算责任。例如：01-月度分解：根据业务季节性特征（如冬季呼吸科门诊量增加），将年度预算分解为月度预算（如1月门诊收入预算50万元、耗材费预算10万元）；02-项目分解：将“耗材费预算”分解至各诊疗组（如A组手术量占比40%，对应耗材费24万元；B组手术量占比60%，对应耗材费36万元）；03-岗位分解：护士长负责“护理耗材费”控制，设备管理员负责“设备维修费”控制，诊疗组组长负责“药品费”控制。04实践工具：推行“预算台账”制度，各班组、各岗位逐日登记预算执行数据（如当日耗材使用量、门诊收入），形成“日清日结”的执行记录。05第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一动态监控：实时跟踪预算执行进度财务科室需借助信息化系统（如医院ERP系统、成本管理系统），实时抓取科室预算执行数据，生成“预算执行三表”（《收入预算执行情况表》《支出预算执行情况表》《预算差异分析表》），为科室与医院提供决策依据。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一监控频率-科室层面：每周召开预算执行分析会，由科主任通报各班组预算执行情况，分析差异原因；01-财务层面：每月生成全院预算执行报告，对超支10%以上的科室进行重点标注；02-医院层面：每季度召开预算管理委员会会议，审议重大预算差异（如单科室超支50万元以上），研究解决方案。03第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一监控指标-收入指标：门诊收入完成率、住院收入完成率、医保结算收入偏差率；-支出指标：总支出控制率、药占比、耗材占比、次均费用增长率；-效益指标：百元医疗收入卫生材料消耗、科室成本利润率、DRG/DIP盈余率。案例分享：某骨科科室通过ERP系统实时监控“骨科植入耗材”使用情况，发现某型号钢板实际使用量比预算超支20%，经排查原因为“临床医师未优先使用集采中选产品”。科室立即组织培训，要求医师严格按照集采目录开具处方，当月耗材费即回落至预算范围内，避免全年超支12万元。第二阶段：预算编制——科学方法与精细内容的统一预警机制：对“异常偏差”及时亮红灯建立“三级预警”机制，对预算执行偏差进行分级响应：-蓝色预警（偏差5%-10%）：由科室预算联络员分析原因，提出改进措施（如优化耗材领用流程），报科室预算管理小组备案；-黄色预警（偏差10%-20%）：由科室主任牵头组织整改，形成《预算整改方案》（如调整业务结构、压缩非急需支出），报财务科室审核；-红色预警（偏差＞20%）：由医院预算管理委员会介入，暂停该科室相关项目的预算执行，要求科室提交《专项报告》，必要时调整科室绩效考核指标。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡预算调整并非“随意更改”，而是在“内外部环境发生重大变化”时，对预算目标进行科学修正，确保预算的“适用性”与“灵活性”。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡预算调整的触发条件只有满足以下条件之一，方可申请预算调整：-政策重大变化：如医保支付标准调整（某DRG病组付费标准下降15%）、药品耗材集采价格大幅下调（如心脏支架从1.3万元降至700元）；-业务重大变动：如科室新增重点专科（获批国家级临床重点专科，获得专项经费500万元）、开展新技术（如“机器人辅助手术”，需新增设备投入300万元）、业务量异常波动（如突发公共卫生事件导致门诊量激增50%）；-不可抗力因素：如自然灾害导致科室设备损坏（需维修费50万元）、疫情封控导致科室业务中断（收入减少200万元）。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡预算调整的审批流程预算调整需遵循“从严控制、规范审批”的原则，流程如下：-第一步：科室申请（填写《预算调整申请表》，说明调整原因、调整金额、调整方案）；-第二步：财务初审（审核调整理由是否充分、测算数据是否准确、调整方案是否可行）；-第三步：医院审批（预算管理委员会召开专题会议，审议调整申请，重大调整需报院长办公会审批）；-第四步：下达新预算（财务科室将调整后的预算下达科室，同步更新预算台账与考核指标）。关键原则：预算调整需避免“频繁调整”“随意调整”，确保预算的严肃性。例如，某医院规定“年度预算调整次数不超过2次，单次调整金额不超过科室年度预算的10%”。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡预算优化的方向与路径在右侧编辑区输入内容预算调整的本质是“优化资源配置”，需结合执行情况与战略导向，持续改进预算管理：01在右侧编辑区输入内容-效率提升：通过优化诊疗路径、缩短平均住院日，降低单位业务量成本；03预算分析与考核是预算管理的“收官环节”，通过“总结经验、发现问题、兑现奖惩”，实现“以考促改、以评促建”的良性循环。（五）第五阶段：预算分析与考核——从“数据结果”到“管理提升”05在右侧编辑区输入内容-创新驱动：将预算向新技术、新项目倾斜，通过“高附加值业务”提升科室收入与利润。04在右侧编辑区输入内容-结构优化：降低低效耗占比（如压缩辅助用药占比，将节省的资金投入关键技术设备）；02第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡预算分析：多维透视，深挖根源预算分析需采用“定量与定性结合、横向与纵向对比”的方法，揭示预算执行的“成绩”与“病灶”。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡分析方法-比较分析法：将实际执行数与预算数、历史同期数、同行业先进水平对比（如分析本科室次均费用与全院平均水平的差异）；-因素分析法：分解影响预算指标的关键因素（如分析“手术量增长10%”“耗材单价下降5%”对耗材费总额的综合影响）；-趋势分析法：分析预算指标的变动趋势（如连续6个月跟踪科室药占比变化，判断是否形成“持续下降”或“反弹”趋势）。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡-维度一：收入差异分析-差异额=实际收入-预算收入-差异原因：业务量变动（如门诊量比预算多2000人次）、价格变动（如某检查项目收费标准上调10元）、医保支付变动（如DRG病组盈余率提高5%）。例如，某科室实际收入比预算多50万元，其中：业务量增加贡献30万元（门诊量多4000人次×平均收费75元/人次）、价格调整贡献10万元（CT收费标准上调50元/例×2000例）、医保支付贡献10万元（DRG盈余率提高2%×收入总额500万元）。-维度二：支出差异分析-差异额=实际支出-预算支出第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡-维度一：收入差异分析-差异原因：价格变动（如耗材集采价格下降）、用量变动（如手术量增加导致耗材用量上升）、效率变动（如设备使用率提高导致单位折旧成本下降）。例如，某科室实际支出比预算多30万元，其中：耗材用量增加贡献20万元（手术量多50例×单位耗材成本4000元/例）、价格上涨贡献5万元（某进口耗材因汇率变动单价上涨100元/支×500支）、效率下降贡献5万元（设备故障导致维修费增加）。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡分析报告每月/季度形成《科室预算执行分析报告》，内容包括：预算执行总体情况、主要差异分析、存在问题的原因、改进措施建议。报告需“数据准确、分析透彻、建议可行”，避免“流水账式”罗列数据。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡预算考核：以考促干，奖惩分明预算考核是预算管理的“指挥棒”，需将预算执行结果与科室绩效、个人薪酬直接挂钩，激发科室“降本增效”的内生动力。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡考核主体与对象-考核主体：医院预算管理委员会、财务科室、人力资源科；-考核对象：科室（科主任、护士长为第一责任人）、班组（诊疗组/护理组）、个人（骨干医师/技师）。第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡考核指标考核指标需与预算目标一致，采用“定量指标+定性指标”相结合的方式（见表2）。表2科室预算考核指标体系|考核维度|定量指标（权重70%）|定性指标（权重30%）||------------------|-----------------------------------------------|-----------------------------------------------||收入目标|收入预算完成率（20%）|收入结构合理性（如高附加值业务占比提升）||成本控制目标|总支出控制率（20%）、药占比（10%）、耗材占比（10%）|成本管控措施落实情况（如是否开展成本分析）|第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡考核指标|预算执行过程|预算调整规范率（5%）、数据报送及时性（5%）|预算管理参与度（如科室预算会议出勤率）|第四阶段：预算调整与优化——在“动态变化”中寻求平衡考核结果应用-科室层面：考核结果与科室绩效工资总额挂钩，如“预算考核优秀的科室，绩效工资上浮10%；考核不合格的科室，绩效工资下浮5%”；-个人层面：科主任、护士长的考核结果与职务晋升、评优评先挂钩；骨干医师/技师的考核结果与岗位津贴、年度奖金挂钩；-持续改进：对考核中发现的共性问题（如全院耗材占比偏高），由财务科室牵头组织专题培训，推广先进科室的经验做法（如某科室的“耗材二级库精细化管理模式”）。实践反思：我曾接触某科室因“重业务轻预算”，连续三个季度预算考核不合格，科主任绩效被下浮10%，科室骨干积极性受挫。后通过“一对一帮扶”（财务人员驻科室指导预算编制与监控）、“正向激励”（设立“预算管理专项奖”），该科室预算执行率从85%提升至98%，耗材占比从42%降至35%，实现了“业务发展与成本控制”的双赢。第六阶段：保障机制——为预算管理“保驾护航”科室成本预算管理的高效运行，离不开制度、人员、信息、文化四大保障机制的支撑。第六阶段：保障机制——为预算管理“保驾护航”制度保障：建立“全流程规范”的制度体系制定《医院科室成本预算管理办法》，明确预算管理各环节的操作规范、责任主体与奖惩措施，确保预算管理“有章可循”。同时，配套制定《科