精益管理在住院患者成本中的应用

精益管理在住院患者成本中的应用演讲人2026-01-07

01精益管理在住院患者成本中的应用02引言：住院患者成本控制的现实挑战与精益管理的价值契合03住院患者成本的构成与精益管理的契合点04精益管理在住院患者成本控制中的具体应用路径05精益管理实施的保障机制与成效评估06挑战与未来展望07总结：精益管理——住院患者成本控制的“长效引擎”目录01ONE精益管理在住院患者成本中的应用02ONE引言：住院患者成本控制的现实挑战与精益管理的价值契合

引言：住院患者成本控制的现实挑战与精益管理的价值契合在当前医疗体制改革深化、医保支付方式转型（如DRG/DIP付费全面推行）的背景下，住院患者成本控制已成为医院运营管理的核心议题。一方面，患者对医疗质量、就医体验的需求持续提升；另一方面，医院面临资源有限性与成本刚性增长的矛盾，传统的粗放式成本管理模式已难以为继。作为起源于丰田生产方式的管理哲学，精益管理以“消除浪费、创造价值”为核心，通过流程优化、资源配置效率提升和持续改进机制，为住院患者成本控制提供了系统化解决方案。我在医院运营管理部门工作近十年，亲历了从“按项目付费”到“按病种付费”的变革，深刻感受到：住院患者成本控制绝非简单的“压缩开支”，而是要在保障医疗质量的前提下，通过精益思维识别并消除诊疗全流程中的“非增值活动”，实现“价值最大化、浪费最小化”。

引言：住院患者成本控制的现实挑战与精益管理的价值契合例如，某三甲医院曾因术前检查流程冗余导致患者平均住院日延长1.5天，床位成本与间接费用同步增加；通过精益优化后，术前等待时间缩短40%，次均住院费用下降12%，且患者满意度提升18%。这一案例印证了精益管理在住院患者成本控制中的实践价值——它不仅是降本工具，更是提升医疗资源使用效能、实现医院可持续发展的战略路径。03ONE住院患者成本的构成与精益管理的契合点

住院患者成本的结构性解析住院患者成本可分为直接成本与间接成本两大类，二者均存在显著的精益改进空间。

住院患者成本的结构性解析直接成本：诊疗活动的资源消耗主体直接成本是指可直接计入患者诊疗过程的支出，主要包括：-药品与耗材成本：占据住院总成本的30%-50%（不同病种差异较大），包括西药、中药、卫生材料、高值耗材（如心脏支架、人工关节）等。传统管理模式下，药品库存积压、耗材申领与临床需求错配、过度使用等问题普遍存在，导致资源浪费。-检查检验成本：包括影像学检查（CT、MRI）、实验室检验、功能检查等，占比约15%-25%。重复检查、检查结果互认不足、设备使用效率低下（如高端设备闲置与基层设备超负荷并存）是主要浪费点。-护理与操作成本：涉及护理人力、治疗操作（如输液、换药、手术）等，占比约20%-30%。护理流程标准化不足、操作等待时间过长、人力资源配置不合理（如忙闲不均）直接影响成本效率。

住院患者成本的结构性解析间接成本：系统运行的隐性消耗间接成本需分摊至多个患者，包括：-人力成本：医生、护士、医技、行政等人员的薪酬福利，占比约20%-35%。跨部门协作不畅、岗位职责重叠、工作流程冗余导致隐性人力浪费。-床位与设备成本：床位折旧、水电、设备维护（如呼吸机、监护仪）等，占比约10%-20%。床位周转缓慢、设备利用率不足（如某医院MRI平均每日使用仅4.5小时，远低于国际推荐的8小时）是突出问题。-管理成本：行政办公、科室协调、质量控制等支出，占比约5%-10%。流程审批繁琐、信息传递滞后、部门壁垒导致管理效率低下。

精益管理原则与成本控制的内在逻辑精益管理的五大核心原则——“价值定义、价值流识别、流动拉动、尽善尽美”，与住院患者成本控制目标高度契合：

精益管理原则与成本控制的内在逻辑以“患者价值”为核心定义成本合理性精益管理强调“价值只能由最终顾客定义”，在医疗领域即“患者的健康需求”。住院患者成本控制的本质是“为患者创造价值”（如缩短康复时间、降低并发症风险、提升就医体验）的必要投入，而非所有成本都需压缩。例如，为降低成本而减少必要的抗生素疗程，可能导致感染复发，反而增加后续治疗成本——这违背了精益“价值创造”原则。

精益管理原则与成本控制的内在逻辑通过“价值流分析”识别非必要浪费住院患者的诊疗过程（从入院到出院）是一条“价值流”，包含大量增值活动（如手术、用药）与非增值活动（如等待检查、重复登记）。精益管理通过绘制价值流图（VSM），精准定位“七大浪费”（等待、运输、过度加工、库存、动作、不良品、过度生产），从而针对性优化。例如，某医院通过VSM发现，患者从开具检查单到完成检查平均需4.2小时，其中2.5小时为“等待时间”——非增值且增加人力与时间成本。

精益管理原则与成本控制的内在逻辑以“流动与拉动”实现资源高效配置精益主张“流动”（消除流程中断）与“拉动”（按需生产）。在住院管理中，这意味着打破“批量作业”思维（如集中安排某类手术），转向“连续流动”（如按手术类型动态安排手术室资源），并通过临床需求拉动药品耗材供应（如JIT库存管理），避免积压与短缺。

精益管理原则与成本控制的内在逻辑以“持续改进”推动成本动态优化精益管理强调“尽善尽美”，通过PDCA循环（计划-执行-检查-处理）、根本原因分析（RCA）等工具，不断迭代成本控制策略。例如，某科室通过每月分析“偏离临床路径的原因”，发现术后恶心呕吐发生率过高（15%）导致额外用药成本，通过优化麻醉方案后，发生率降至5%，次均药成本下降8%。04ONE精益管理在住院患者成本控制中的具体应用路径

基于价值流优化：重构诊疗全流程，消除时间与资源浪费诊疗流程是住院患者成本的核心载体，其效率直接决定床位周转、人力消耗与设备利用率。精益管理通过“流程标准化、节点精简化、协作无缝化”，实现价值流高效流动。

基于价值流优化：重构诊疗全流程，消除时间与资源浪费入院流程：从“分散办理”到“一站式服务”-问题诊断：传统入院流程需患者往返挂号、登记、缴费、护士站、医生站等多个环节，平均耗时45分钟，且因信息孤岛导致重复登记（如两次询问过敏史）。-精益优化：-设立“入院准备中心”，整合挂号、建档、医保审核、入院评估（含过敏史、既往史）功能，由专职护士一站式办理，平均耗时缩短至15分钟；-开发电子入院系统，对接HIS、EMR（电子病历），患者信息自动同步，减少重复录入的人力成本（每例患者节省2-3分钟护士工作时间）。-成效：某三甲医院实施后，入院流程人力投入减少20%，患者满意度提升25%，间接因等待时间缩短导致的床位周转率提升，年节约床位成本约80万元。

基于价值流优化：重构诊疗全流程，消除时间与资源浪费术前检查流程：从“批量等待”到“精准预约”-问题诊断：术前检查（如血常规、凝血、心电图、胸片）需患者自行预约多个科室，检查结果反馈时间不一（最快24小时，最慢72小时），导致术前平均住院日延长（约3.5天），床位成本与护理成本同步增加。-精益优化：-建立“术前检查套餐库”，根据不同手术类型（如腹腔镜胆囊切除术、髋关节置换术）标准化检查项目，避免过度检查；-开发“检查智能预约系统”，根据各科室检查量动态分配时段（如上午集中安排MRI，下午安排超声），患者通过手机端一次预约、全程导航，检查等待时间从平均90分钟缩短至40分钟；

基于价值流优化：重构诊疗全流程，消除时间与资源浪费术前检查流程：从“批量等待”到“精准预约”-实施“结果优先传递”机制，危急值即时推送，非危急值通过系统自动同步至医生站，减少人工传递环节（原需护士来回取报告，约耗时30分钟/例）。-成效：某医院普外科实施后，术前平均住院日降至1.8天，下降48%；术前检查人力成本（护士、医技）减少15%，年节约成本约60万元。

基于价值流优化：重构诊疗全流程，消除时间与资源浪费术后康复流程：从“经验主导”到“路径标准化”-问题诊断：术后康复依赖医生个人经验，康复方案不统一（如同一类型手术，A医生要求术后1天活动，B医生要求术后3天），导致康复时间差异大（平均住院日延长2-3天），且并发症风险增加（如深静脉血栓发生率达8%）。-精益优化：-制定“疾病临床路径”，明确术后每日康复目标（如“术后24小时内：床上翻身、踝泵运动；术后48小时：下床行走”）、用药方案（如预防性抗生素使用24小时停药）、出院标准（如切口愈合良好、生活自理能力评分≥80分）；-实施“康复多学科协作（MDT）”，由医生、护士、康复师每日联合查房，动态调整方案，避免“一刀切”或“过度保守”；

基于价值流优化：重构诊疗全流程，消除时间与资源浪费术后康复流程：从“经验主导”到“路径标准化”-引入“患者教育标准化工具”，如视频教程、图文手册，让患者及家属参与康复管理（如自行记录活动量），减少护士重复宣教时间（原需30分钟/例，降至10分钟/例）。-成效：某骨科医院实施后，髋关节置换术患者平均住院日从14天降至10天，下降29%；深静脉血栓发生率从8%降至3%，相关治疗成本减少约40万元/年。

药品耗材精益库存管理：从“被动供应”到“主动拉动”药品耗材是住院患者直接成本的“大头”，其库存管理直接影响资金占用、过期损耗与临床使用效率。精益管理通过“精准需求预测、分级分类管控、供应链协同”，实现库存最小化与供应保障最大化。

药品耗材精益库存管理：从“被动供应”到“主动拉动”ABC分类法：聚焦高价值耗材的精细管控-分类逻辑：根据药品耗材的金额占比与使用频率，分为A类（高价值、低频率，如心脏支架、抗肿瘤药，占比金额70%，品种占比10%）、B类（中价值、中频率，如普通耗材、常用抗生素，占比金额20%，品种占比20%）、C类（低价值、高频率，如输液器、纱布，占比金额10%，品种占比70%）。-管控策略：-A类耗材：实施“基数管理+紧急补货”，由科室根据月均用量设定固定基数（如某支架月用量20枚，基数设定为15枚），低于阈值时自动触发采购流程；建立“高值耗材二级库”，通过条码扫描实现“一物一码”，全程可追溯，避免丢失与过期（某医院实施后，A类耗材过期率从5%降至0.5%）；

药品耗材精益库存管理：从“被动供应”到“主动拉动”ABC分类法：聚焦高价值耗材的精细管控-B类耗材：实施“定期采购+安全库存”，每月25日根据临床需求预测采购，安全库存设定为月用量的30%；-C类耗材：实施“定量采购+集中配送”，由医院后勤部门统一采购、按科室需求配送，减少科室分散领用的人力成本（原各科室每周领用2次，改为每周1次集中配送，节省护士时间约1小时/科/周）。

药品耗材精益库存管理：从“被动供应”到“主动拉动”JIT（准时化生产）模式：降低库存积压与资金占用-应用场景：适用于有效期短、需求波动大的药品（如生物制剂、血液制品）与高值耗材（如吻合器、导管）。-实施路径：-与供应商建立“战略合作伙伴关系”，签订“VMI（供应商管理库存）”协议，供应商根据医院历史用量与实时消耗数据，负责库存补货，医院仅在使用时结算；-开发“药品耗材消耗实时监控系统”，对接HIS系统，自动抓取各科室用药耗材数据，生成“需求预测模型”（如结合季节性流感高发期，提前3天预测抗病毒药需求量），避免“临时采购”导致的紧急加价（紧急采购价格通常比常规采购高15%-20%）。-成效：某医院实施JIT后，药品库存周转次数从6次/年提升至10次/年，库存资金占用减少500万元；高值耗材过期损耗从年均20万元降至3万元，降幅85%。

药品耗材精益库存管理：从“被动供应”到“主动拉动”临床使用监督：从“放任使用”到“合理管控”-问题诊断：部分科室存在“耗材偏好”（如某外科医生习惯使用某品牌吻合器，价格比同类产品高30%），“大处方”（如无指征使用抗生素、辅助用药），导致耗材成本虚高。-精益优化：-建立“耗材使用评价体系”，设定“次均耗材费用”“耗材占比”“合理使用率”等指标，每月对各科室进行排名，并与科室绩效挂钩（如指标达标率占比20%）；-开展“耗材使用多学科讨论”，由医务部、采购部、临床科室共同分析高值耗材使用合理性，淘汰性价比低的产品（如某医院通过讨论，将某品牌吻合器替换为国产同类产品，价格下降40%，年节约成本约80万元）；-实施“处方前置审核”，通过信息系统自动拦截“超适应症用药”“重复用药”（如同时使用两种同类辅助药），药师及时干预，不合理处方率从15%降至3%。

人力资源精益配置：从“经验排班”到“数据驱动”人力成本是住院患者间接成本的重要组成部分，其配置效率直接影响服务响应速度与成本控制。精益管理通过“需求预测、技能矩阵、弹性排班”，实现“人岗匹配、忙闲均衡”。

人力资源精益配置：从“经验排班”到“数据驱动”基于工作量的人力需求测算-测算模型：以“护理时数”为例，根据不同病种、不同护理级别（如Ⅰ级护理、Ⅱ级护理）的标准护理时数（如Ⅰ级护理：4小时/人/日；Ⅱ级护理：2.5小时/人/日），结合每日在院患者数，计算每日总护理时数，再除以人均有效工作时数（7小时/人/日，扣除会议、培训等时间），得出每日所需护士数。-例如：某科室每日有10例Ⅰ级护理、20例Ⅱ级护理患者，总护理时数=10×4+20×2.5=100小时，需护士=100÷7≈14.3人，即每日需15名护士。-动态调整：通过HIS系统抓取每日入院、出院、手术患者数据，提前3天预测人力需求，避免“固定排班”导致的忙时人手不足、闲时人力资源闲置（某医院实施后，护士加班时长减少30%，闲时人力成本降低20%）。

人力资源精益配置：从“经验排班”到“数据驱动”“一专多能”技能矩阵建设-问题诊断：传统排班按“固定岗位”（如治疗班、办公班）划分，导致护士技能单一（如治疗班护士不会进行静脉穿刺，办公班护士不熟悉急救流程），在突发情况（如抢救患者集中）时需跨科室支援，增加协调成本与响应时间。-精益优化：-建立“护士技能矩阵表”，根据护士的资质、培训经历、操作熟练度，划分为“基础技能”（如生命体征监测、静脉输液）、“进阶技能”（如深静脉置管、呼吸机操作）、“专科技能”（如新生儿抚触、骨科康复训练），实现技能可视化；-推行“模块化排班”，将班次划分为“基础模块”（如白班、夜班）与“弹性模块”（如应急支援、临时顶岗），护士需掌握2-3项技能，根据技能矩阵动态分配弹性任务（如进阶技能护士负责当日深静脉置管患者，减少专科医生依赖）。

人力资源精益配置：从“经验排班”到“数据驱动”“一专多能”技能矩阵建设-成效：某ICU科室实施后，抢救时从“呼叫医生+等待支援”改为“护士独立完成初步处理”，抢救响应时间从5分钟缩短至2分钟；跨科室支援需求减少60%，年节约协调成本约15万元。

人力资源精益配置：从“经验排班”到“数据驱动”行政后勤人力“精益化”转型-问题诊断：行政后勤人员（如收费员、保洁员、维修员）存在“职责重叠”（如收费与结算由不同岗位负责）、“响应滞后”（如维修申请需经3层审批，平均处理时间4小时），间接影响患者满意度与临床工作效率。-精益优化：-推行“大部制改革”，将收费、结算、咨询整合为“一站式服务中心”，由“全能型”员工负责，减少岗位数量（某医院从12人精简至8人，效率提升30%）；-建立“后勤服务响应平台”，临床科室通过手机端提交维修、保洁需求，系统自动分配任务至最近人员，处理进度实时反馈，平均响应时间从4小时缩短至1.5小时。

医疗质量与成本平衡：从“单点控制”到“系统协同”精益管理强调“质量是最低的成本”，医疗质量（如并发症率、再入院率）直接影响住院患者总成本——一次严重并发症（如术后切口感染）可使次均住院费用增加30%-50%。因此，成本控制需与质量提升协同推进。

医疗质量与成本平衡：从“单点控制”到“系统协同”质量成本管理：识别“失败成本”并主动预防-质量成本分类：包括“预防成本”（如培训、质控）、“鉴定成本”（如检查、监测）、“失败成本”（内部失败：如返工、重复检查；外部失败：如投诉、赔偿）。精益管理核心是通过增加“预防成本”减少“失败成本”。-案例：某医院通过分析发现，“术后切口感染”的失败成本（额外抗生素、延长住院、赔偿）平均达2万元/例，年发生20例，总成本40万元；通过实施“术前皮肤准备标准化培训”（预防成本增加5万元/年）、“术中体温监测”（预防成本增加3万元/年），感染率降至5例/年，失败成本降至10万元/年，净节约成本25万元/年。

医疗质量与成本平衡：从“单点控制”到“系统协同”临床路径变异管理：从“被动接受”到“主动干预”-问题诊断：临床路径是诊疗标准化的工具，但实际执行中因患者个体差异（如合并基础疾病、过敏）可能出现“变异”（如延迟出院、更换用药），若不分析原因，可能导致路径形同虚设，成本失控。-精益优化：-建立“变异原因分类体系”，分为“可控变异”（如医生未按路径用药、护士遗漏操作）与“不可控变异”（如患者突发并发症）；-对“可控变异”进行根本原因分析（RCA），例如“某医生未按时停用抗生素”，原因可能是“对路径不熟悉”，解决方案为“加强路径培训+电子路径实时提醒”；-每月发布“变异分析报告”，对变异率高的科室进行重点督导，将“变异率”纳入科室绩效考核（占比15%）。

医疗质量与成本平衡：从“单点控制”到“系统协同”临床路径变异管理：从“被动接受”到“主动干预”-成效：某医院实施后，临床路径变异率从35%降至18%，次均住院费用下降9%，医疗质量指标（如并发症率、患者满意度）同步提升。

医疗质量与成本平衡：从“单点控制”到“系统协同”患者参与式管理：从“被动接受”到“主动配合”-问题诊断：患者对诊疗流程不了解（如“为何需要这项检查”“术后多久能活动”），导致依从性差（如提前出院、未按时康复训练），增加再入院风险（再入院成本通常为初次住院的1.5倍）。-精益优化：-开发“患者版临床路径”，用通俗语言告知每日诊疗目标、检查项目、注意事项（如“今日上午10点抽血，需空腹”“术后第1天尝试下床行走，每次5分钟”）；-实施“患者教育责任制”，由责任护士每日向患者讲解当日康复重点，并让患者签署“配合承诺书”；-建立“出院随访机制”，通过电话、APP跟踪患者康复情况，对“不配合”患者进行针对性指导（如糖尿病饮食指导），降低再入院率。

医疗质量与成本平衡：从“单点控制”到“系统协同”患者参与式管理：从“被动接受”到“主动配合”-成效：某医院心内科实施后，患者依从性从72%提升至90%，30天再入院率从8%降至3%，年节约再入院成本约120万元。05ONE精益管理实施的保障机制与成效评估

保障机制：确保精益落地的“四大支柱”精益管理在住院患者成本控制中的应用并非一蹴而就，需建立组织、制度、文化、技术四大保障机制，确保持续改进。

保障机制：确保精益落地的“四大支柱”组织保障：构建“三级推进”体系010203-医院层面：成立“精益管理领导小组”，由院长任组长，分管副院长任副组长，成员包括医务部、护理部、财务科、采购部、信息科等负责人，负责战略规划、资源协调与重大决策；-科室层面：设立“精益管理执行小组”，由科主任、护士长牵头，骨干医生、护士、医技人员参与，负责本科室流程梳理、问题分析与改进措施落地；-班组层面：设立“精益改进专员”（每科室1-2名），负责日常数据收集、员工建议收集与改进效果跟踪，形成“医院-科室-班组”三级联动网络。

保障机制：确保精益落地的“四大支柱”制度保障：完善“激励约束”机制No.3-绩效考核：将“成本控制指标”（如次均住院费用、药占比、耗材占比）、“精益改进指标”（如流程优化项目数、员工参与率、患者满意度）纳入科室与个人绩效考核，权重不低于30%；-奖励机制：设立“精益改进专项基金”，对成效显著的科室与个人给予奖励（如节约成本的10%作为科室奖励，最高不超过5万元/年）；-问责机制：对“可控变异率高”“浪费问题突出”的科室进行约谈，连续3个季度未达标者，扣减科室绩效分数。No.2No.1

保障机制：确保精益落地的“四大支柱”文化保障：培育“持续改进”氛围1-领导带头：院领导定期参加科室精益例会，宣讲精益理念，带头参与流程优化（如院长亲自带队优化出院流程）；2-员工培训：开展“精益知识系列培训”，包括VSM绘制、RCA分析、5S管理等，确保全员掌握精益工具；3-建议激励：设立“精益建议箱”（线上+线下），鼓励员工提出改进建议，对采纳的建议给予50-2000元不等的奖励，每年评选“精益之星”（10名），给予表彰与晋升优先。

保障机制：确保精益落地的“四大支柱”技术保障：强化“数据驱动”能力-信息化平台：建设“精益管理数据中心”，整合HIS、EMR、LIS、PACS等系统数据，实现成本数据、流程数据、质量数据的实时监控与可视化展示（如“成本仪表盘”实时显示各科室次均费用、药占比变化趋势）；-智能分析工具：引入“AI预测模型”（如预测住院患者需求、耗材消耗）、“流程挖掘软件”（自动识别流程瓶颈），为精益改进提供数据支持；-移动应用：开发“精益管理APP”，员工可随时提交改进建议、查看流程优化进度、学习精益知识，提升参与便捷性。

成效评估：从“短期降本”到“长期增效”精益管理在住院患者成本控制中的成效需从“成本效率”“医疗质量”“运营效率”“患者体验”四个维度综合评估，避免“唯成本论”导致的医疗质量下降。

成效评估：从“短期降本”到“长期增效”成本效率指标21-次均住院费用：实施后较实施前下降幅度（如某医院从1.2万元降至1.05万元，下降12.5%）；-库存周转率：药品、耗材库存周转次数是否提升（如从6次/年提升至10次/年）。-药占比/耗材占比：实施后较实施前下降幅度（如药占比从45%降至38%，下降7个百分点）；-成本结构优化：直接成本占比是否下降，间接成本占比是否上升（反映管理效率提升）；43

成效评估：从“短期降本”到“长期增效”医疗质量指标-并发症率：如术后切口感染率、医院感染率、深静脉血栓发生率是否下降（如从5%降至2%）；-临床路径完成率：变异率是否下降（如从35%降至18%）；-再入院率：30天内非计划再入院率是否下降（如从8%降至3%）；-医疗不良事件发生率：如用药错误、跌倒发生率是否下降（如从0.8‰降至0.3‰）。

成效评估：从“短期降本”到“长期增效”运营效率指标01-平均住院日：实施后较实施前缩短幅度（如从9.5天降至7.2天，缩短24.2%）；-床位周转率：每年床位周转次数是否提升（如从35次/年提升至45次/年）；-设备利用率：如MRI、CT、呼吸机等设备使用率是否提升（如从50%提升至75%）；020304-人均效能：人均服务患者数、人均创利是否提升（如从80例/人/年提升至100例/人/年）。

成效评估：从“短期降本”到“长期增效”患者体验指标-患者满意度：实施后较实施前提升幅度（如从82%提升至92%）；-等待时间：如入院等待时间、术前检查等待时间、术后康复等待时间是否缩短；-投诉率：因流程繁琐、等待时间长导致的投诉率是否下降（如从1.2‰降至0.5‰）。案例佐证：某综合医院推行精益管理18个月后，住院患者次均费用下降15%（从1.5万元降至1.275万元），药占比从48%降至35%，平均住院日从11天缩短至8天，床位周转率提升36%，患者满意度提升25%，年节约成本约1200万元，医疗质量指标（并发症率、再入院率）同步改善，实现了“降本、提质、增效”的统一。06ONE挑战与未来展望

当前实施中的主要挑战尽管精益管理在住院患者成本控制中成效显著，但在实际推进中仍面临以下挑战：1.传统观念转变难：部分医护人员认为“精益管理=增加工作量”，对流程优化存在抵触心理；部分管理者追求“短期见效”，忽视持续改进的重要性。2.跨部门协作障碍：如优化入院流程需挂号处、护士站、财务科协同，但各部门存在“本位主义”，信息共享与资源调配难度大。3.数据孤岛问题：医院信息系统（HIS、EMR、LIS等）多为独立开发，数据标准不统一，难以实现全流程数据整合，影响精益分析效果。4.短期投入与长期效益的平衡：如信息化平台建设、员工培训需前期投入，部分医院因资金压力难以持续。32145

未来展望：精益管