普华永道（PWC）-同仁堂健康整体供应链解决方案管理咨询项目建议书

同仁堂健康供应链整体解决方案管理咨询项目建议书

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北京借鉴国际标准、借力国际顶级供应链管理咨询顾问经验，打造一流供应链体系严格保密初稿20

September20XX目录1

普华永道供应链管理咨询介绍12

我们对项目背景的理解103

我们的项目方法134

我们对电子商务的理解375

我们的项目经验58页普华永道供应链管理咨询介绍管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

September

20XX1章节1初稿全球首屈一指的运营战略策划、管理和实施的专家，帮助您建立制胜的运营战略，并实现之章节1–普华永道供应链管理咨询介绍通过运营战略的创新，协助客户取得突破性的绩效改进快速变迁的市场，不断对企业运营产生许多崭新的要求没有全面、卓越的运营战略，再完美的商业战略也无法取得实效运营战略与模式的创新能够为企业带来战略性的竞争优势战略执行在组织的业务战略与战略之间建立牢固链接，从而提升企业价值运营革新、持久的企业价值商业战略哪里可以取胜为什么能够取胜运营战略经营与执行具体绩效的体现战略执行如何才能取胜产品与服务创新供应链创新顾客体验创新管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

September

20XX2初稿整体的解决高效运营的每一个环节章节1–普华永道供应链管理咨询介绍组织结构促进团队协同和科学决策的能力人力资源确保员工技术能够应对现在和未来的需求信息技术充分支持运营战略、人力资源、流程和组织结构的要求运营战略确保与商业战略目标、要求和规范的一致性流程管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

September

20XX3针对性实现企业既定绩效的模式和程序初稿涵盖产品链、供应链和客户链所有三个运营流程的服务能力章节1–普华永道供应链管理咨询介绍业绩评估和管理治理结构，组织，和变革管理商业战略和财务管理资讯技术整合利润新增营业额现有营业额产品链：创新和产品开发的卓越供应链：运营和供应链的卓越客户链：顾客生命周期管理的卓越变革性的增长和增值管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

September

20XX4++初稿在我们专注的每个领域我们都创造了很多具有前瞻性的观点和成果章节1–普华永道供应链管理咨询介绍战略设计战略执行管理体系运营战略产品链供应链客户链管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

September

20XX5初稿章节1–普华永道供应链管理咨询介绍身体力行的参与，

通过团队推动的实施经实践证实的框架和行业标杆资料聚焦实践领域管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX6聚焦实施我们的独特的工作方式专注于为客户提供优异的成果普华永道运营战略咨询模式有三个相辅相成的特点，这使得我们有能力为客户提供优异服务成果业界领先资历深厚

的行业经验和背景初稿我们在供应链和产品创新方面创造了很多具有前瞻性的观点和成果章节1–普华永道供应链管理咨询介绍供应链创新出版了大量高质量的供应链战略方面的书籍创立了供应链协会（现有近1000家全球领先企业会员）开发了供应链管理的行业标准：供应链运营参考模型SCOR®产品创新出版了许多关于战略，创新，生产力，和项目执行方面的书籍开发了产品创新的业界领先方法PACE，并为众多产品创新型企业采用实施了比全球任何其他咨询公司都多的产品创新变革项目（>800）管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

September

20XX7初稿与众不同的方法和团队章节1–普华永道供应链管理咨询介绍专注、专业的团队接洽、策划和实行项目，负责最终提交成果紧密的小范围团队，能够快速反应和有效的进行信息知识传递丰富咨询经验和学术背景，加上拥有实际行业操作管理经验分工明确，专注于各自专业专项的团队专业机构认证(SCOR-P,CPIM,CFPIM,6Sigma)高层的参与项目总监现场咨询被公认为业界专家和领导者可以最有效动员全公司强大的资源后盾项目成功直接和本身利益紧密挂钩实质的成果成果，而不只是报告；实施，而不只是计划注重项目的表现（客户的和我们自己的）同时提升上线（收入）和改善下线（支出）从基层制造到董事会的全面经验客户PwC其他咨询公司PwC分析计划观察实施分析准备管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

September

20XX8实施成果???和客户连成一体的项目团队初稿章节1–普华永道供应链管理咨询介绍管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX9我们使用对标分析和全球公认的理论框架来建立在健康科学领域我们独有的资深知识库对标分析 理论框架和最佳实践基于一个不同行业不同公司间的客观因素的集合旗下的PMG公司拥有广泛的、多种多样的对标数据库定期进行调查，范围包括供应链和产品开发实践，涉及制药和医疗器械行业全球公认的供应链理论框架(SCOR)和产品开发框架(PACE)大量的生命科学行业领导者的最佳做法R&D

管理和全球的业务模式临床试验运营–在日本，亚洲以及全球安全数据处理我们将对标分析的经验与数据带给我们的每一个业务客户我们对项目背景的理解管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX10章节2初稿围绕公司成为国内大健康产业集团化领军企业的战略目标，公司制定了3-5年的阶段性业务发展目标，这些目标的实现将对健康药业供应链带来新的挑战章节2–我们对项目背景的理解现在

将来产品品类终端店生产厂配送中心数及订单处理传统保健品、现代保健品、食品、中药饮片及中成药五大类，150个·品种1149个（39+1000+10）以北京为龙头，辐射全国北京福州一个配送中心（北京）日处理订单能力？单品类将不断扩充，覆盖面将更广2000个增大全国市场覆盖北京福州四川三个配送中心（北京、上海、福州）预计单量将显著增长增长对供应链的挑战明确的供应链战略客户对服务的期望不断提高成本与服务水平的平衡建立绩效测量与评价体系物流网络设计的战略规划优化库存管理策略和运输管理优化资源分配关键供应商合作和管理企业组织结构优化信息技术的深度应用渠道传统渠道，直营销售传统渠道+特殊渠道产品结构以高端的资源型保健品仍占据主要营收份额增加现代保健品占比，选择性进入大健康相关的食品及个人护理业务领域其它的挑战电子商务渠道的定位和发展策略，与现有渠道的关系管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC产品开发和管理策略16

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20XX11•初稿为了应对挑战，需对整个供应链体系进行规划，进而明确从战略、战术至操作的各能力要素驱动供应链战略的客户、市场服务策略包括哪些要素？供应链的绩效目标是什么？运作支持供应链战略

重点和绩效目标战略渠道设计

供应链网络规划库存策略，需求计划和管理信息系统 流程和规则 组织设施和设备战术仓储和运输管 采购和供理 应管理如何设计和实施端到端的流程，实现绩效提升和全局优化？渠道是否与客户体验和市场价值定位相匹配？不同渠道间运营如何整合？如何制定库存政策和补货策略？如何提高需求计划和管理？如何确定和实施外包策略？过渡期如何管理？如何优化物流网络，保证以最低的系统成本满足既定的客户服务水平要求？如何提高仓储和运输管理效率，降低成本？如何利用采购和供应管理优化总体供应链16

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20XX12PwC成本和效益？如何进行客户/市场分类？如何将供应链运作模式和体系设计与客户、市场目标相匹配？信息系统架构如何有效支持客户体验和供应链运作？

供应链信息系统的现状如何？

发展规划是否与未来需求匹配？供应链流程和组织如何有效支持业务扩张，产品拓展和服务创新？供应链运作体系章节2–我们对项目背景的理解我们的项目方法管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX13章节3初稿我们采用经实践证明有效地、广为业界采用的供应链体系规划方法：供应链运作参考模型SCOR章节3–我们的项目方法当前培训现状建模建立SCOR卡和竞争基点设计未来的模型制定路线图和实施计划实施运营和回顾重新配置将来应用SCOR

项目线图管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX14初稿第一步：培训章节3–我们的项目方法跨功能团队接受对于SCOR概念/方法的高层理解建立团队各个成员对于供应链的标准理解和协调平台。进行高管层短训从而得到高层管理者的支持启动项目管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX15初稿第二步：现状建模-地理图绘制章节3–我们的项目方法地理图绘制：物料流库存位置设备（自己的和他人的）采购和配送策略世界范围embe管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16Septr

20XX16初稿第二步：现状建模-SCOR

第一层流程绘制SCOR

第一层流程绘制:战略层确定供应链范畴在整个供应链中识别关键因素/实体章节3–我们的项目方法SCOR

第一层流程图Company管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX17初稿第二步：现状建模-SCOR

第二层流程绘制SCOR

第二层流程绘制:战术层基于计划和执行流程的供应链配置断点章节3–我们的项目方法第二层计划流程第二层执行流程管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX18初稿第二步：现状建模-SCOR

第三、四层流程绘制SCOR

第三、四层流程绘制:运作和系统层运作流程及流程步骤断点章节3–我们的项目方法SCOR

第三层流程图SCOR

第三、四层流程图16

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20XX管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC19初稿第二步：现状建模-SCOR

第三层和第四层流程绘制：事务处理分析章节3–我们的项目方法管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX6初稿第二步：现状建模–财务流和周期时间分析章节3–我们的项目方法财物流分析财物流分析:管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX21为整个供应链的价值流以及成本结构提供一个清晰的认识周期时间分析:显示物流，信息流和财务流时间的同步或不同步初稿第二步：现状建模–资源分配分析和供应链组织人员分析资源分配分析: 供应链人员组织图:章节3–我们的项目方法给出一个现阶段整个供应链资源分配的概况。分析的资源包括：空间，库存，运营成本，人员管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX22显示整个供应链不同机构中的管理人员分布初稿第二步：现状建模–供应商和客户情况分析章节3–我们的项目方法供应商情况分析:管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX23关键供应商情况：他们的位置，

交易数量/价值的大小，产品范围，提前期，采购决策，等等客户情况分析:关键客户情况：他们的配送渠道，交易数量/价值的大小，产品范围，

补货模型，配送决策，等等初稿第二步：现状建模–识别现有的供应链和明确管理重点章节3–我们的项目方法供应链定义矩阵地域、客户和/或市场渠道大型独立店店中店院中店电子商务国际产品（供应）传统保健品XXXX现代保健品XXXX食品XXX中药饮片XXXX中成药XXX示例：健康药业供应链定义矩阵工具：供应链优先级定义矩阵管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX24初稿PwC16

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20XX第三步：进行绩效要求分析和建立SCOR卡SCOR卡&

竞争绩效要求分析测量和比较现有绩效－差距分析联系商业竞争决策与供应链运作章节3–我们的项目方法供应链竞争要求对每个渠道的供应链绩效属性进行优先排序大型独立店店中店院中店电商客户导向可靠度高级平均平均平均反应度平均平均高级领先灵活度领先领先领先高级内部导向成本领先高级领先领先资产效率平均领先平均平均初稿第三步：进行绩效要求分析和建立SCOR卡，明确努力方向章节3–我们的项目方法战略指标实际平均(50th)领先高级(90th)与平均的差距*与战略要求的差距完美订单履行1

%74

%81

%88

%73

%73

%订单履行周期9

天10

天6.5

天3

天--6

天上调供应链灵活度110

天60

天45

天29

天50

天65

天总体供应链成本14.0

%9.5

%6.7

%3.9

%4.5%7.3%现金周转周期197天98

天64

天30

天99

天99

天示例：供应链战略和绩效目标SCORCard管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX26初稿第四步：设计未来模型章节3–我们的项目方法SCOR

将来设计工作组最佳实践流程机会计划采购制造配送退货标杆机会可靠性柔性响应性成本资产利用率供应链软件的评估关键供应商评估&选择定义使供应商进行测试和演示其软件的情况评估支持技术条形码RFID管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX27初稿PwC16

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20XX第四步：设计未来模型–先进的工具我们将使用国际供应链管理行业标准SCOR作为供应链体系设计的工具章节3–我们的项目方法初稿第四步：设计未来模型–运作模式架构章节3–我们的项目方法管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX29初稿章节3–我们的项目方法第四步：设计未来模型–网络战略和库存策略通过对不同网络场景的供应链总体成本和服务水平进行分析，确定最优的网络战略和库存策略应商

工厂

仓库

门店供应链1四川北区北京中区南区福州供应链n上海北京福州产供销模式：全局一体化还是区域一体化？物流网络层级：单层还是双层？在新的网络中，库存如何部署？集中存储还是当地存储？每种产品由哪个工厂来生产？采用“聚焦工厂”模式扩大规模效益、降低成本；还是“柔性生产”、全面提供满足附近市场的所有产品、降低配送成本？??管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX30????初稿第四步：设计未来模型–库存策略通过分析各个单品的需求量和需求变化，确定不同的库存策略分析基于单品的周销量和需求变动特征产品可以分为三类：变化大，需求量小变化小，需求量大变化少，需求量小每个分类具有独特的库存策略、运作特征和流程要求组合需求变动章节3–我们的项目方法需求量大小大15%49%小20%2%季节型7%7%库存策略配送策略预测技术采购策略管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX31初稿第四步：设计未来模型–端到端供应链计划流程我们将采用国际供应链管理行业标准SCOR来分析和设计端到端供应链计划流程章节3–我们的项目方法管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX32初稿第四步：设计未来模型–到端供应链执行流程我们将采用国际供应链管理行业标准SCOR来分析和设计端到端供应链执行流程（采购、制造、配送和退货）章节3–我们的项目方法管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX33初稿第四步：设计未来模型–组织架构设计章节3–我们的项目方法管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX34初稿第四步：设计未来模型–信息系统和数据平台设计章节3–我们的项目方法管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX35初稿章节3–我们的项目方法第五步：制定供应链体系建设路线图和实施计划制定详细的未来供应链能力建设路线图制定细致的商业案例和项目实施计划实施计划未来供应链建设路线图管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX36我们对电子商务的理解管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

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20XX37章节5初稿从世界发达市场来看，电子商务零售的发展经历了四个主要阶段，从技术落后、内容单一的阶段向高科技运用、个性化服务、多渠道整合的趋势发展淘金阶段无所不在阶段简单的商品买卖缺乏个性化引导和技术支持渠道互动单一关注个性化服务技术更新跨渠道互动充分利用技术创新强调多渠道整合强调个性化服务注重客户体验渠道整合进一步深化无障碍购物高科技应用基本的电子商务商品导航基本的搜索订单状态查看简单的账户管理拍卖卡支付电子邮件营销个性化设计交叉营销商品评论注册/购物清单商品比较高级支付类型在线对话支持高级搜索向导社区RIA,

Ajax,Flash网络技术门店取货商品详细信息定制化商品商品和门店博客社会营销高级多渠道营销渠道整合众多渠道整合VR浏览器全球覆盖当日交付高度客制化服务单纯的电子商务零售公司出现，如Amazon传统零售商开始搭建电子商务平台，但形象意义大于实际意义，销售额不显著，如沃尔玛单纯的电子商务零售公司发展迅速，占领市场份额传统零售商积极学习，转变电子商务发展思路，突出多渠道整合战略，改造技术平台单纯的电子商务零售公司发展放缓，传统零售商推出更加个性化的服务，网络渠道贡献越来越大传统零售商多渠道整合的优势显现，市场竞争力加强，如沃尔玛、百思买多渠道整合将成为零售商发展的主题零售商追求无障碍购物服务电子商务的基本功能特征零售商的搭建电子商务平台发展和成熟阶段 创新Web

2.0阶段99

00

01

02

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099516

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20XX38PwC96

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1314初稿以美国为例，在过去的几年中，美国电子商务的零售销售快速增长，并预计在未来数年里仍会以二位数的速度持续增长根据美国统计局的数据，20XX年美国电子商务零售总额接近1280亿美元，比20XX年增长了19.8%，近5年的年均增长率为23.3%。相比之下，美国零售总额近5年的年均增长率为5.2%。虽然电子商务的销售增速放缓，但还是比零售总额的增幅高4倍美国统计局预计，由于越来越多的消费者关注网上渠道，未来数年电子商务的销售额将保持10%-12%的增长速度，电子商务零售占零售总额的比例比也会从20XX年的3.2%增加至2013年的5%左右0%5%15%10%20%05010015020XX20XX20XX20XX20XX20XX20XX20XX20XXE20XXE2012E2013E美国电子商务年销售额和年增长率，20XX-2013E单位：十亿美元250

35%30%20025%19.8%22%23%3.9%5.2%0%5%10%15%20%25%1年增幅3年复合增长美国电子商务零售额和零售总额增幅比较，20XX-20XX零售总额电子商务零售额5年复合增

5.2%长资料来源：美国国家统计局PwC资料来源：美国国家统计局16

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20XX39初稿这一持续增长的动因来源于纯电子商务公司与传统零售商/多渠道零售商的电子商务业务的共同作用16

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20XX40PwC公司20XX年在线销售额 总销售额增幅在线销售 总销售在线增长贡献占比在线渠道贡献增幅1A$14,835$14,83539%39%39%100%2Staples5,60019,37314%7%4%58%3Office

Depot4,90015,52814%3%4%116%4Dell4,20061,1336%6%0%6%5HP

Home

and

Home

Office

Store3,361104,30010%14%0%2%6OfficeMax3,1639,08211%1%3%270%7Apple2,70024,006138%24%8%33%8Sears

Holdings2,59050,7039%-4%0%>100%9CDW2,4088,14521%20%6%31%10N1,9001,90027%27%27%100%11QVC1,8817,40050%5%9%191%12Best

Buy1,78140,02325%11%1%9%13SonyS1,77470,3035%11%0%1%14Wal-Mart1,575378,79925%9%0%1%15J.C.

Penney1,48619,86015%0%1%>100%16Circuit

City1,35011,74421%-6%2%>100%17Netflix1,2051,20521%21%21%100%18Costco1,25463,08839%7%1%9%19Target1,15463,36717%7%0%4%20Victoria's

Secret1,11210,1341%-5%0%>100%21Williams-Sonoma1,1043,94519%6%5%81%22Systemax9752,80019%19%7%34%23L.L.

Bean9491,62015%8%8%103%24Gap90315,76324%-1%1%>100%25HSN8712,99210%2%3%134%初稿从中国市场来看，鉴于B2C电子商务模式相对于传统零售业务模式的固有优势，中国零售业将会更广泛地发展B2C电子商务模式B2C电子商务模式相比传统零售模式的固有优势更准确的数据获取有利于对消费者的各种个人信息进行精准记录，甚至可以精确到每次消费行为的记录所得数据为进一步的数据挖掘工作提供坚实基础更低的资金压力无实体店、无货品陈列——灵活的运营机制更广的地域延伸经营没有地域限制，品牌延伸更可以遍及全国更大的品牌空间业务模式新颖，发展迅速，品牌提升空间巨大更及时的客户交互多种多样的跨媒体客户交互方式，使实时（1对1）的客户交互成为可能更有利的政策力度存在针对电子商务的有利政策（因被识别为高新技术产业），如税收优惠等B2C电子商务模式将在中国零售业得到更广泛发展16

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20XX41PwC初稿事实上，数据显示从20XX年以来，中国B2C市场的增速已超过C2C市场中国B2C市场与C2C市场增长率（20XX-2013）资料来源：iResearchPwC16

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20XX42初稿从市场格局来看，当前中国B2C市场的领先者依然是那些纯电子商务公司，但传统零售商/多渠道零售商也开始大力扩展其电子商务业务中国B2C市场份额（20XX年）京东数码27.6%卓越14.7%当当11.8%新蛋6.6%凡客诚品3.3%红孩子育儿网3.2%麦考林2.2%苏宁2.2%国美2.8%易迅2.1%库巴网1.2%99click

1.3%绿森1.0%其它20.0%20XX年市场B2C交易额为145亿元资料来源：iResearchPwC16

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20XX43初稿英国在线销售商Ocado概览Ocado的市场覆盖范围与物流设施所在Ocado的基本信息2000年公司成立，20XX年正式开始商业运营英国唯一的专营网上超市以营业额计算，全球最大的专营网上超市覆盖英国70%的家庭产品以杂货为主，含生鲜2个分销中心（CFC），9个配送站（Spoke）Ocado的近三年的销售收入与利润情况16

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20XX44PwCOcado的近二年的主要运营指标表现20XX年20XX年20XX年销售总额3.4亿英镑4.3亿英镑5.5亿英镑毛利润1.03亿英镑1.23亿英镑1.62亿英镑20XX年20XX年平均订单金额115.94英镑114.06亿英镑全职运作员工3,1513,835平均产品损耗（占销售总额的%）0.57%0.61%订单准确率99.4%99%初稿Ocado的价值定位与优势产品提供价格客户服务价值定位与优势产品范围产品质量与新鲜度物有所值准确性与可得性送达服务友好的用户界面从生鲜到家庭日用品平均订单大小：50件，110英镑以上由于供应链网络结构短的优势，使得产品新鲜度与保质期有保障16

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20XX45PwC和Waitrose（领先的高质量英国超市）有战略伙伴关系超过30%的价格低于乐购Tesco99%的订单准确率（严格按客户要求）97.6%的订单准时送达友好易用的用户界面启用Android

and

IPOD程序界面更新的Iphone程序界面初稿Ocado的商业模式与Waitrose的合作Ocado与Waitrose结成战略合作伙伴关系，签有合作协议–Ocado本身不设立采购部门，所有商品的采购均通过Waitrose来下单Ocado每年按一定比例的销售金额支付给Waitrose服务费20XX年二者第五次持续了双方的合同，且合同期至

2017年实体物流对Ocado的好处对Waitrose的好处量采带来价格降低无需构建采购团队，人工成本降低允许持续获得Waitrose商品目录中的商品量采带来价格降低新的渠道扩展品牌知晓度固定采购人工成本产生新的收入直接的供应商配送Waitrose地区分销中心Ocado

分销中心（CFC）Ocado配送站（Spoke）客户虽然Ocado所有商品的采购均通过Waitrose来下

单，但物流配送上依然注重成本效率—85%的商品由供应商直送，只有15%的商品由Waitrose地区分销中心配送85%15%Ocado分销中心Waitrose

配送中心产品制造商发运Ocado配送厢车消费者Waitrose运输运输16

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20XX46PwC初稿Ocado提供多种提货模式的选择英国存在的提货模式网购后厢车送货网上购物……厢车固定时间送货上门Tesco,

Ocado网购后快递送货网上购物……快递员送货上门Natoora,Tesco

GMM&S,CarrefourOcado

@Goldman网购后自提网上购物……销售者在约定时间到指定门店提货网购后在工作地点提货网上购物…在零售商设在消费者工作单位里的提货点提货举例店购后送货到家在实体门店里选购……零售商随后将选购商品送货上门Iceland传统电话订购消费者电话下达订单……预约送货上门Musgrave全新的移动购物通过iPOD/iPhone下达订单…在固定时间送货上门Ocado,

Tesco16

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20XX47PwC初稿Ocado的网络结构分销中心配送站最终客户最终客户在下单的 时候可选取收货时 间段，而非简单的―在几点之前到达‖商品存储订单取货包装纯粹交叉转 运无存货不做订单拆 装PODPODPOD分销中心至配送站用平板双层拖车一个拖车上含8个POD一个POD就是一辆小货车装的货POD一个POD里含数个推车周转箱周转箱周转箱一个推车上堆 数层周转箱每个周转箱对应一个订单周转箱包装袋包装袋包装袋一个周转箱内 有几个包装袋生鲜与一般杂 货分别装在不 同包装袋内在配送站，平板双层拖车内的货物被交叉转运至小 货车每个小货车的送货顺序实际上在分销中心装POD 的时候已经确定了16

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20XX48PwC初稿Ocado充分应用了一系列的措施已保证在最后一公里运送中的高的客户服务水准对最后一公里的配送人员：建立严格的考核指标准点率车的损坏率客户投诉实行严格的培训利用先进的信息技术：实时采集车辆信息按路面拥堵情况重新计算最优路径如果延误及时通知客户最终客户16

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20XX49PwC客户服务中心小货车内的CSTM移动设备小货车可得性与优化路线算法初稿鉴于电子商务供应链的独特性，我们认为电子商务供应链网络规划的起点应首先了解不同产品类别的需求特征——以服装为例，电子商务下的服装需求存在显著的长尾特征传统零售渠道下的服装需求电子商务渠道下的服装需求销量SKU个数（以万计）少多多A类B类C类出货量出货频率少高多A类B类C类促销品SKU数量：受门店面积限制，少（通常在1万左右）20/80特征：用户产品接触面有限，加之门店对于品类的店面管理 与货物品类选择作用，20/80特征明显促销影响：有限订单组成：非24小时营业，加上用户难以每天光顾，单个订单的SKU数量通常大于10件16

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20XX50SKU组成的订单数量占了总量的70%PwCSKU数量：虚拟存在，不受地理约束，多（全年出现的超过10万）20/80特征：广泛的用户产品接触面，难以出现集体倾向性偏好，

20/80特征弱促销影响：极大，尤其是秒杀的方式订单组成：24小时营业，用户自由时间光顾，由1件、2件和3件初稿传统零售渠道下的物流网络分销中心设置C

类产品取货区B

类产品取货区A

类产品取货区装货月台分销中心的布局16

September

20XX51PwC门店门店门店以库位为最小单位一个库位放置一铲 板的相同SKU货品相同SKU货品品类 库存尽量临近摆放传统零售渠道下分销中心的特点：静态管理通过储位来优化门店备货，最小装货单位为一整包装初稿然而如果将传统零售渠道下的物流网络分销中心设置应用于电子商务，则必将造成效率的下幅降低与处理时间的大量延长如使用传统零售渠道下分销中心设置，将存在如下问题：16

September

20XX52PwC电子商务的SKU数量将倍于或十倍于传统零售，如果按传统零售的分销中心进行设置，将出现拣选点的大量增加，分销中心面积要翻倍，不切实际传统零售补货时，会积聚时间以产生Wave去拣货，而电子商务的补货时间要求短，如要生成Wave的话，订单准时送达率受影响电子商务的长尾特征，加上无时间生成Wave，导致补货人员将不停穿梭于A、B、C不同产品的补货区，造成效率下降与处理时间的延长订单寻货行驶距离示意分销中心的布局初稿PwC收到订单后，取货员取了SKU1后，将就近寻找SKU2，而“一号多位、一位多号”的原则则增加了就近存在SKU2的可能性，致使订单寻货距离缩短，处理时间下降16

September

20XX53新的适合电子商务特征的物流中心设置——―一品多位、一位多品”原则的应用分销中心的布局C

类产品取货区A、B

类产品取货区装货月台SKU1

SKU2SKU3

SKU4改变合并A类与B类取货区改变最小存储单位，一铲板上充许放多个SKU，一个SKU可以非临 近的多库位摆放（即一品多位、一位多品）新品放在离装货月台最近的库位补货时新品一个铲板放一个SKUA类与B类产品，看空位顺位补货，但每个铲板有经测量的数量限制初稿……此时，电子商务服装公司产品管理的重点将是对C类（低速品）的处理，通常促销会被采用。这样就需要一个跨地区的分销中心的介入，同时亦需要对用户的发送时间期望进行管理地区A的分销中心地区B的分销中心跨地区的分销中心C类产品返回C类产品返回引入促销活动，看哪个地区的反应 效果，将剩余的C类产品运至该地 区由于存货点的地理位置改变，运输 时间必然加长，需要有差异化的服 务水平（即用户发送时间）选择16

September

20XX54PwC初稿总结：传统服装零售渠道的物流网络与电子商务服装的物流网络的对比传统零售渠道下的物流网络电子商务渠道下的物流网络地区A的分销中心门店门店门店跨地区的分销中心地区A的分销中心地区B的分销中心非总库定位，只 是处理低速品产品分类方法仓库管理方法16

September

20XX55PwC网络结构需求管理SKU品类少20/80现象显著以SKU为对象，ABC为方法的静态管理储位优化分销中心+门店跨地区的分销中心不必要无特殊要求SKU品类极多长尾特征明显以产品特征为对象，动态管理速度为主一品多位，一位多品，动态调整新品，A，B类放置在地区分销中心需要跨地区的分销中心处理C类低速品需要差异化的服务水平管理需求初稿在分析了单一类型的产品特质，并设计相应的物流网络之后，进行多产品运营的综合类电子商务公司需要进行一个整体性的考虑产品类型：服装需求特征分析服装产品特征仓库管理网络结构需求管理杂货电子产品产品特征仓库管理网络结构需求管理个性化的定制物流网络与业务运营标准化产品类型：杂货需求特征分析产品类型：电子产品需求特征分析产品特征仓库管理网络结构需求管理XX产品产品特征仓库管理网络结构需求管理产品类型：XX产品需求特征分析确定的整体的网络结构借助优化引擎，建模得出物流中心的所在、容量等要素CASTLogicTools16

September

20XX56PwC初稿在进行产品类型的需求特征分析时，可借鉴淘空的交易数据淘宝的交易数据覆盖区域广涉及的产品品种多样积累的时间较长，数据量大产品需求特征分析16

September

20XX57PwC可用于1号店目前不运作，但未来目标运作产品的需求特征分析客户需求预测可用于1号店未来目标扩展区域的客户需求量的预测我们的项目经验管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

September

20XX58章节5初稿章节3–我们的项目经验管理咨询项目建议书–上海•第一阶段（高度可根据标题行数调整）PwC16

September

20XX59EngagementCompanySituationApproachResultsGlobalManufacturingRestructuring$8B+

medical device companyCompany

had

grown

via acquisition

resulting

in

significant manufacturing

and

supply inefficienciesacross

a25+

plant manufacturing

networkIncreasingly

global

product

sales were

challenging

a

largely U.S./EU

manufacturing

footprintCompany

directive

to

lower overall

distributioncost

while reducing

network

riskConducted

detailed

scenario analysis

and

modeling

identifying numerous

alternatives

for balancing

future

risk/reward

from

restructuringEvaluated

distribution

network, materials

flows,

processes,and costs

in

North

America,

Europe, Latin

America,

and

Asia,and identified

cost

andriskreduction opportunitiesIdentified

opportunities

to eliminate

unnecessary

material movements

between

DCs

and migrate

to

lower-cost transportation

modesDeveloped

recommendationsto deliver

a

5–6%

reduction

intotal distribution

network

costsRemoved

10+

manufacturing plants

from

the

network

and constructed

one

new,

non- U.S./EU

manufacturing

plantGained

approval

for

new

North America

DCto

address

significant network

site

risk$150M+

annual

savings

and$350M+

total

NPVField

InventoryImprovement$1B

diagnostics equipment companyField

inventory

growth

was

far outpacing

customer

base

and sales

revenuesOrderfulfillment

rates

were

wellbelow

industry

averageInventory

visibilitywas

poorLogistics

costs

were30%above targetDefined

and

installed

new inventory

policies,management tools,

and

practices

to

balance

fill rates

and

inventory

investmentReengineered

packaging

and

in- transit

managementcapabilitiesEstablished

EDI

link

and

key information

flows

with

3PL partnerReduced

inventory

by

$10MReduced

logistics

expenseby$3M

per

yearReduced

overhead

and

write-off expensesby

$2M

per

year