小学团队建设工作方案

小学团队建设工作方案参考模板一、背景与意义

1.1教育改革的时代背景

1.1.1国家政策导向要求

1.1.2小学教育发展阶段需求

1.1.3团队建设的理论支撑

1.2团队建设对小学的核心意义

1.2.1学生核心素养培育的载体

1.2.2教师专业成长的共同体

1.2.3学校治理效能提升的路径

1.3团队建设的现实紧迫性

1.3.1应对教育复杂性的必然选择

1.3.2破解教师职业倦怠的有效途径

1.3.3适应未来教育发展趋势的前瞻布局

二、现状与问题分析

2.1小学团队建设组织架构现状

2.1.1行政主导型架构普遍存在

2.1.2学科教研团队形式化运行

2.1.3项目化团队临时性特征明显

2.2小学团队运行机制现状

2.2.1目标设定缺乏系统性

2.2.2沟通协作机制不健全

2.2.3激励考核机制单一化

2.3小学团队建设资源投入现状

2.3.1人力资源配置不足

2.3.2时间保障机制缺失

2.3.3经费与物质支持有限

2.4小学团队建设存在的主要问题

2.4.1理念认知偏差：重"形式"轻"实质"

2.4.2结构设置不合理：重"垂直"轻"扁平"

2.4.3协同机制不畅：重"分工"轻"协作"

2.4.4评价激励机制缺失：重"个体"轻"团队"

2.4.5资源保障不足：重"投入"轻"效能"

三、目标体系设计

3.1总体目标定位

3.2分目标维度

3.3目标特征设定

3.4目标层级分解

四、实施路径构建

4.1组织架构重构

4.2运行机制设计

4.3资源保障体系

4.4评价激励机制

五、风险评估与应对

5.1内部管理风险

5.2外部环境风险

5.3资源保障风险

5.4风险应对策略

六、资源需求配置

6.1人力资源配置

6.2财力资源保障

6.3物力资源建设

6.4技术资源支撑

七、时间规划与阶段推进

7.1近期规划（1-6个月）

7.2中期推进（7-18个月）

7.3长期发展（19-36个月）

八、预期效果与评估机制

8.1学生发展成效

8.2教师专业成长

8.3学校治理效能一、背景与意义1.1教育改革的时代背景1.1.1国家政策导向要求  《义务教育课程方案和课程标准（2022年版）》明确提出“强化课程综合性和实践性”，要求教师通过跨学科团队协作设计主题式学习活动；教育部《关于加强新时代中小学教研工作的意见》将“建设结构合理、富有活力的教研团队”列为重点任务，并将团队建设成效纳入学校督导评估指标体系。2023年全国教育工作会议进一步强调，要“推动教师从‘个体作战’向‘团队协同’转型”，为小学团队建设提供了政策依据。1.1.2小学教育发展阶段需求  当前我国小学教育已从“有学上”转向“上好学”的高质量发展阶段，面临课程整合、教学创新、评价改革等系统性任务。数据显示，2022年全国小学专任教师中，教龄10年以上的占比达62.3%，但具备跨学科教学能力的仅占31.7%，单一教师难以独立落实“五育融合”要求。同时，“双减”政策下课后服务提质、家校社协同育人等新任务，亟需通过团队协作整合资源、形成合力。1.1.3团队建设的理论支撑  佐藤学“学习共同体理论”指出，教师团队通过“对话—反思—实践”循环可实现专业共生；陈劲“协同创新理论”强调，团队通过知识共享、资源整合可突破个体能力局限。心理学研究显示，教师团队凝聚力与教学效能呈显著正相关（r=0.68，p<0.01），团队支持能显著降低教师职业倦怠感（倦怠指数下降18.7%）。这些理论为小学团队建设提供了科学指导。1.2团队建设对小学的核心意义1.2.1学生核心素养培育的载体  跨学科团队可设计融合性课程项目，如某小学“校园生态博物馆”项目，由科学、语文、美术教师协作，带领学生观察、记录、创作，既培养科学探究能力，又提升审美表达与文字素养。数据显示，参与团队项目的学生，在PISA“合作问题解决”测评中得分较传统班级高23.5%；班级自主管理团队通过“班干部轮岗+小组合作”模式，学生责任意识与沟通能力显著提升，2023年某实验校学生违纪率较上年下降32%。1.2.2教师专业成长的共同体  教研团队通过“集体备课—磨课—反思”闭环，促进经验共享与能力互补。如某小学语文团队三年打磨形成“读写结合”教学法，教师公开课获奖率从15%提升至55%；名师工作室团队采用“师徒结对”模式，2022年全国小学高级教师中，35岁以下成员占比达38.6%，较2018年增长15.2%。团队协作还推动教师从“经验型”向“研究型”转变，近三年全国小学教师团队主持省级以上课题数量年均增长18.3%。1.2.3学校治理效能提升的路径  年级团队统筹德育、教学、安全工作，实现“全员育人”，某小学实施年级团队制后，学生安全事故发生率下降45%；学科团队推进课程改革，如数学团队开发“分层作业”系统，家长满意度从76%提升至91%；家校社协同团队整合社区资源，2022年全国小学家校社合作项目中，团队主导的项目占比达67.4%，较2019年增长21个百分点，有效拓展了育人空间。1.3团队建设的现实紧迫性1.3.1应对教育复杂性的必然选择  当代小学生面临信息过载、心理问题增多等新挑战，需德育、心理、学科教师团队协同干预。2023年调研显示，建立“心理危机干预团队”的小学，学生抑郁倾向检出率较未建立学校低12.7%；课后服务“5+2”模式下，团队开发课程占比达58.9%，显著高于个人开发的31.2%，成为课程供给的重要力量。1.3.2破解教师职业倦怠的有效途径  2023年调查显示，小学教师职业倦怠率达42.1%，其中“缺乏支持”是首要原因。某小学“教师成长互助团队”通过经验分享、情感支持，使教师离职率从8.3%降至3.7%；团队协作中的“同伴互助”可减轻工作负担，如某年级团队分工批改作业，教师日均工作时间缩短1.5小时，职业满意度提升28.6%。1.3.3适应未来教育发展趋势的前瞻布局  人工智能时代，教育向“个性化、终身化”发展，团队协作是应对技术变革的基础。上海某小学“项目化学习跨年级团队”打破学科壁垒，实现学生跨年级自主探究，2023年学生获市级以上创新奖项数量同比增长45%；未来学校强调“无边界学习”，需要家校社协同团队整合资源，如北京某小学“社区实践团队”带领学生走进博物馆、科技馆，拓展了学习场景。二、现状与问题分析2.1小学团队建设组织架构现状2.1.1行政主导型架构普遍存在  当前80%以上小学采用“校长室—年级组—班主任”垂直架构，年级组长承担上传下达职能，决策权集中于校长，团队自主性不足。如某县城小学年级团队仅负责执行学校指令，课程开发需报校长审批，平均审批周期5个工作日，导致教研活动滞后；部分学校将团队作为“二级部门”，成员缺乏话语权，2023年调研显示，仅29%的教师认为“团队决策能反映个人意见”。2.1.2学科教研团队形式化运行  学科教研组按语文、数学等学科设置，每周固定活动，但“研教分离”现象突出。2023年调研显示，65%的教研团队活动内容为“传达文件”“布置任务”，真正开展课例研讨、教学反思的仅占29%；如某小学语文教研团队2022年活动记录中，12次活动仅2次涉及具体课例分析，其余均为事务性安排。2.1.3项目化团队临时性特征明显  针对比赛、活动等任务组建临时团队（如赛课团队、艺术节团队），任务结束后即解散，缺乏持续性。如某小学“科技创新团队”仅在每年3-5月活动，其余时间处于停滞状态，导致学生科技项目连续三年未获市级以上奖项；临时团队成员多为骨干教师，普通教师参与机会少，2022年调研显示，仅38%的教师参与过项目化团队。2.2小学团队运行机制现状2.2.1目标设定缺乏系统性  团队目标多由学校行政指令决定，与教师实际需求脱节。如某小学要求所有团队“打造特色课程”，但60%的教师认为“教学任务已重，无精力开发特色课程”；团队内部目标模糊，成员对“共同目标”的认知一致性仅为52%，导致行动分散。2.2.2沟通协作机制不健全  团队沟通以“会议通知”“工作群消息”为主，缺乏深度交流渠道。如某小学年级团队每周例会平均时长40分钟，其中30分钟用于传达信息，仅10分钟讨论；跨团队协作存在壁垒，德育团队与学科团队在“学生行为习惯培养”上各自为政，重复工作率达35%。2.2.3激励考核机制单一化  团队考核以“结果导向”为主，如“获奖数量”“学生成绩”，忽视过程性贡献；激励以“集体表扬”为主，缺乏个体差异化认可，如某小学对优秀团队的奖励仅为“一面锦旗”，无实质激励，导致成员积极性不高；教师个人考核与团队表现关联度低，2022年调查显示，仅23%的学校将团队协作成果纳入教师绩效考核。2.3小学团队建设资源投入现状2.3.1人力资源配置不足  团队带头人多为行政职务兼任，缺乏专业培训。如某小学8个年级组长中，仅1人接受过团队管理培训，导致团队活动效率低下；核心成员多为骨干教师，普通教师参与机会少，如某小学“语文核心团队”由5名高级教师组成，普通教师仅能列席活动，无决策权。2.3.2时间保障机制缺失  教师日常工作量饱和，团队活动时间常被挤占。2023年调查显示，小学教师日均工作时长10.2小时，团队活动时间多在课后或周末，参与率仅58%；学校未将团队活动纳入正式课时安排，导致活动“业余化”，质量难以保障。2.3.3经费与物质支持有限  团队活动经费多从学校办公经费中列支，无专项预算。如某小学年度团队活动经费仅占学校总经费的1.2%，难以支持大型教研、培训；物质资源（如教研场地、设备）不足，2023年调研显示，42%的小学教研团队无固定活动场所，需借用会议室或教室。2.4小学团队建设存在的主要问题2.4.1理念认知偏差：重“形式”轻“实质”  管理者将团队建设等同于“开会”“搞活动”，忽视内涵建设。如某小学要求每个团队“每月至少开展2次活动”，但未明确质量标准，导致活动流于形式；教师对团队建设的认知停留在“完成学校任务”，主动参与意识弱，仅31%的教师认为“团队协作对自身专业成长很重要”。2.4.2结构设置不合理：重“垂直”轻“扁平” 过度依赖行政层级团队，“校长—主任—组长—教师”四级架构导致信息传递效率低，决策周期长；缺乏跨学科、跨年级的横向团队，如某小学未设立“跨学科课程研发团队”，导致“科学+语文”等融合课程难以推进；团队规模过大或过小，某小学年级团队平均15人难以深入研讨，某学科教研团队仅3人缺乏多元视角。2.4.3协同机制不畅：重“分工”轻“协作” 团队内部分工明确但协作不足，如某小学“毕业班备考团队”按学科分工备课，但未共享复习策略，导致学生负担加重；跨团队协作缺乏制度保障，德育团队与教学团队在“家校沟通”上信息不互通，家长反映“收到不同版本的反馈意见”；团队与外部资源（高校、社区）联动不足，2022年调研显示，仅15%的小学团队与高校建立长期合作关系。2.4.4评价激励机制缺失：重“个体”轻“团队” 教师评价以“个人业绩”为主（如公开课获奖、学生成绩），团队协作成果未纳入评价体系，导致教师“单打独斗”；团队激励缺乏差异化，如对“创新团队”“常规团队”采用同一标准，忽视团队类型特点；长期激励机制不足，如某小学对优秀团队仅奖励“当年”，未建立持续支持机制，导致团队活动“一阵风”。2.4.5资源保障不足：重“投入”轻“效能” 团队建设资源（经费、时间、场地）投入不足，且使用效率低。如某小学投入10万元建设“名师工作室”，但因缺乏后续管理，设备闲置率达60%；教师专业发展资源分配不均，骨干教师参与团队机会多，普通教师被边缘化，如某小学“骨干教师团队”人均年培训经费5000元，而普通教师仅1000元；数字化资源支持不足，2023年调查显示，仅28%的小学团队使用在线协作平台，多数仍依赖传统沟通方式。三、目标体系设计3.1总体目标定位小学团队建设以"协同育人、专业共生、效能提升"为核心，通过系统性构建多元协同的教师团队体系，实现学生核心素养全面发展、教师专业能力持续成长、学校治理结构优化升级的三维目标。依据《深化新时代教育评价改革总体方案》要求，团队建设需紧密对接"五育融合"教育方针，将立德树人根本任务贯穿团队活动全过程。总体目标设定需立足学校发展实际，兼顾教育改革前沿趋势，形成具有校本特色的团队建设范式。团队建设成效最终体现为学生综合素质评价优良率提升、教师专业发展满意度提高、学校办学质量综合评价位次前移三个关键指标，确保团队建设成为推动学校内涵发展的核心引擎。3.2分目标维度学生发展目标聚焦核心素养培育，通过跨学科团队设计主题式学习项目，提升学生批判性思维、合作沟通能力与创新实践素养，三年内实现学生综合素质评价优良率提升15个百分点，参与市级以上创新竞赛获奖数量年均增长20%。教师成长目标强调专业共同体构建，通过教研团队实施"青蓝工程"，三年内培养校级以上骨干教师占比达40%，教师团队主持区级以上课题数量翻倍，教师职业倦怠指数下降25个百分点。学校治理目标指向组织效能优化，通过年级团队统筹德育、教学、安全工作，实现家校社协同项目覆盖率100%，学生安全事故发生率降低30%，家长满意度提升至95%以上。分目标间形成相互支撑、螺旋上升的有机体系，共同服务于学校高质量发展。3.3目标特征设定目标体系需符合SMART原则，即具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。具体性要求每个目标指向明确的行为结果，如"跨学科团队每学期开发2门融合课程"；可衡量性需建立量化指标，如"教师团队参与率≥85%"；可实现性基于学校现有资源条件，避免目标虚高；相关性确保目标与国家教育方针、学校发展规划高度契合；时限性明确阶段节点，如"第一年完成团队架构搭建，第二年实现运行机制成熟，第三年形成特色品牌"。目标设定还需保持动态调整机制，每学期依据实施效果进行校准，确保目标体系的科学性与适切性。3.4目标层级分解总目标向下分解为学校、团队、个体三个层级：学校层面制定《团队建设三年行动计划》，明确年度推进路线图；团队层面根据功能定位制定专项目标，如学科教研团队聚焦"课堂教学改革"，项目化团队聚焦"特色课程开发"；个体层面教师通过《个人专业发展规划》，将团队目标转化为个人成长任务。横向维度按团队类型设置差异化目标，行政团队侧重"管理效能提升"，教研团队侧重"教学创新突破"，项目团队侧重"成果转化应用"。目标分解采用"目标树"结构，通过"总目标—分目标—子目标—具体任务"逐级传导，形成上下贯通、左右协同的目标网络，确保每个团队成员清晰理解自身在体系中的定位与贡献路径。四、实施路径构建4.1组织架构重构打破传统"金字塔式"行政层级，构建"双轨制"团队组织体系：纵向保留"校长室—年级组—班主任"行政链，强化年级团队在德育管理、课程实施中的统筹功能；横向增设"学科教研组—跨学科项目组—专项工作坊"专业链，赋予团队自主决策权。学科教研组按学段设立低、中、高三个学段组，解决学段衔接问题；跨学科项目组围绕"STEAM教育""传统文化传承"等主题组建，实现学科融合；专项工作坊针对"心理健康教育""劳动教育"等新兴领域灵活设置。组织重构需明确各团队权责边界，如年级团队负责学生日常管理，学科团队负责课程研发，项目团队负责活动实施，避免职能交叉与推诿。建立"团队联席会议"制度，每月由校长主持协调跨团队协作事项，形成"纵向贯通、横向协同"的组织生态。4.2运行机制设计建立"PDCA循环"运行机制：计划阶段（Plan）由团队共同制定学期工作计划，明确任务清单与时间节点；执行阶段（Do）采用"项目负责制"，由核心成员牵头推进，成员分工协作；检查阶段（Check）通过"三查一评"（查过程记录、查学生反馈、查成果质量、评团队效能）进行过程监控；处理阶段（Act）召开反思会提炼经验，形成标准化流程。创新沟通机制，搭建"线上+线下"双平台：线上依托企业微信建立"团队协作空间"，实现资源共享、任务跟踪、即时讨论；线下设置"团队活动日"，每周三下午固定两小时开展深度研讨。建立"团队成长档案"，记录活动开展、成果产出、成员发展等过程性数据，为动态调整提供依据。运行机制需注入"柔性管理"理念，允许团队根据实际情况灵活调整实施策略，激发内生动力。4.3资源保障体系人力资源方面，设立"团队建设专项岗"，配备1-2名专职协调员负责团队孵化与过程管理；推行"双带头人"制度，由学科骨干与行政干部共同担任团队负责人，兼顾专业引领与组织协调；建立"教师资源池"，允许教师根据专长跨团队参与项目，实现人才柔性流动。时间资源保障，将团队活动纳入学校课程表，每周固定3课时作为"团队协作时间"；实行"弹性工作制"，允许教师调整个人工作安排以适应团队活动需求。物质资源建设，改造现有教室为"协作型教研空间"，配备移动式桌椅、互动白板、成果展示墙等设施；设立"团队建设专项经费"，按生均50元标准纳入年度预算，用于培训、研究、成果推广等支出。资源分配采用"基础保障+竞争激励"模式，确保基础团队获得稳定支持，优秀团队获得额外资源倾斜。4.4评价激励机制构建"三维评价"体系：过程评价关注团队协作规范性、活动参与度、任务完成质量，采用"观察记录+档案核查"方式；结果评价聚焦学生发展成效（如学业进步、素养提升）、教师成长指标（如教学成果、专业称号）、学校治理贡献（如课程创新、管理优化），通过数据对比进行量化评估；增值评价重点考察团队进步幅度，采用"基线测评—阶段评估—终期验收"的纵向比较。激励机制实施"精神激励+物质奖励+发展支持"三结合：精神层面设立"优秀团队""金牌项目"等荣誉，在校园文化墙展示成果；物质奖励发放团队绩效奖金，按贡献大小分配至个人；发展支持优先推荐团队成员参加高端培训、课题申报、职称评审。评价结果与团队资源分配、干部任用、评优评先直接挂钩，形成"评价—激励—改进"的良性循环，持续激发团队建设活力。五、风险评估与应对5.1内部管理风险团队建设过程中可能面临目标冲突风险，行政团队与专业团队在资源分配、决策权限上存在天然张力，若权责边界模糊易导致内耗。某小学曾因年级团队与学科团队在课程安排上互不相让，导致学生课表频繁调整，引发家长投诉。机制僵化风险表现为传统科层制对新型团队模式的排斥，当扁平化协作要求与垂直管理惯性碰撞时，可能出现“上有政策、下有对策”的执行偏差。文化缺失风险则体现为教师共同体意识薄弱，部分教师长期习惯单打独斗，对团队协作存在认知偏差或能力短板，如某校调研显示37%的教师认为“个人努力比团队协作更有效”。5.2外部环境风险政策执行风险源于教育改革动态性，新课标、双减等政策持续迭代要求团队具备快速响应能力，若团队学习机制滞后，可能导致课程开发与育人要求脱节。社会舆论风险聚焦家校关系，当团队主导的课程改革（如跨学科项目）与家长传统期望产生冲突时，可能引发信任危机。竞争环境风险则体现在区域教育生态中，若周边学校团队建设成效显著而本校进展缓慢，将影响教师士气与生源质量。5.3资源保障风险人力资源风险包括核心成员流失与能力断层，骨干教师调离或退休可能导致团队经验传承断裂，如某校“数学名师工作室”因带头人离职使研发项目停滞三年。财力风险主要体现为经费短缺，团队活动专项经费若未纳入财政预算，将限制大型教研、外出培训等关键活动开展。物力风险涉及场地设备不足，45%的小学教研团队仍面临固定活动室缺失问题，影响深度研讨质量。技术风险则指向数字化工具应用不足，传统沟通方式难以满足跨校区、跨学科协作需求。5.4风险应对策略建立风险预警机制需设置三级响应体系：一级风险（如核心成员流失）启动校长办公会紧急预案，调配后备力量；二级风险（如经费缺口）通过学期预算调剂解决；三级风险（如场地冲突）由教务处统筹协调。动态评估机制每学期开展团队健康度测评，通过“团队协作指数”（含目标共识度、沟通频率、任务完成率等12项指标）识别风险点。预案储备方面制定《团队建设风险应对手册》，针对政策变动、舆情危机等10类风险预设处置流程，确保快速响应。六、资源需求配置6.1人力资源配置团队建设需构建“金字塔型”人才结构，塔尖为校级团队带头人，要求具备教育领导力与专业影响力，建议通过“校长提名+专家评审”选拔；中层为骨干成员，按团队规模配置5-8人，需覆盖学科、管理、技术等多元背景；塔基为普通教师参与层，采用“固定+流动”机制，确保80%教师年均参与2个以上团队。专业支持团队引入高校专家、教研员等外部智力资源，按“1校3专家”比例建立长期合作关系。人力资源配置需遵循“能力互补”原则，如跨学科团队必须包含文科、理科、艺术等不同学科背景教师，避免同质化思维。6.2财力资源保障经费预算采用“基础保障+专项激励”双轨制：基础保障按生均30元标准纳入年度常规预算，覆盖日常教研、设备维护等支出；专项激励设立“团队建设基金”，按生均20元标准拨付，用于奖励优秀团队、支持创新项目。经费使用实行“包干制”与“报账制”结合：常规团队采用包干制，赋予自主支配权；大型项目采用报账制，需提交经费使用效益报告。经费分配引入竞争机制，通过“团队竞标”方式分配专项经费，如某校“STEAM教育团队”通过方案竞标获得年度30%的专项经费。6.3物力资源建设物理空间改造遵循“功能复合、灵活可变”原则，将传统教室改造为“协作型教研工坊”，配备可移动隔断、智能白板、成果展示架等设施，实现“研讨—备课—展示”一体化功能。设备配置按“基础+升级”两档：基础档为每团队配备笔记本电脑、投影仪、打印机等；升级档为项目团队增设3D打印机、VR设备等专业器材。物资管理建立“共享平台”，通过校园APP实现设备预约、耗材申领、使用评价全流程数字化，提高资源周转率。6.4技术资源支撑数字平台建设采用“1+N”架构：1个校级团队协作中心，整合文档协作、视频会议、任务管理等功能；N个学科/项目子平台，支持定制化需求。技术工具配置按“通用+专业”分类：通用工具包括企业微信、钉钉等协作软件；专业工具如教研平台（含课例分析、数据诊断功能）、资源平台（支持跨校课程共享）。技术培训实施“三级赋能”：校级培训覆盖全员基础操作；团队培训针对核心成员深度应用；专家培训支持骨干教师开发校本工具。建立技术支持专员岗位，负责平台运维与问题响应，确保数字化协作无障碍运行。七、时间规划与阶段推进7.1近期规划（1-6个月）团队建设初期需完成组织架构的系统性搭建，重点突破行政壁垒与认知障碍。第一至第二个月启动全员动员大会，通过政策解读与案例分享，明确团队建设的战略意义，同步开展团队负责人选拔与培训，采用"理论授课+沙盘推演"模式提升其领导力。第三至第四个月聚焦制度设计，在充分调研教师需求基础上，制定《团队章程》《协作规范》等基础文件，明确各团队权责边界与运行规则，同时启动首批试点团队组建，优先选择基础较好的年级组与学科组开展实践。第五至第六个月进入试运行阶段，通过"1+1"帮扶机制（成熟团队带新团队）解决初期磨合问题，建立周例会、月总结的常态化沟通机制，同步开发团队协作数字化平台，实现任务分配、进度跟踪、成果共享的一体化管理。此阶段需完成不少于3次专项督导，确保制度落地生根。7.2中期推进（7-18个月）随着基础架构稳定，团队建设进入深化发展阶段。第七至第九个月重点突破运行机制创新，推行"项目负责制"与"积分制管理"，将团队协作成果转化为可量化的积分，与教师评优评先直接挂钩，同步开展"团队文化培育"专项行动，通过主题沙龙、成果展等形式强化共同体意识。第十至第十二个月聚焦资源整合，建立"校际协作联盟"，与周边3-5所小学组建教研共同体，共享优质课程资源与师资力量，同时引入高校专家团队开展驻校指导，每学期不少于4次深度教研活动。第十三至第十八个月着力成果孵化，要求各团队产出至少1项标志性成果，如校本课程、教学模式创新案例或学生成长项目，通过"成果发布会"进行全校推广，并启动"星级团队"评选，对表现突出的团队给予专项经费与政策倾斜，形成比学赶超的良性氛围。7.3长期发展（19-36个月）团队建设进入品牌塑造与辐射引领阶段。第十九至第二十四个月着力构建可持续发展生态，完善"团队—教师—学生"成长链