精益管理工具在绩效管理中的应用

精益管理工具在绩效管理中的应用演讲人2026-01-0701精益管理工具在绩效管理中的应用02引言：精益管理工具与绩效管理的时代契合性03精益管理工具与绩效管理的内在逻辑关联04核心精益管理工具在绩效管理中的具体应用05精益管理工具在绩效管理中实施的关键挑战与应对策略06精益管理工具在绩效管理中的效果评估与持续优化07结论：精益管理工具重塑绩效管理的价值逻辑目录01精益管理工具在绩效管理中的应用ONE02引言：精益管理工具与绩效管理的时代契合性ONE引言：精益管理工具与绩效管理的时代契合性在当前全球经济竞争加剧、企业数字化转型加速的背景下，绩效管理作为驱动组织效能提升的核心抓手，其价值定位与实践方式正经历深刻变革。传统绩效管理常陷入“重考核轻改进、重结果轻过程、重短期轻长期”的困境，与业务战略脱节、员工参与度低、改进持续性不足等问题日益凸显。与此同时，精益管理以“消除浪费、创造价值、持续改进”为核心思想，经过丰田生产方式等实践验证，已成为全球企业提升运营效率的系统性方法论。笔者在十余年企业管理咨询实践中观察到，将精益管理工具融入绩效管理，不仅能破解传统绩效模式的痛点，更能构建“战略-流程-人员”协同的价值创造体系。例如，某汽车零部件企业通过引入PDCA循环优化绩效指标体系，使生产效率提升18%，员工改进提案数量同比增长35%；某互联网公司运用价值流图梳理绩效管理流程，将绩效反馈周期从30天压缩至7天，决策响应速度显著提高。这些案例印证了精益管理工具与绩效管理的内在契合性——二者均以“价值最大化”为目标，以“数据驱动”为基础，以“持续改进”为路径。引言：精益管理工具与绩效管理的时代契合性本文将从精益管理工具与绩效管理的逻辑关联出发，系统解析核心工具在绩效管理全流程的应用场景、实施路径及实践案例，探讨实施过程中的关键挑战与应对策略，并构建效果评估与持续优化框架，为企业提供可落地的精益绩效管理实施方案。03精益管理工具与绩效管理的内在逻辑关联ONE精益管理工具与绩效管理的内在逻辑关联精益管理工具并非简单叠加于绩效管理体系的外部手段，而是其理念内核与运行机制的自然延伸。二者在价值导向、运作逻辑和支撑体系上存在深度耦合，这种内在关联是工具应用的基础前提。价值导向的统一性：从“控制”到“共创”传统绩效管理多以“控制”为核心，通过设定刚性指标、强化考核权重实现目标约束，易导致员工行为“唯指标化”，甚至出现“数据造假”“短期主义”等逆向选择。精益管理则强调“价值导向”，以顾客需求为原点，识别并消除流程中不创造价值的“浪费”（如等待、重复、过度加工等），将资源集中于增值活动。这种价值导向的统一性，在绩效管理中体现为：绩效目标设定以顾客价值为核心标准。例如，某零售企业运用“价值流图”分析顾客购物全流程，识别出“排队结算”“商品查找困难”等非增值环节，将其转化为“收银效率”“商品陈列准确率”等绩效指标，引导员工从“完成内部任务”转向“创造顾客价值”。正如丰田前总裁张富士夫所言：“没有精益的绩效管理，就像没有指南针的航行；没有绩效管理的精益，则是缺乏落地的空想。”持续改进的协同性：从“周期性考核”到“动态优化”传统绩效管理多采用“年度/季度考核”的周期模式，考核间隔内缺乏过程干预，问题发现与改进存在滞后性。精益管理的“持续改进”（Kaizen）理念强调“小步快跑、快速迭代”，通过日常化的数据监测、即时反馈与微创新，实现流程与效能的动态优化。二者的协同性体现在：绩效管理全流程嵌入PDCA循环。计划（Plan）阶段通过“5Why分析法”挖掘问题根源，设定科学目标；执行（Do）阶段通过“看板管理”实时跟踪进度；检查（Check）阶段通过“SPC统计过程控制”分析偏差；处理（Act）阶段通过“A3报告”固化改进成果。某电子制造企业将PDCA与绩效周期融合，将月度考核拆解为“周跟踪-日反馈”机制，使产品不良率从2200PPM降至800PPM，验证了“动态改进”对绩效提升的乘数效应。数据驱动的同源性：从“经验判断”到“精准决策”传统绩效管理依赖主观评价与历史经验，指标权重设定、考核结果评定常受“晕轮效应”“近因效应”等干扰，客观性与公平性存疑。精益管理工具以“数据为基础、事实为依据”，通过量化分析与可视化工具，实现管理过程的透明化与精准化。这种同源性要求绩效管理构建“数据采集-分析-应用”的闭环：通过“生产节拍拍”（TaktTime）明确产出标准，用“标准作业指导书”（SOP）规范行为边界，借“安灯系统”（Andon）实时预警异常，最终形成“数据驱动决策”的绩效文化。例如，某物流企业通过部署GPS定位与电子面单系统，将“配送准时率”数据实时同步至绩效看板，员工可自主查看绩效达成情况并优化路线，管理层则基于数据调整区域资源配置，使整体准时率提升92%，客户投诉量下降67%。04核心精益管理工具在绩效管理中的具体应用ONE核心精益管理工具在绩效管理中的具体应用基于上述逻辑关联，精益管理工具可在绩效管理全流程（目标设定、过程监控、考核评估、改进提升）中落地生根。以下结合行业实践，解析五大核心工具的应用场景与实施路径。PDCA循环：绩效管理全流程的“引擎”PDCA（计划-执行-检查-处理）是精益管理的基石工具，其“闭环思维”与绩效管理的“PDCA循环”（绩效计划-绩效执行-绩效评估-绩效反馈）天然契合，可形成“目标-执行-评估-改进”的螺旋上升机制。PDCA循环：绩效管理全流程的“引擎”Plan（计划）：科学设定绩效目标-工具应用：结合“SMART原则”与“QDCMS”（质量、交付、成本、士气、安全）价值维度，通过“5Why分析法”拆解战略目标，确保目标可量化、可追溯。例如，某装备制造企业为达成“年度降本10%”的战略目标，通过5Why追问：“为何未达成降本目标？（材料浪费）→材料浪费根源？（切割精度不足）→切割精度不足？（操作标准不清晰）→操作标准不清晰？（未量化参数）”，最终将目标拆解为“板材切割不良率≤1.5%”“刀具使用寿命提升20%”等具体指标。-关键动作：采用“目标分解树”（TreeDiagram）将组织目标逐级分解至部门与个人，通过“FMEA（失效模式与影响分析）”预判目标达成的潜在风险，制定预防措施。PDCA循环：绩效管理全流程的“引擎”Do（执行）：实时跟踪绩效过程-工具应用：通过“可视化管理”（VisualManagement）将目标进度、关键数据实时呈现，如“绩效看板”“目标达成率趋势图”“异常红黄灯标识”。例如，某快消企业销售团队在CRM系统中部署实时绩效看板，销售人员可查看个人日/周/月销售额、回款率、客户拜访量等指标，管理层通过“热力图”识别区域业绩差异，及时调配资源。-关键动作：建立“每日站会”（DailyStand-up）机制，员工简要汇报“昨日目标达成情况、今日计划、需支持资源”，确保信息对称与问题快速响应。PDCA循环：绩效管理全流程的“引擎”Check（检查）：客观评估绩效结果-工具应用：运用“SPC（统计过程控制）”分析绩效数据的波动规律，区分“正常波动”与“异常波动”，避免“一刀切”考核。例如，某化工企业生产车间通过SPC监控产品纯度指标，若数据在控制限内波动，视为正常过程能力；若超出控制限，则启动“根本原因分析”（RCA），而非直接扣罚。-关键动作：采用“360度反馈”与“关键事件法”相结合，结合定量数据与定性行为评价，确保评估的全面性。PDCA循环：绩效管理全流程的“引擎”Act（处理）：持续优化绩效体系-工具应用：通过“A3报告”（A3Report）固化改进成果，报告需包含“问题描述-现状分析-目标设定-根本原因分析-对策制定-实施计划-效果验证-标准化”八大模块。例如，某医疗设备企业针对“研发项目延期率高达30%”的问题，通过A3报告分析出“需求变更频繁”“跨部门协同低”等根源，制定“需求冻结机制”“周度协同例会”等对策，使延期率降至8%，并将此流程纳入公司《研发绩效管理规范》。-关键动作：建立“绩效改进追踪表”，对未达标的改进措施明确责任人、时间节点与验收标准，确保改进落地。5S管理：绩效环境的“基石”5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）常被视为现场管理工具，但其“环境塑造行为”的逻辑对绩效管理具有重要价值——通过优化绩效管理的“物理环境”与“流程环境”，减少非增值浪费，提升管理效率。5S管理：绩效环境的“基石”整理（Seiri）：清除绩效“冗余”-应用场景：梳理绩效指标体系，区分“必要指标”与“冗余指标”。例如，某电商企业通过“价值矩阵分析”（重要性-紧迫性矩阵）对28项绩效指标进行评估，剔除“页面点击率”（与核心业绩弱相关）等5项指标，保留“GMV”“复购率”“客单价”等核心指标，使员工目标聚焦度提升40%。-实施要点：采用“红牌作战”（RedTagging），对低价值指标、无效流程文件挂“红牌”标识，限期清理。5S管理：绩效环境的“基石”整顿（Seiton）：优化绩效“秩序”-应用场景：标准化绩效流程与工具，实现“取用便捷、定位清晰”。例如，某制造企业将绩效管理流程（目标设定、数据收集、评估反馈等）制成“流程路径图”，张贴于办公区；设计“绩效数据模板”，统一字段格式与计算逻辑，减少数据统计时间60%。-实施要点：对绩效文件、工具进行“定置管理”（定点、定容、定量），如“绩效评估报告”存放于文件架第三层，“绩效数据模板”命名规则为“部门-指标-周期”。5S管理：绩效环境的“基石”清扫（Seiso）：净化绩效“数据”-应用场景：定期“清扫”绩效数据中的“垃圾”，确保数据真实性与准确性。例如，某零售企业建立“数据清洗机制”，每月对销售数据交叉验证（系统数据、POS机数据、库存数据），剔除异常值（如退货未冲正），使绩效数据准确率提升至98%。-实施要点：明确“数据责任人”，规定“数据录入-审核-校验”三道防线，对数据造假行为“零容忍”。5S管理：绩效环境的“基石”清洁（Seiketsu）：固化绩效“标准”-应用场景：将优化的绩效流程与标准制度化、可视化。例如，某餐饮企业将“服务绩效标准”（如“3分钟内响应顾客需求”“菜品上桌误差≤2分钟”）制成图文并茂的“SOP手册”，张贴于后厨与前厅，并通过“每日班前会”诵读强化。-实施要点：采用“颜色管理”（ColorCoding），对不同类型绩效标准用颜色区分（红色-底线指标、黄色-提升指标、绿色-创新指标）。5S管理：绩效环境的“基石”素养（Shitsuke）：培育绩效“文化”-应用场景：通过持续训练，使“精益绩效行为”成为员工习惯。例如，某IT企业推行“绩效改进提案制度”，员工每月可提交“微改进建议”（如“优化报销流程缩短1天”），采纳者给予积分奖励，积分可兑换休假或培训机会，一年内收集有效提案230条，节约管理成本超百万元。-实施要点：管理层带头践行，如CEO在月度例会上公开分享“个人绩效改进案例”，形成“上行下效”的文化氛围。价值流图（VSM）：绩效流程的“透视镜”价值流图（ValueStreamMapping）是识别流程中“增值活动”与“非增值浪费”的可视化工具，通过绘制“当前状态图”与“未来状态图”，优化绩效管理流程，提升响应速度与效率。1.绘制当前状态图：识别绩效“浪费点”-应用步骤：（1）定义绩效管理流程边界（如从“年度目标制定”到“绩效结果应用”）；（2）绘制流程步骤（如“分解目标-部门对齐-个人承诺-数据收集-评估反馈-结果应用”）；（3）标注各步骤的“时间增值”（TimeValueAdded，TVA）、“时间非增值”（Non-ValueAdded，NVA）、“时间浪费”（WasteTime，WT）；价值流图（VSM）：绩效流程的“透视镜”（4）计算“总周期时间”（LeadTime）与“过程时间”（ProcessTime）。-案例说明：某机械企业通过绘制绩效管理当前状态图，发现“数据收集”环节耗时5天（占周期40%），其中“跨部门数据对齐”存在3天等待时间（WT），判定为“严重浪费”。价值流图（VSM）：绩效流程的“透视镜”分析浪费根源：提出改进方向-常用工具：结合“浪费类型”（丰田七种浪费：过度生产、等待、运输、过度加工、库存、动作、缺陷）与“ECRS原则”（取消、合并、重排、简化）。例如，上述机械企业通过ECRS分析：“取消‘手动数据报表’，合并‘数据自动抓取系统’，重排‘部门对齐顺序’（先数据同步后目标确认）”，将“数据收集”环节压缩至1天。价值流图（VSM）：绩效流程的“透视镜”绘制未来状态图：设计优化路径-关键要素：明确“未来状态”的目标（如周期缩短50%、浪费减少70%）、关键改进点（如引入绩效管理信息系统、建立数据自动对接机制）、资源需求（如IT系统开发费用、员工培训投入）。-实施效果：该机械企业通过实施未来状态图，绩效管理周期从14天缩短至7天，员工满意度提升28%，管理层决策效率提升35%。看板管理（Kanban）：绩效过程的“指挥塔”看板管理（Kanban）起源于丰田生产系统，通过“可视化卡片”传递工作指令与进度信息，实现“按需拉动”式管理。在绩效管理中，看板可实时呈现目标达成情况、异常问题及改进进度，驱动员工自主管理。看板管理（Kanban）：绩效过程的“指挥塔”看板类型设计：匹配绩效管理场景-个人绩效看板：适用于基层员工，展示“个人目标-当前进度-差距-改进行动”。例如，某销售人员的个人看板包含“月度销售额目标50万（已达成32万，差距18万）、‘重点客户拜访’本周需完成8家（已完成5家）、‘未跟进客户原因分析’（3家客户决策延迟，已制定跟进计划）”。-团队绩效看板：适用于部门/团队，展示“团队目标-成员贡献度-协作瓶颈-资源需求”。例如，某研发团队看板标注“项目A进度滞后（原计划完成70%，实际50%），瓶颈为‘测试资源不足’，已申请调配2名测试工程师”。-组织级绩效看板：适用于高层管理，展示“战略目标-部门达成率-关键风险-改进优先级”。例如，某集团总裁看板显示“年度战略目标‘新业务收入占比30%’当前达成率18%，风险点‘新产品上市延迟’，优先级1级，需CEO督办”。看板管理（Kanban）：绩效过程的“指挥塔”看板运行规则：确保“拉动式”管理-核心规则：（1）“限制在制品”（WIPLimit）：明确看板中“未完成任务”的数量上限，避免过度积压。例如，某客服团队规定“个人绩效看板中‘未解决问题’≤3个，超限则需暂停新任务处理”；（2）“拉动式传递”：只有当前任务完成后，方可“拉动”新任务进入看板，避免“盲目生产”；（3）“可视化异常”：当任务进度滞后或出现异常时，看板自动触发“红牌预警”，并标注“责任人-解决时限-支持资源”。看板管理（Kanban）：绩效过程的“指挥塔”数字化看板：提升实时性与互动性-技术赋能：借助低代码平台（如钉钉宜搭、飞书多维表格）开发数字化看板，实现数据自动更新、异常实时提醒、在线协作。例如，某互联网企业通过数字化看板，销售人员的“客户签约数据”自动同步至CRM系统并更新看板，管理层可实时查看区域业绩热力图，点击异常区域即可查看详细原因及改进措施，响应速度从“小时级”提升至“分钟级”。持续改进（Kaizen）：绩效提升的“永动机”Kaizen（日文意为“改善”）是精益管理的核心文化，强调“全员参与、小步快跑、持续优化”。在绩效管理中，Kaizen通过鼓励员工提出微改进建议，将绩效提升从“管理层推动”转化为“全员自发”，形成“改进-学习-再改进”的正向循环。持续改进（Kaizen）：绩效提升的“永动机”Kaizen活动形式：构建多层次改进体系-个人级Kaizen：员工针对自身绩效短板提出“微改进计划”。例如，某程序员发现“代码调试耗时过长”，通过学习“自动化测试工具”，将调试时间从每天2小时缩短至30分钟，个人绩效“代码质量”指标提升至团队前10%。01-团队级Kaizen：团队定期召开“Kaizen研讨会”，聚焦共同问题。例如，某生产车间团队针对“设备故障率高”问题，通过“头脑风暴”提出“增加日常点检频次”“建立备件快速响应通道”等5项改进措施，实施后设备故障停机时间减少50%。02-组织级Kaizen：公司层面开展“年度精益绩效改进大赛”，评选“最佳改进团队/个人”，给予物质与精神奖励。例如，某家电企业通过大赛收集改进项目86项，其中“供应链库存周转优化”项目降低库存成本2000万元，并在全集团推广。03持续改进（Kaizen）：绩效提升的“永动机”Kaizen实施流程：确保改进落地-“四步法”实施路径：（1）“问题识别”：通过“绩效数据对比”（如与历史数据、标杆企业对比）、“员工反馈”（如匿名问卷、座谈会）识别改进机会点；（2）“现状分析”：运用“鱼骨图”（FishboneDiagram）从“人、机、料、法、环、测”六个维度分析问题根源；（3）“对策制定”：针对根源制定“具体、可操作、可衡量”的改进措施，明确“5W1H”（谁Who、何时When、何地Where、做什么What、为何Why、如何How）；（4）“效果巩固”：通过“标准化”（将改进措施纳入SOP）、“培训”（对员工进行新流程培训）、“审计”（定期检查改进执行情况）确保成果不反弹。持续改进（Kaizen）：绩效提升的“永动机”Kaizen文化培育：激发内生动力-关键举措：（1）“容错机制”：鼓励员工“大胆试错”，对Kaizen失败的案例进行“复盘学习”，而非惩罚；（2）“知识共享”：建立“Kaizen案例库”，将优秀改进经验通过“内部培训”“经验分享会”传播；（3）“领导示范”：管理层带头参与Kaizen，如某CEO亲自带领团队完成“战略目标分解流程优化”项目，形成“全员参与”的文化氛围。05精益管理工具在绩效管理中实施的关键挑战与应对策略ONE精益管理工具在绩效管理中实施的关键挑战与应对策略尽管精益管理工具在绩效管理中具有显著价值，但企业在实践中仍面临文化冲突、基础薄弱、协同困难等挑战。结合笔者咨询经验，以下提出针对性应对策略。挑战一：员工认知偏差——“精益是额外负担”表现形式员工认为“精益管理工具增加了报表填写、流程梳理等工作量”，尤其是基层员工，易产生“抵触情绪”，导致工具应用流于形式。例如，某制造企业推行“绩效看板”初期，员工因“每日更新数据增加30分钟工作量”而敷衍了事，看板数据失真率达40%。挑战一：员工认知偏差——“精益是额外负担”应对策略-文化先行，理念渗透：通过“精益故事会”“案例分享”等形式，让员工理解“精益工具减少的是非增值浪费，而非增加工作量”。例如，某企业邀请一线员工分享“通过Kaizen减少报表填写时间”的真实案例，使员工认识到“改进是为了更高效地工作”。-试点先行，示范引领：选择“意愿强、基础好”的部门或团队作为试点，通过“小范围成功”打破认知壁垒。例如，某企业在销售部门试点“数字化绩效看板”，试点期销售额提升15%，随后在全公司推广。-激励捆绑，价值认同：将“精益工具应用成效”与绩效结果挂钩，如“提出有效Kaizen建议的员工，给予额外加分；试点团队优先获得晋升机会”。挑战二：数据基础薄弱——“无数据，不精益”表现形式企业缺乏完善的数据采集与分析体系，绩效数据依赖“手工统计”“经验估算”，数据准确性、及时性不足，导致精益工具（如SPC、VSM）无法有效应用。例如，某零售企业试图用VSM优化绩效流程，但因“销售数据与库存数据不打通”，无法识别真实浪费点。挑战二：数据基础薄弱——“无数据，不精益”应对策略-构建“数据采集-分析-应用”闭环：（1）采集端：部署ERP、CRM、MES等信息系统，实现绩效数据“自动抓取、实时同步”；（2）分析端：引入BI工具（如PowerBI、Tableau）构建绩效数据仪表盘，实现数据可视化与多维度分析；（3）应用端：将分析结果转化为“绩效改进指令”，如“通过数据发现A区域客户流失率高，需调整客户维护策略”。-夯实数据治理基础：建立“数据标准体系”（统一指标定义、计算口径、数据来源），明确“数据责任人”，定期开展“数据质量审计”，确保数据“真实、准确、完整、及时”。挑战三：跨部门协同困难——“绩效管理是HR部门的事”表现形式绩效管理常被视为HR部门的“专属工作”，业务部门认为“制定指标、评估结果”与自己无关，导致“战略目标分解不落地”“绩效改进措施执行不到位”。例如，某企业“新产品上市周期”指标未达成，研发部门认为是“市场部需求不明确”，市场部认为是“研发部效率低”，互相推诿。挑战三：跨部门协同困难——“绩效管理是HR部门的事”应对策略-建立“绩效管理委员会”：由CEO牵头，HR、业务、财务等部门负责人组成，负责“战略目标分解”“跨部门争议协调”“资源调配”，打破“部门墙”。-推行“OKR+KPI”双模式：OKR（目标与关键结果）聚焦“战略协同”，由跨部门团队共同制定；KPI（关键绩效指标）聚焦“责任落地”，明确部门与个人职责。例如，某互联网企业“用户增长”OKR由“产品、运营、市场”部门共同制定，KPI则拆解为“产品迭代完成率（产品部）”“活动转化率（运营部）”“线索量（市场部）”，确保“目标一致、责任清晰”。-强化“内部客户”理念：要求各部门将下游部门视为“内部客户”，绩效指标需体现“内部客户满意度”。例如，HR部门的“招聘及时率”需满足业务部门的“用人需求”，财务部门的“报销效率”需满足员工的“服务体验”。挑战四：改进持续性不足——“运动式精益”表现形式企业将精益管理工具视为“运动式项目”，通过“大会动员、集中培训”短期推动，缺乏长效机制，导致“人走茶凉”“改进成果反弹”。例如，某企业开展“百日精益绩效提升活动”，活动期间指标显著改善，但活动结束后缺乏持续跟踪，3个月后又恢复原状。挑战四：改进持续性不足——“运动式精益”应对策略-构建“精益绩效人才梯队”：培养内部“精益导师”（如选拔业务骨干参加“精益黑带认证”），负责部门内精益工具的推广与辅导，形成“内部造血”能力。-将精益工具嵌入“制度流程”：将PDCA、Kaizen等工具的应用要求纳入《绩效管理制度》《流程管理规范》，通过“制度化”确保常态化运行。-开展“精益maturityassessment”：定期评估精益绩效管理的成熟度（如“初始级-规范级-优化级-卓越级”），识别短板并制定提升计划，实现“螺旋式上升”。01020306精益管理工具在绩效管理中的效果评估与持续优化ONE精益管理工具在绩效管理中的效果评估与持续优化精益管理工具的应用效果需通过科学评估验证，并根据评估结果持续优化体系，实现“工具-绩效-战略”的动态匹配。效果评估：构建“定量+定性”评估体系定量评估：用数据说话-核心维度：（1）绩效效率：如“绩效管理周期缩短率”“数据采集时间节省率”“改进提案采纳率”；（2）绩效效果：如“关键绩效指标（KPI）达成率提升”“人均效能提升”“成本降低率”；（3）组织效能：如“员工满意度提升”“客户满意度提升”“战略目标达成率”。-评估方法：（1）“前后对比法”：比较应用精益工具前后的绩效数据差异，如“应用VSM后，绩效管理周期从14天缩短至7天，缩短率50%”；效果评估：构建“定量+定性”评估体系定量评估：用数据说话（2）“标杆对比法”：与行业标杆企业对比，识别差距，如“行业标杆企业人均销售额为120万元，我司通过精益绩效管理提升至100万元，差距收窄17%”；（3）“投入产出比（ROI）分析”：计算精益工具应用的投入（如培训费用、系统开发费用）与产出（如成本节约、收入增加）的比值，如“某企业投入50万元推行精益绩效管理，年节约成本200万元，ROI达400%”。效果评估：构建“定量+定性”评估体系定性评估：用反馈校准-评估对象：员工、管理者、客户等利益相关者。-评估方法：（1）“深度访谈”：了解员工对精益工具的应用体验（如“是否减轻工作负担”“是否能帮助提升绩效”）；（2）“焦点小组讨论”：组织管理者探讨“精益工具对战略落地的作用”“协同效率的提升效果”；（3