企业采购管理中成本控制方法研究

第1章采购成本控制概述1.1采购成本的概念在企业采购中我们会把采购成本作为采购成功的指标之一。采购成本可以分为显性和隐性成本。显性成本是实际金钱支出成本，而隐性成本是指采购活动的机会成本。它们通过采购过程中的各种表达方式影响采购成本的大小。1.2影响采购成本的要素采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：采购价格因素；采购数量因素；物品市场信息因素；物品的运送方式因素；采购策略因素。1.3控制成本的途径必须考虑到影响采购成本的各种因素采取对策，主动积极采购，并采用特定的方法以最小化采购物料的价格成本。1.3.1集中和批量采购法

集中采购是为了集中各个部门的需求，方便采购，并通过更大的采购筹码获得更好的数量折扣价格。在计划了标准之后，您可以获得供应商标准产品的优惠价格，并且库存可能也相对较低。电缆是海尔集团若干产品中使用的组件，为了实现中央采购，采购部门和产品设计部门共同重新设计了用于空调，洗衣机，冰箱和其他产品的电缆。如果有通用组件，请使用标准化组件，请尽可能使用通用组件。这些措施使海尔集团购买的电缆数量从数百条减少到数十条。只有减少购买的商品类型，才能实现逻辑上集中的购买。仅这些改进就帮助海尔集团将电缆采购成本降低了约20。最终通过集中批量采购来实现降低采购成本的目标。1.3.2采购价格在采购定价方面，中小型企业确实处于被动地位，但这并不意味着中小型企业无法控制采购成本。在这里，我们提供了小型企业成功进行成本管理的示例。尽管该公司是一家员工人数少于20人的小型企业，但在与其财务理念相关的激烈电子竞争中，它始终可以保持较高的盈利水平。经营理念如下：成本管理使用的是有张有弛。许多小型企业通常都认为成本管理很重要，但成本节省应有所取舍。为了节省人工成本，公司在各种情况下都采用了不同的成本管理方法。对于少量的最终用户安装，通常会临时雇用一个熟悉的工程团队，采用对业务人员进行技术培训的方法，以进行日常的小型机器维护，并在上游进行高级机器的紧急维修。通过与制造商的合同。如何保持合同。中小企业需要树立通过技术创新不断降低产品成本的理念。为了通过技术创新促进成本管理，在短期内，需要对技术改造进行投资，并且需要对新产品开发进行投资，所有这些都是增加成本的因素。但是，从长远来看，它带来的利润要大于投入成本。每个人都参与财务管理，公司的财务部门有四名会计师。尽管公司中的会计师很少，但财务事务对整个公司的运营构成了强大的约束。南京仁杰电子公司提倡的是“人人参与财务管理”的模式。财务人员每天通过公司走廊上的公告板更新现金收款状况。因此，业务人员会经常检查，并且主管也可以使用它来估计二级经销商的付款状态。这样，每个人都可以在这里获得重要信息。在公司中，应收账款仅被视为收款前的市场费用，并且如果未收到付款，则无法认为销售已完成，也不会令客户满意，当然也不会相应地付款。向销售人员支付佣金。“人人参与财务管理”的模式引起了销售人员的热情，消除了销售人员只签合同而无实际支付的情况。注意库存管理——公司维护了详细的月度销售统计记录，在管理软件中建立了库存模型，并在库存低于警告线时立即进行补充。由于长期的运营经验，该公司的库存占用的资金非常少。该公司与一家长期制造公司有详细的合同。付款率设置与买方合同的付款率同步，大大减少了由于付款时间的差异而产生大量现金的风险，并且在制造商安装机器和设备时提供的售后服务中发挥了作用。生产暂停。为了应对小型设备需求的突然波动，采用了向同事发货的方法，价格直接高于供应商的价格，但是在少数情况下，这比库存大量库存和抓住流动性要贵。它更具成本效益。公司使用管理软件进行库存管理，以确保库存供应，同时节省库存成本。当前，大多数老板都采用零库存的方法，并直接按订单向客户供货，从而避免了价格波动导致的库存损失风险。第2章企业控制采购成本时存在的问题2.1企业实施采购成本控制的重要性分析由于最近的金融危机，它笼罩在外贸出口下降的阴影中，根据经济部7月份发布的制造业调查的最新分析，制造业所占份额达到63.49。激烈的市场竞争被认为是企业经营的最大困难，其次是汇率波动不稳定，工资高，缺乏基层劳工，市场需求停滞以及缺乏管理和技术人员。企业面临日益激烈的国际竞争，产品生产周期逐渐缩短，消费产品需求多样化，产品技术水平不断提高，如果不能有效地提高销售量，它们将成为企业。它是紧急情况下最有效的方法之一。特别是，降低购买成本是买方为企业提供增值的最直接方法，因为购买占平均销售额的比例逐渐增加。2.2不注重与供应商的长期合作关系

长期以来，公司一直只专注于谈判，比较价格和降低采购价格，并没有从盲目地降低价格到建立双赢机制，也没有从专注于谈判转变为建立战略伙伴关系。购买是单手的，单手的“一次性”交易，货款被结清并付清。以这种没有售后服务保证的采购方式，很难找到要购买的产品有问题的要替换或补偿的原始供应商，很难找到可以提供相同或相似产品的另一供应商，并且您必须为新的供应商付费。成本。公司必须与业务合作伙伴建立长期稳定的关系，因为重复支付采购成本（例如供应商关系费，订单费和运输成本）会大大增加。2.3不重视采购管理一些公司不在乎采购管理，采购系统不规范，基本运营薄弱。许多业务经理认为，您可以用更少的钱购买。该公司正在执行其他重要任务，例如市场营销，销售，研发，并发现公司的低成本扩张和更大的发展空间很重要。是的，采购对于物流部门来说只是一个小问题，不会影响整体发展。一些公司已经正式建立了他们的采购系统，但是它们尚未完成，因此它们的采购活动是不定期的，没有任何规则可遵循。它使采购经理有机会在黑暗中工作，并在采购的各个方面增加了不必要的浪费。采购成本。例如，破产的家族企业YashiroCorporation是一家零售企业。市场经济的低迷加剧了零售业的竞争，但第八代以市场经济战的失败而告终。2.4盲目追求先进的采购方法

有许多科学的采购方法，例如按订单采购，电子商务采购，供应链采购和战略采购。但是，许多公司无视基本的管理和实际情况，盲目追求先进的采购方法。它不仅没有产生好的结果，而且实际上增加了采购成本。第3章企业控制采购成本策略采购成本的减少不仅直接反映在公司现金流出的减少上，还反映在产品成本的减少，利润的增长和公司竞争力的增强上。由于材料成本占生产成本的50以上，因此控制和持续降低采购成本是企业持续降低产品成本和增加利润的重要而直接的手段之一。3.1集中采购———采购规模优势更大化

例如，大型零售家乐福集团在上海，武汉和北京等城市开展了试点项目后，即与集中在广州的农村合作社合作，推出了中国农民直接采购的模式。家乐福高管说，削减幅度在20至30之间、成本。据广州家乐福食品采购人员介绍，这批直接收获的产品包括桃子等5种以上水果和土豆和西红柿等约10种蔬菜。据不完全统计，批发商一直是从大型综合超市购买水果和蔬菜产品的主要来源。甚至今年早些时候北京物美和沃尔玛在海南建立的采购基地也与主要农民合作。按照一般流程，从农民到超市的这种物流采购模式通常需要4个或更多的链接。“在经纪人，批发商，批发市场和超级市场卖方的各种经纪联系中，采购成本占收入的20至30以上。相反，农产品从田间转移到批发市场需要1至1.5天，市场到达超市要花2至2.5天的时间。通过直接从农户供应和直接从农民专业合作社分销，您会发现下午收获的蔬菜可以在第二天早晨进入家乐福新鲜早市。能够“我们直接供应与原始规格和质量相同的规格和质量的马铃薯，当地批发商以每公斤0.8元的价格购买，直接供应后，从家乐福合作社购买的马铃薯的价格为每公斤1.84元。”李伯伯董事长告诉我们。揭示。实际上，这个价格仍低于广州供应商的最低价每公斤2.3元。胡说，取消中间环节使供应链成本从20降低到30。由于家乐福不会增加收入，因此将10-15分配给农民，其余10-15将分配给消费者。这意味着家乐福的所有农产品都保留了其原有的利润和成本，通货膨胀带来的成本上涨压力立即得到了吸收。集中采购的优势也出现在消费电子行业。海尔集团采购部的一名员工表示，整个集团只能集中采购铁板，化学药品和电子元件等散装原材料，为公司节省了20-30。此外，针对这些涨价，海尔集团特别提出了“大订单，大客户，大市场，大资源”的“四对一”集中采购策略。但是，实现集中采购听起来比做起来容易，有时候完成采购的不是公司采购部门的部门。众所周知，海尔集团属于一家大型消费电子公司，电缆是海尔集团许多产品中使用的组件。为了实现集中采购，采购部门和产品设计部门共同处理空调，洗衣机和冰箱等产品中使用的电缆。可以进行集成重新设计，标准化和标准化，并且可以在可能的情况下使用通用组件。这些措施使海尔集团购买的电缆数量从数百条减少到数十条。只有减少购买的商品类型，才能实现逻辑上集中的购买。据报道，仅这些改进就帮助海尔集团降低了约20的电缆采购成本。

3.2联合采购———中小企业联合抵御风险

中集化学集团是集装箱制造领域的领导者。当集团采购部门的李经理谈及中央采购问题时，李经理直截了当地指出，中央采购本质上是大公司在采购中的规模优势。更多的意思。没有多类别的产品线，产品销售就无法达到一定的规模，也无法实现集中。因此，中集在中央采购方面的竞争力相对较强。听起来可能很残酷，但是许多中小企业经理仍然同意。天河宁波电子扣件公司的裁员说：“公司的规模直接决定了它在产业链中的发言权。大众，神龙等大公司迫切要求降价。我们只能认真接受，但我们如果要从比公司小的零件公司那里购买，背面非常困难。”“大鱼吃小鱼，小鱼吃干虾，”工人似乎在说些什么。VoligaConsulting的ChenYiqing认为该员工的陈述有偏见。他认为，小企业在购买价格问题上确实处于绝对被动的位置，但这并不意味着许多小企业无法控制其购买成本。例如，公司之间的联合采购是降低成本的一种方法。在可能的情况下，小型企业可能会特别考虑组织或加入采购联盟。中小企业联合采购原材料时，可以提高其风险防范能力。首先，一些公司将联合采购和小订单合并为大订单，增强集体议价能力，确保采购规模优势，争取与大公司保持相同的“世界状态”，其次，联合采购由于目标是原材料制造商，因此我们可以消除转售代理商的成本，并直接与制造商联系以降低中间水平，从而大大降低分销成本并确保产品质量。

3.3通过战略成本管理来指导采购成本控制3.3.1估算供应商的产品或服务成本企业的传统采购管理过分强调了公司的内部努力。仅仅依靠内部努力来完全控制您的购买成本是不够的。您需要了解供应商的成本状态。主动进行价格谈判。通过访问和观察供应商的设施，提出适当的问题并通过技术交流估算供应商的成本，可以获得更多有用的信息。估计供应商的产品，确定哪种材料在成本中所占的比例更大，安排谈判以在价格方面建立更好的位置，并尽可能与供应商沟通并联系以降低散装材料的成本。可以加强。如何为您自己的公司降低材料成本。3.3.2对竞争对手进行分析在成本分析中，对竞争对手进行分析，首先要明确我方与竞争对手相比的成本比较差异。我们和对手先别各自的优劣势在哪？造成优劣势的根本原因在哪？仔细分析一下，是因为战略上的差异，还是所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势人手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。3.3.3与供应商建立长期的战略伙伴关系供应商战略合作伙伴选择主要针对两种类型的供应商：首先，在有限的竞争市场和具有垄断来源的垄断供应市场中只有少数供应商可以选择，并且为了获得更好的质量，必须采用战略合作的原则。更紧密的合作伙伴关系，更好的时间表，更低的成本和更多的支持。例如，向兰州石化供应丁二烯的量子石化有限公司和供应稀土的中国稀土公司已与它们签署了长期采购协议。如果市场紧张，我们将尽最大努力为兰州石化公司提供原材料。第二个是供应商运营评估中信用等级最高的供应商。在促进战略合同采购的过程中，逐步建立战略物资，不可再生物资和战略供应商伙伴关系，采用中长期框架合同和年度采购合同，实现对战略资源，传统资源的控制努力改革。单一物质单一业务谈判业务模型减少了劳动重复并降低了采购成本。3.4全球一家——增加企业的底气此外，由于受到原材料价格上涨的威胁，可以在海外采购的公司表现出更强的竞争力。去年10月，业内有传言称，由于钢价上涨，家电价格将上涨。当时，日本的松下电器主导了市场，并宣布降低松下洗衣机产品的价格。当时，专家指出，松下对降价的信心主要是由于其全球采购网络比同类中国公司降低了材料成本。像上述的Trina宁波电子扣件公司一样，利尔奇公司也是汽车制造商的备件公司。但是，江苏总部里尔旗的气氛不同于天河，因为它没有看到由于原材料价格上涨而引起的紧张和悲观情绪。该公司物流部门的陈先生特别指出，里尔奇已经实现了真正的全球采购，因此可以在全球范围内分配各种原材料资源。这在某种程度上缓解了成本增加的压力。值得一提的是使用全球数据时的税收问题。我们从一大批家用电器中了解到，除了当前原材料价格上涨以外，还特别强调了粘合材料的应用。根据集团采购部的说法，以前关于保税材料退税的工作不是一丝不苟的，现在，要注意这个问题，所有用于出口产品的进口原材料都必须保税，因此，本集团的进口原材料成本约为10的节省。3.5提高产品附加值———解决问题还需从长计议

史先生说：“如果原材料价格上涨而成本继续上涨，公司也将开始采取相同的步骤来优化供应。实际上，这只是一种补救措施，很难立即产生效果。”史先生的观点与我们的观点一致。这是因为通过研究，我们发现产品的附加值越高，对原材料价格上涨的态度就越和平。原材料成本比率越高，产品附加值越少，公司对提高原材料价格的关注就越多。要增加产品的附加值，一种是增加产品的技术附加值，另一种是增加产品品牌的附加值。当总经理吴光特别提到产品技术的附加值时，他讲了一个令人羡慕的故事。不久前，Leankers说他看到了一款售价为13,600元的新型智能吸尘器。后来，他和技术专家估计，这款智能吸尘器的原材料成本约为300元人民币，低于最终价格的一部分。吴光说：“我们不担心由于如此高的利润率而增加成本。”产品品牌增加值的增加主要旨在实现“差异化”。司先生认为，企业的同质化经营是供求矛盾的结构性原因，供过于求导致最终的消费品仅实施低成本战略。“没有进一步降价的空间。实际上，提高原材料价格实际上是便宜的。”改变这种情况的唯一方法是实施差异化的产品战略。基于此，我们可以看到，无论采取什么措施来吸收成本上升的影响，这不仅是供应成本上升问题的解决方案，而且是进取型公司的最低成本。转换，最大的销售和最大的效率是在您的日常工作中不断改进的所有过程。的确，当企业软弱繁荣时，企业管理有很多共同点。第4章结论在对一些公司进行了深入研究之后，我个人认为以下是控制购买成本的必要条件：首先，企业领导者需要特别重视财务。成本管理不仅是财务问题，而且与公司的所有部门和员工密切相关。为了维护公司的利益，有必要在思想和行为上保持高度的统一。其次，必须有一个适合企业的完整的内部控制系统和财务系统。要从供应商那里购买材料，您必须首先去购物，并与信誉良好，产品优良，实力强大的供应商合作。对于散装产品，最好由公司负责人亲自拜访制造商，价格谈判应不止一次。最好不要由买方来确定物料的价格，价格确定必须由股东协商，并且必须至少有两个人签署合同。采购部门的工作主要负责货物的交付，押运以及公司与供应商之间的顺畅业务沟通。确保从源头控制采购成本。总之，采购作为企业经济活动的重要组成部分，同时也是企业有效降低经营成本的重要途径。为了使采购过程的经济利益最大化，企业需要在不断降低采购成本的同时，通过最低的成本获得最大的企业效益。因此，更新采购理念并采用先进的采购技术和科学是关键。我们追求科学高效的采购，以最大限度地提高企业的经济效益。参考文献[1]陶源，杨军.如何控制采购成本[M].北京: