房地产企业管控与绩效管理培训完整版

2012房地产管理趋势

—暨赛普房地产专业能力量化测评模型(SAP-VCM）发布会

房地产企业管控与绩效管理培训今日交流议题PART1 房地产企业管控体系设计1：4种项目管理模式及项目总定位2：如何进行有效的多项目管控房地产管控常见的问题企业的困惑：

集团总部/事业部：一抓就慢，一放就乱下属公司/项目：权责利不对等（80％企业）集团/事业部和下属公司/项目如何定位？

集团/事业部和下属公司/项目如何设计权责边界？如何对下属公司/项目进行有效管控？赛普房地产价值链模型(SAP-VAC)设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工论证阶段策划阶段设计阶段建设阶段项目取得主体结构开工开盘销售入伙竣工交付阶段项目发展营销设计工程组织项目论证项目取得市场调研初步项目定位规划要点/规划草案项目定位概念规划设计项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）方案设计扩初设计施工图设计主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本前期成本估算测算设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架动态成本管理工程实施阶段的成本管理结算产品交付管理入住事务管理客服财务投资评价指标跟踪投资收益指标后评估工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业公司选聘销售配合工程条件评估投资估算资金营运经济指标后评估资金筹划景观/精装专项设计、部品策划采购阶段内部立项项目策划会方案评审会销售阶段营销后评估计划里程碑节点策划决算后评估阶段项目主要节点计划项目运营策划项目计划实施、监控、调整、评价项目开发后评佑设计后评估成本后评估工程后评估客服后评估房地产VAC思想：三全思想1：全专业－纵向全专业，8专业思想3：全过程－横向全过程，8阶段

思想2：全配合－横与纵的关系

没有协同意识的房地产开发团队很难成就一个高效率的公司

万科的七对眼睛碧桂园的四位一体如何保证投资测算及定位质量主导四位一体管理层项目定位策划营销规划方案设计投资测算投资拓展统筹财务/成本测算财务/成本

组织管理的金字塔管控有责——效率：管理流程有序——效率：管理绩效薪酬有效——动力：治理134组织有道——方向：经营2

做什么/在哪里做/以什么方式做?管什么?/谁去做?如何管?/如何做?管得如何?/做得如何?人力资源员工绩效组织绩效流程绩效战略规划管控模式组织结构权责体系项目拓展项目策划设计管理采购管理工程管理营销管理客户服务……组织管理体系诊断运营管理体系诊断部门绩效……人力资源与绩效体系分析支持指导

项目管理模式：四种常见模式–我们是哪一种模式？8项目公司管理型矩阵管理型职能管理型项目公司开发设计工程销售类型投资设计工程销售职责分工投资设计工程销售项目部工程部只负责施工现场管理项目部成为项目推动与协调的责任主体，职能部门成为资源提供、建议与决策监督主体优点需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的协同文化实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享公司有良好的协同文化项目公司投资设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展项目总能力要求很高项目总承担全面的经营责任项目部缺点职能部门内部实现规模经济充分利用各自优势，实现项目高效开发的同时保证专业能力的优势资源充分利用与人员灵活调配对项目环境反应灵敏，清晰的经营责任，效率更高3.13.23.4混合管理型投资设计工程营销项目部项目部成为项目推动与协调责任的主体的同时，对部分职能承担直接操作与管理责任项目部多重定位，管理责任界定不易明确项目数量较多，需要项目总的能力较强对项目总承担运营责任要求项目部加大项目公司对经营责任的承担，提升效率3.3销售工程开发模式1：职能式-工程现场管理为主项目总定位：工程型项目总9董事长管理层营销管理部设计管理部工程管理部成本管理部行政人事部财务管理部前期开发部采购管理部投资决策委员会产品决策委员会客户服务部本地项目部异地项目公司物业公司本地项目（工程）部主要职能执行工程管理标准和工程技术标准本地项目管理（质量/进度/安全文明）本地工程及材料设备类供方履约评估本地工程分部分项验收配合本地甲供材料设备进场配合平台设计（参与施工图交底等）配合平台品质监控与工程检查配合总部设计后评估/工程后评估项目总定位工程管理型项目总对现场工程质量、工程进度、安全文明负责模式2：矩阵管理模式项目总定位：协调型项目总

项目群模式：

项目经理现场工程师

各专业对接人项目总定位协调管理型项目总对全过程开发进度、工程质量、安全文明负责对利润、销售回款、成本承担部分责任

项目设计组项目成本组项目营销组项目部（工程）项目群

项目群的工作机制基于项目设置项目工作群，由项目总和负责现场施工的项目部和阶段派驻的其他专业组组成项目总，负责横向拉通各个专业，对项目部进行直接管理，对矩阵的专业组做项目计划达成、项目计划分解、月度计划安排管理设计、成本、营销专业进入项目群，在矩阵式工作模式下开展工作，并接受双重领导。专业问题由区域/城市公司职能部门把控，日常工作计划及各专业间协同作业由项目总直接领导。考核模式：项目总：职能部门为70%:30%？项目部项目部的标准配置示例土建工程师水电安装工程师资料员装修工程师111景观工程师项目（总）经理1项目副（总）经理项目部项目工作群其他专业注：标准岗位配置，住宅建筑面积10万平米项目部配备土建2人，水电1人，景观1/2，装修1/2，资料员1人，大型项目可配副总经理/经理助理1人（工程)；

对小项目景观工程师及装修工程师可两个项目配1人，平时行政归属在工程管理部,在项目需要景观和装修时，调往项目部并接受项目部的管理，大型项目可单独配景观和装修工程师；1/21/2参与项目前期定位/设计成果评审/目标成本评审等负责编制项目运营目标书参与工程承包商选择组织施工图交底会审负责项目现场质量、成本、进度、安全文明施工管理施工单位/监理单位管理负责权限内签证管理权限内工程采购管理矩阵模式片区型模式城市内片区管理模式成立片区模式的目的①整合片区内的政府资源、人力资源；②推动项目运营目标的达成；③指导并带动项目负责人成长矩阵模式下的项目部职责分析：弱还是强？职能概述工作职责1）前期准备1.1根据《责权手册》，参与相关设计过程的评审；1.2参与目标成本的拟定；1.3负责施工前各项准备工作的实施和督促；1.4负责审核、审批相关施工组织设计及其他相关方案。2）项目期间的公共关系管理2.1负责取得项目工程规划许可证后的施工许可证、市政建设等报批报建工作；2.2负责施工完成后的竣工验收及备案工作，维护相应的外部关系；2.3维护公司与当地政府部门的公共关系，保证项目运营的合法手续。3）项目采购管理3.1负责项目权限范围内的工程采购工作；3.2负责政府备案类合同的签署。4）工程成本管理4.1负责审核现场签证；4.2负责每月向成本管理部汇总现场签证资料。5）工程质量管理5.1审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核；5.2审核关键工序、关键部位的施工方案；5.3负责组织专案例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题；5.4负责对设计变更及签证的现场管理、跟踪落实及反馈工作；5.5组织施工各阶段的工程验收；5.6配合品质中心的工程质量检查，对检查中发现的问题提出整改措施并落实；5.7负责对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。6）工程进度管理6.1负责确定施工总体进度计划和分项工程进度计划；6.2负责组织项目施工进度计划的实施，并根据销售进度要求及时进行调整。7）安全文明管理7.1按安全文明管理的要求对施工现场进行管理；7.2监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。8）模拟验收及交付管理8.1负责组织模拟验收、项目交付工作，落实验收过程问题的整改工作；8.2配合客户关系中心的返修工作。9）行政管理9.1负责项目现场日常行政事务的管理；9.2负责收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等档案资料；9.3负责在项目竣工时将竣工档案分类、整理并交档案室归档。基于项目经理能力、项目复杂性及组织文化确定采用何种项目管理模式（职能式、弱或强矩阵）岗位职责描述类别序号职责权限经办协助审核审批监督计划管理1项目运营计划管理。

√

施工管理1工程前期准备；

√

2现场施工管理；

√

√3材料设备管理。

√

√协调配合1示范区工程管理及营销配合；

√

2项目验收管理；

√

√3项目交付协助管理；

√

√4项目成本采购协助管理；

√

√5项目设计、营销协助管理；

√

√6项目外围政府关系维护管理。√

通用职责1配合人事综合部进行部门组织建设、人员培养、绩效考核等。√

2建立、健全部门相关的制度与工作流程，并跟进实施情况，不断完善。√

3制定部门年度工作计划和费用预算并跟踪执行情况，必要时采取纠偏措施。√

4督导各级审批/审核意见在本部门经办事宜中的落实，并代表本部门进行跨部门间的协调与沟通。√

任职人签署确认

签署日期

矩阵模式下的项目部职责分析：强还是弱？6、职责与权限序号类别职

责权限文件参照经办审核审批监督1项目管理1.1负责组织制定项目的二级开发计划√

《计划管理作业指引》1.2负责本项目现场人员及对接各专业经理的考核√

《绩效管理作业指引》1.3负责控制项目部的管理费用

√

《费用标准作业指引》、《权责手册》1.4负责协调与公司内其他部门及集团、区域的业务联系√√

2项目前期准备2.1负责组织场地拓荒、办公场地的建设工作

√

2.2负责组织协调前期与施工有关的各项准备工作√√√

2.3负责组织各专业工程师审核施工单位提供的施工组织设计、施工方案、监理大纲和监理细则

√√

2.4负责审批施工单位编制项目工程进度计划

√

2.5参与施工图纸会审√√√

3项目管理3.1负责项目进度、安全、质量的全面管理√√√

《项目工程管理程序》、《工程质量监控作业指引》、《项目进度控制作业指引》、《安全文明施工管理作业指引》、《设计变更管理作业指引》、《签证管理作业指引》3.2监控施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境

√√

4现场技术管理4.1负责组织各专业工程师处理施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时反馈品质管理中心

√√

4.2负责组织项目例会，沟通、协调解决施工过程中的现场技术问题

√√

4.3负责组织各专业工程师核对工程签证量，并在审批后监控其实施

√√4.4负责定期与项目设计负责人联系，解决施工图中出现的问题

√√

4.5负责组织各专业工程师落实设计变更并进行效果反馈

√√5材料设备管理5.1负责审核施工单位编制的材料及设备进场计划，并跟踪、督促计划的执行

√√

5.2负责审核项目材料清单及各阶段的项目材料需求计划

√

6供方管理6.1参与工程供方的资质预审√√

《工程供方管理程序》6.2负责组织各专业工程师对工程供方的服务质量进行监控、考评等

√

7验收管理7.1负责组织各专业工程师做好项目工程分部分项及竣工验收工作√√√

《竣工验收作业指引》7.2负责组织项目模拟验收，落实验收过程中发现的问题整改√√√

8其它8.1负责编制工程月报，并报品质管理中心

√

8.2负责与项目所在地的建设局、质监站、行政执法局、城管、图审机构等政府相关部门及各合作方的建立良好合作关系√√√

17平衡矩阵：18地区总经理营运副总人力资源部计划财务部产品研发部营销管理部造价采购部投资发展部商运公司绩效培训专员薪酬福利与人事服务专员招聘与HR规划专员管理会计组财务会计组融资税务组专业设计组景观设计组装饰装修组建筑研究组策划推广客户体验采购管理综合成本报批报建组项目发展组项目总经理项目物业负责人设计负责人营销负责人成本负责人物业公司项目商业负责人工程管理部人事行政部品质保障部财务部工程负责人工程技术项目总经理项目物业负责人设计负责人营销负责人成本负责人项目商业负责人工程负责人Notes:表示项目团队；表示职能部门；红色线表示项目线条；兰色线表示职能线条。虚线方框表示项目与职能类似甲乙方。PFP1P2PMO（项目管理办公室）客户关系景观装饰销售支持组公共事务与行政部公共事务组行政组人事行政部客户服务部财务部商业策划部招商部工程部A区域B区域F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10F11合约管理

高端人才策略—龙湖的1234策略：管理及技术序列人员采用全国全行业90%分位；行政及专业人员采取本地域同职能、同行业90%分位的薪酬龙湖项目总监（项目负责人）工作职责汇报关系岗位编制职能职责直接上级：运营副总间接上级：无直接下级：项目研发经理、项目工程经理、项目成本经理、报批报建主管、配套主管原则上每项目1人，必要时可2个项目1人4/5级员工组织项目前期市调，提出多种预案方案，进行投资分析（含投资回报分析及项目现金流分析），确定项目定位，报地域地产公司总经理审批项目确定之后，组织（研发、营销相关人员）确定项目卖点并制定营销策划的关键节点牵头编制项目实施计划，并按流程报批参与项目概念设计、方案设计，对结果与研发负责人复审，之后按流程报批牵头组织各阶段经济技术分析，并按流程报批在初设之后，参与制定项目目标成本并报总经理批准，之后关注和了解目标成本的分解对项目计划执行情况进行动态分析和监督（含项目外部环境预测、设计进展、工程进度、质量、销售计划等等），遇异常情况与相关部门协调，不能处理时向总经理汇报，对重大调整按流程报批参与项目重要公共关系的维护、管理在销售阶段，与营销经理共同提出销售定价策略及销售计划，之后报地域公司总经理批准参与管理与项目相关的客户投诉重要问题管理本项目与项目外的所有文件的收发和信息的流转参与组织交房组织项目的总结回顾负责其他一切与项目相关但无明确负责部门的事务模式3：混合型项目管理模式项目总定位：运营型项目总物业公司项目公司（部）主要职能推动开发计划的落地执行负责质量、安全文明管理负责项目开发报建负责现场营销管理参与审核项目关键成果项目总定位运营型项目总对全过程开发进度、工程质量、安全文明负责对销售回款承担责任对利润、成本承担部分责任模式4：项目公司-全程负责操作型项目公司

项目总定位：经营型项目总21

物业公司项目公司主要职能项目开发全过程管理负责项目投资发展负责项目定位及产品设计负责采购及成本管理负责工程建设管理负责现场营销管理负责客户关系管理管理项目总定位经营型项目总对全过程开发管理负责对项目利润、销售回款、成本、进度、质量承担责任

今日交流议题PART1 房地产企业管控体系设计1：4种项目管理模式及项目总定位2：如何进行有效的多项目管控

一条主线：开发运营计划

三个匹配：权责匹配平台匹配激励匹配

一条主线：建立分层分级的开发计划组织：审批：跟踪：组织：审批：跟踪：

组织：审批：跟踪：组织：审批;跟踪：一级计划管经营（发展）二级计划管协同（接口）三级计划管执行（落实）公司级别部门级别岗位级别项目目标先行建立完善计划体系，分层分级进行管控，确保项目进度计划达成计划层次主要内容计划名称监控部门计划编制及确认时机项目经营计划·项目经营目标项目开发策略·项目开发进度目标·项目成本管理目标·项目质量管理目标·项目风险提示《项目运营目标书》运营管理部

项目负责人负责编制，在定位策划阶段即开始策划，在《项目启动会上》上评审项目一二级计划·《项目开发一级节点计划》运营管理部项目负责人负责编制，在《综合运营策划评审决策会》上确定《项目开发二级节点计划》项目负责人项目负责人负责编制，第一稿在《综合运营策划评审决策会》上确定，第二稿在初步设计完成后确定（定稿）项目专项专业计划（三级计划）·在二级节点计划基础上进一步细化的专业工作节点《报批报建计划》《示范区计划》《设计进度计划》《营销作业计划》《工程采购计划》《项目施工计划》《开盘计划》《竣工验收计划》《产品交付计划》

项目/各专业负责人

各部门项目工作群负责人编制，项目负责人审核、部门负责人审批，分管领导、总经理办公室、项目部负责人备案三级计划：专业计划与专项计划-

关键的6个专项计划编制时间，哪三个最重要？管理要求计划名称编制依据初次编制并审批通过时间组织部门1示范区计划项目一二级计划项目启动会前？营销管理部2报批报建专项计划项目一二级计划项目一二级计划确定后15天内完成项目事务部（报建）3招标采购专项计划项目一二级计划、项目采购策划方案、工程施工进度计划工程施工进度计划确定后20天内采购管理部4开盘专项进度计划项目一二级计划、项目营销推广实施方案项目营销推广实施方案确定后1周内（开盘部分可在开盘前1个月完成）营销管理部5竣工验收专项计划项目一二级计划竣工验收前？

项目部6产品交付专项计划项目一二级计划集中交付前1个月完成客户关系中心示范区计划-示范区全过程计划序号

控制节点完成证明完成时间责任人责任人帐号责任部门1A2运营节点计划确认《项目运营节点计划会》会议纪要

项目部2B规划方案确认《规划方案决策会》会议纪要

设计管理部3B营销需求确认相关邮件或会议纪要

营销管理部4B工程策划确认《项目工程策划提报会》会议纪要

项目部5A2规划方案获批《建设工程规划许可证》

项目事务部6B示范区实施方案确定《实施方案整体决策会》会议纪要

设计管理部7B示范区材料部品确定《实施方案整体决策会》会议纪要

设计管理部8A2示范区施工图确认施工图联合审图会议纪要

设计管理部9B示范单位精装修图纸完成相关邮件或会议纪要

设计管理部10B包装方案确认相关邮件或会议纪要

营销管理部11B物业管理方案确认《物业管理方案提报会》会议纪要

物业12A2示范区桩基开工示范区桩基开工照片

项目部13A2示范区地下室封顶示范区地下室封顶照片

项目部14B销售中心装修单位进场销售中心装修单位进场照片

项目部15B示范单位装修单位进场销售中心装修单位进场照片

项目部16B销售交底和培训完成相关邮件或会议纪要

营销管理部17B销售中心开放前风险检查完成销售中心开放前风险检查报告

营销管理部18A2销售中心开放销售中心开放照片

项目部/营销管理部19B示范区外立面落架示范区外立面落架照片

项目部20B示范区室外防水、回土、配套、硬景、道路完成配套、硬景、道路完成照片

项目部21B示范区开放前风险检查完成示范区开放前风险检查报告

项目部22A2示范区开放示范区开放照片

项目部/营销管理部计划过程管理：分级管控预警预警对象项目公司职能【平台项目工作组相关部门负责人相关部门分管领导总经理项目计划专项计划延迟●●二级节点计划延迟●●●●

●

一级节点计划延迟●●●●●●项目运营目标●●●●●●公司计划月度工作计划●●年度工作计划●●●●公司经营目标●●●●●项目运营目标书

如何确定项目目标？项目运营周期里程碑节点要求完成时间备注土地获取（签订土地出让合同、取得国有土地使用证）20

年

月

日签订土地出让合同项目开工（土方施工开始）20

年

月

日从拿地到开工

天开盘销售20

年

月

日从拿地到开盘

天交房20

年

月

日从拿地到交房

天项目销售计划销售指标（万元）20

年度20

年度20

年度合计销售收入（已正式签订购销合同的物业）

其中车位销售收入

销售回款（大定定金+首付款+银行放款+分期付房款+内部认购诚意金+团购预购房价款）

销售销售面积（已正式签订购销合同的物业）

其中车位销售数量

运营目标1销售净利润率

净利润÷总销售收入2自有资金年化回报率

净利润÷自有资金÷开发周期3开发周期

4IRR

全投资内部收益率（不含利息）5现金流回正周期

销售收入开始大于投资的时间点6成本净利润率

净利润÷总成本7存货周转率

结转成本÷平均存货余额8资金占用峰值

年

万元9资金平衡点20

年

月资金归还最迟控制时点10入伙时点20

年

月

二、成功标尺1、里程碑节点2、销售指标2、运营指标29定位策略开发策略项目启动会及开发策略

做什么/如何做-定位策略开发策略2.做成什么样-产品策略项目运营目标产品设计建筑方案设计景观方案设计产品标准1、用料标准：（□精装房

毛坯房）

1.1外墙：面砖加局部花岗岩；1.2外窗：铝合金加中空low-E玻璃。2、样板房装修：选择符合目标客户群喜爱风格,硬装部分：5000元/平米。3、公共设施：住户大堂以精致大气的新古典主义风格凸显楼盘品质，硬装：4000元/平方米。4、园林：新古典主义风格，600元/平方米（景观面积）。

项目成功关键指标1、项目进度要求：2011年12月竣工验收，发入伙通知书，达到入伙结转条件2、里程碑计划完成率≥90%3、销售净利润率≥22.37%4、内部收益率≥49.27%5、安全生产目标：无死亡安全事故。30产品策略成功标尺（目标）三个匹配保证项目有序高效开展权责匹配建立权责体系，基于三因素素进行匹配适度授权：经济决策专业决策考核激励设定共同目标基于项目业绩进行激励PM/CM平台项目群协同汇报路径明晰平台匹配激励匹配三个匹配权责匹配基于三大因素建立清晰的权责体系项目公司定位（团队管理及专业能力）产品开发策略（运营目标要求）企业协同文化项目项目群人员关键权责事项项目定位策划参与评审产品建议书设计管理参与评审各阶段设计成果审批一定金额（如2万）的设计变更组织部分二次专项设计工程招采管理参与入围单位选择一定金额以下的零星工程委托权限审批供方履约评审结果施工管理合作方处罚、一定金额合同外合作方奖励（如5000元）一定金额的现场签证审批（如1万）、一定金额的合同付款审批（如10万）综合管理参与评审一二级计划的确定、项目三级计划（专项计划）审批一定金额项目群内部奖励（如5000元）与处罚；项目群内部调动、提名晋升按权重对项目群人员进行绩效评价，参与确定项目群人员奖金分配因素一：基于项目公司定位(团队能力)

赋予项目负责人适当的专业及经济决策权随着团队能力增强，逐步授权成为趋势“3-3-1-3”部门经理层占比约30%副总经理占比约30%专业委员会占比约10%

总经理占比约30%某一线城市公司授权事项比例分布

决策层

专业项目经理部门经理分管领导专业委员会总经理合计拓展---11%89%9项设计7%13%40%27%13%30项采购-46%15%15%23%13项工程20%20%32%8%20%25项营销-51%22%7%19%67项客服-38%13%-50%16项报建-25%25%-50%4项计划--43%43%14%7项成本-25%25%-50%8项合计4%32%25%12%27%179项类型考核人及比例考核内容备注项目成本负责人成本管理部负责人（70%）+项目负责人（30%）项目专业计划项目设计负责人设计管理部负责人（70%）+项目负责人（30%）项目专业计划项目开发报建负责人开发部负责人（70%）+项目负责人（30%）项目专业计划项目营销负责人营销部负责人（70%）+项目负责人（30%）项目专业计划同时赋予项目负责人对项目群PM（项目专业对接人）一定的考核权对项目矩阵内人员的考核，由公司专业部门与项目负责人共同完成，在平时工作业绩考核部分建议按矩阵类型考核（只对本项目相关的计划执行工作，与本项目无关的工作由职能部门负责人评价）；项目负责人对矩阵内人员有选择权，即如果认为对接人不合格，可以退回职能部门。示例：如何授权：基于价值与风险因素需要进行决策的环节包括：立项、方案、定价、定商、合同与付款授权的原则：控制关键的少数（8020原则）立项方案算价定商合同执行付款后评估12345678要不要做？怎么做？花多少钱做？找谁做？授权风险前端风险高，授权金额控制原则为60-30-10（总经理-分管领导-部门负责人）后端风险较低，加大授权，控制原则60-40（分管领导-部门负责人）37总经理及决策委员会决策点集中在前端项目拓展、定位策划、方案设计、目标成本以及营销、大额工程采购等报批报建、工程管理、设计变更及现场签证、部分营销事务、项目口客服采购等事项授权给项目总经理因素二：权责设计需要基于产品开发策略

【示例】两家公司权责对比分析：一个设计变更审核的范例序号关键事项经办部门审批形式输出成果部门产品决策委员会采购决策小组客户关系委员会运营决策小组分管领导总经理备注项目经理部项目事务部项目发展部营销管理部设计管理部采购管理部成本管理部工程管理部客户关系中心财务管理部总经理办公室4设计变更4.1一般设计变更且金额≤2万元设计管理部审批《设计变更单》③

①/④

②

重大设计变更：超目标成本；单项造价超20万的；涉及外立面、结构、影响主要功能、重要景点等；涉及销售承诺与报建的，营销管理部和投资管理部也需审核4.22万元＜一般设计变更且金额≤20万元设计管理部审批《设计变更单》③

①

②

④

4.3重大设计变更，或变更金额＞20万元设计管理部审批《设计变更单》③

①

②

④⑤8.8设计变更8.8.1重大设计变更，或一般设计变更且金额>5万设计管理部审批△△①△

①

③

⑥

⑤④

⑦⑧重大设计变更：超目标成本；单项造价超5万的；涉及外立面、主体结构、影响主要功能、重要景点等；

涉及销售承诺与报建的，营销策划部和开发部也需审核；8.8.21万＜一般设计变更且金额＜5万设计管理部审批△△①△

②

③

⑤

④

⑤◎8.8.3一般设计变更且金额≤1万设计管理部审批△△①△

②

③

⑤

④

◎◎

决策事项主导部门决策形式项目部开发部设计管理部营销策划部招标采购部工程管理部客户服务部成本管理部人力运营部财务管理部项目总经理/总监开发总监技术副总营销总监营销副总工程副总成本副总运营总监财务总监成本决策小组产品决策小组招投标决策小组总经理办公会总经理董事长备注A公司B公司3839匹配之二：平台匹配－两大平台：PM/CM39优势：

部门内能更好的推进项目专项计划执行；

可以在部门内构建人才培养梯队，有利于员工成长；

避免各专业独自运作所带来的盲区；

结构专业管理设计部负责人项目设计负责人项目工作群建筑专业管理CMPM景观专业管理装饰专业管理水电专业管理各职能部门内部矩阵制的管理模式项目专业设计经理1项目专业设计经理2PM还是CM？项目群工作模式下PM/CM项目问题对接协调机制项目分管领导分管领导能否解决职能部门负责人项目群PM能否解决项目负责人现场问题发生项目工程师总经理协调汇报汇报对接协调指示要求对接协调对接协调部门内寻求其他资源CMNONO没有最优的组织管控只有最合适的组织管控管控的目的不是控制风险而是首先实现价值最大化(管控=权力?)管控的效果不取决于部门如何设置,而是基于战略和流程的权责的合理划分集团管控必须达到实现下属业务管理的一致性、延续性、可复制性的目的管控模式需要基于公司发展进行适应性调整基于组织管控设计的原则及思想的总结43今日交流议题PART2 房地产绩效管理体系设计1：绩效考核的原则和思路2：项目部/公司绩效考核设计3：部门/员工绩效考核设计绩效管理的常见困惑目的：绩效考核就是为了发奖金（扣奖金）？

半年下来，大多数员工的考核结果都是优秀和良好，但是公司的项目计划完成情况却很不理想？过程：以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，关系反而复杂了?每一个月大量的表单核数据要收集，很烦?方法：业务部门考核总是被扣分，得分总是比较低；职能部门的考核定性因素太多，如何有效考核评价?公司的项目开发计划赶不上变化，如何有效考核？项目奖金与年终奖金如何发，特别是现在市场不好的情况下如何让员工满意？……当我们一提起考核的时候，员工会首先想到什么？

又来了！发钱了！烦死了！绩效管理上下关系：双向价值个人目标公司目标战略部门目标目标分解个人业绩公司业绩部门业绩企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，个人目标与企业目标一致

通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升绩效管理的价值：促进个人与组织目标达成自上而下自下而上绩效管理的PDCA循环：持续提升个人与组织绩效绩效目标制订绩效监控与辅导绩效评估结果应用绩效管理的使命

1.确定绩效目标并分解(P)2.针对绩效目标实现的绩效监控与辅导。(D)3.对绩效目标结果进行考核并反馈。(C)4.基于评估结果进行激励及绩效改进等相关应用。(A)为实现绩效目标而进行的策划、实施、检查及改进的一系列活动绩效管理常见的理念误区之一：追求公平“公平”

我们需要建立公平的绩效考核体系？任何组织很难建立所谓公平的考核体系但可以追求公正公开的绩效考核方法绩效管理常见的理念误区之二：追求全量化“量化”

希望全部量化我们的考核指标？

可以有一个可衡量的标准，但很难有一个全量化的体系绩效管理常见的理念误区之三：追求万能化“万能”

希望绩效考核解决组织员工所有激励性问题？

绩效管理不是孤立的需要系统支持才能发挥作用绩效管理体系设计的四个原则释义将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性考核成绩与薪酬的挂钩要对被考核人有激励力建立组织绩效分享机制个人绩效工资：由个人考核成绩与部门绩效考核成绩关联（纵向建立关联）个人年终奖金：由个人年度考核成绩、部门年度考核成绩与公司年度绩效三因素决定依薪酬激励模型建立差异化的薪酬激励机制（成果共享共担）根据年度绩效建立涨薪机制与年终奖金、组织分享奖金发放机制举措（建议示例）绩效管理原则团队导向原则激励有效原则结果导向原则聚集关键原则只讲结果，不讲客观，以最终任务的完成情况评判绩效通过月度运营会解决部门间的相互支持与输入问题（横向达成承诺）

2.公司外部关系影响在计划制定时确认，考核时只讲结果（外部事前关注）绩效考核只考关键性任务，而不是全面考核考核项目控制在8个以内，聚焦管理（内容方向聚焦）常规工作纳入到专项制度管理范畴，以专项制度的规定进行奖惩绩效管理的核心工作是什么？

第一是指标，第二是指标，第三还是指标！指标体系规划指标选取（不同发展阶段、不同战略、不同部门，不同岗位）指标考核周期考核目标值确定绩效管理循环的出发点绩效考核的落脚点绩效管理的难点——“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理”几类绩效考核指标基本概念BPI：BehaviorPerformanceIndex，职业行为绩效指标，反映员工其能力素质和行为与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效。PPI：PlanPerformanceIndex，即工作计划绩效指标。KPI:KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标，用可以量化的指标对被考评对象的职责履行情况和工作计划完成结果进行评价。BSC:BalancedScorecard,平衡记分卡,通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系，实现公司战略目标的实现。绩效考评内容工作态度业绩工作能力KPI-关键绩效指标BPI指标综合考核结果PPI-工作计划KPI、PPI、BPI构成了员工绩效考核指标的内容能力投入态度转化业绩产出考核指标构成员工业绩的产生逻辑KPI指标体系与PPI指标体系KPI指标体系针对部门职责设定由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程共同点PPI指标体系控制结果由客观计算公式得出无直接控制力的工作不同点控制过程由完成时间得出有直接控制力的工作KPI指标体系与PPI指标体系相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量KPI如何从哪些方面考虑？商业管理评价指标数量租金收缴率考核周期内事业部整体租金收缴金额/考核期初上报的租金收缴目标租金收入考核期内实收租金净增出租面积考核周期内事业部净增出租面积，相对于年初上报集团的指标（或其分解）质量产品定位质量项目后评估时，对产品定位结论的准确性进行评估，总经室打分产品定位一次通过率考核期内，商业管理部提报商业产品定位，一次通过的平均比例（一次通过：不影响后续工作的主路径时间）出租率开业第一年平均出租率不得低于80%开业率开业时已营业店铺面积占比平均租金水平基于历史经验数据、项目定位及周边市场情况确定指标值，如：

第一年90元/平方米/月，第三年120元/平方米/月销售额坪效指每坪面积上可以产生的销售额，应基于历史经验数据、项目定位及周边市场情况确定指标值，如：

开业第三年，销售额坪效1000元/平米/月招商推广费用控制率招商推广费用/租金收入×100%租户营运满意度第三方机构提供：《客户满意度调查报告》时效商管工作计划达成率按计划完成节点数/当期总计划节点数×100%商业产品定位平均周期各商业项目产品定位从立项到通过内部审批的平均时长品牌规划方案确定周期从方案设计成果完成到品牌规划方案周期主力店意向协议签署开业前12个月签订80%的主力店招商方案确定开业前12个月确定招商方案招商发布会召开开业前18个月召开招商发布会成本管理指标数量成本信息数据库的有效性创建常规项目工程的市场综合价格数据库，并进行定期更新（可以采取抽查）质量成本标准化建设计划达成率专业职能建设成效，如成本科目体系、合约规划模板、成本数据库、成本专业制度等，具体以每年上报经总经室确认的工作计划为依据，按落实项数比例打分目标成本变动率（结算实际成本/目标成本-1）×100%项目总成本变动率（财务决算实际成本/目标全成本-1）×100%开发成本支出占签约额比重1、项目合计开发成本支出占当年签约额比值;

2、开发成本包括建安支出、公共配套及基础设施费、项目前期及后期费、开发间接费标的与合同价的偏差率（预算标的/合同价-1）×100%变更成本控制率（累计工程变更造价+累计设计变更造价）/累计工程产值*100%工程整体结算偏差率（所有工程外审后结算总额/所有工程合约提交的结算总额-1）×100%工程进度款支付的准确性按合同和实际进度支付，是否存在超付（领导特批情况除外）时效目标成本确定及时性∑（目标成本指标/应当期完成编报的指标数)×100%（项目平均）签证审核及时性∑（及时审批的现场签证/现场处理签证总数)×100%（项目平均）绩效考核指标设置的SMART原则可以达到的（Attainable）可以衡量的（Measurable）可以证明和观察(Realistic)有明确的截止期限（Time-based）SMART原则具体的（Specific）12345明确特定的工作指标，不能笼统数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标实实在在，可以证明和观察的注重完成绩效指标的特定期限目标值设计：基准值、目标值、挑战值设置及打分原则定量指标类评分标准：对于易量化的指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的工作要求，达到则考核得分为60分；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100分；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为120分。达成类指标（数值越大越好）当实际完成值＜基准值时，考核得分＝0；当基准值≤实际完成值＜目标值时，考核得分＝60＋【40×(实际完成值－基准值)/(目标值－基准值)】；当目标值≤实际完成值＜挑战值时，考核得分＝100；当实际完成值≥挑战值时，考核得分＝120控制类指标（数值越小越好）当实际完成值＞基准值时，考核得分＝0；当目标值＜实际完成值≤基准值时，考核得分＝60＋【40×(实际完成值－基准值)/(目标值－基准值)】；当挑战值＜实际完成值≤目标值时，考核得分＝100；当实际完成值≤挑战值时，考核得分＝120变动率指标（绝对值越小越好）当︳实际完成值︳＞︳基准值时︳，考核得分＝0；当︳目标值︳＜︳实际完成值︳≤︳基准值︳时，考核得分＝60＋【40×(︳实际完成值︳－︳基准值︳)/(︳目标值︳－︳基准值︳)】；当︳挑战值︳＜︳实际完成值︳≤︳目标值︳时，考核得分＝100当︳实际完成值︳≤︳挑战值时︳，考核得分＝120事例：预销售金额、新增土地储备量事例：关键岗位流失率、质量事故事例：成本变动率房地产企业绩效管理需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行设计，从简单到精细，逐步由绩效考核向绩效管理过渡创业期成长期成熟期发展阶段再生/衰退期

手工作坊粗放式规范化精细化公司战略管理体系和发展战略逐步完善明确行为考核BPI为主计划任务PPI、职责考核BPI为主KPI+工作计划PPI为主没有流程建立流程完善流程绩效考核阶段绩效管理阶段KPI还是PPI？

BSC战略性KPI为主精益化今日交流议题PART2 房地产绩效管理体系设计1：绩效考核的原则和思路2：项目部/公司绩效考核设计3：部门/员工绩效考核设计组织结构最常见的三种类型：总部项目部总部项目公司总部城市（事业部）公司项目公司(项目部）第1类第2类第3类典型管理特征

企业发展阶段多项目发展组织管控特征一般建立总部—项目矩阵管理是计划运营体系特征总部建立计划运营管理部门（或者总办），逐步完善计划运营体系，建立三级计划管理体系绩效管理组织绩效特征建立矩阵管理考核模式对项目进行排名考核

逐步引入KPI考核个人绩效特征进一步完善个人绩效考核采用PPI+KPI（管理层）

相结合的考核方式薪酬管理特征公平的规范化薪酬体系基本建立，各种项目考核激励方案逐步完善代表企业本地规模化发展典型管理特征

项目经理部负责组织编制并修订项目一二级计划、项目运营目标书对项目一二级计划、项目运营目标书进行汇报组织编制并审定项目开发三级计划、专项计划参与项目运营决策会等负责推动项目各级计划执行，确保项目整体经营目标达成运营秘书组（3人，工程部负责，计划运营管理岗财务运营岗）组织项目一二级节点计划模板的编制与更新组织项目一二级节点计划、项目运营目标书评审、监控在项目一二级计划、项目运营目标书等确定后发布备案项目三级计划及专项计划监控、反馈、协调项目开发各级计划的执行矩阵模式

项目部如何考？权责利工程管理进度、质量与绩效挂钩绩效奖金与质量挂钩绩效奖金与进度挂钩受计划有效性的制约不直接考核经营业绩主责工程管理其他管理权限在不同企业有一定差异侧重于PPI考核根据管理基础设计KPI简单有效为原则依据《项目计划》月度评价，季度考核

适用于成熟型企业-年度季度一体化

项目部一般年度与季度考核可以采用“一张表”部门指标指标定义责任部门管理部门监控周期

季度权重年度权重年度（1-12月）目标值合格值超越值责任成本责任成本考核得分项目成本季度、年度10%10%80100工程款支出工程款支付金额项目财务季度、年度15%10%1.51.3公司工程质量与项目风险评估评估得分项目工程季度、年度40%10%8895里程碑节点完成率评估成绩项目总办季度、年度15%10%80100签证及时完成率按要求办理签证的数量占总应办理签证数量的比例项目工程季度、年度15%10%95%100%季度信息考核得分信息报送及时、全面、准确项目总办季度5%

质量事件质量事件按类发生的数量项目工程季度、年度

安全文明事件安全文明事件按类发生的数量项目工程季度、年度

预售条件一期别墅在达到预售条件项目总办年度

10%

预售条件二期别墅在达到预售条件项目总办年度

10%10月26日10月16日可售面积一期别墅全部开发完毕项目总办年度

5%100%

可售面积一期别墅全部开发完毕项目总办年度

5%100%

案例：WK部门KPI指标（项目经理部）项目经理部目标与考核指标纬度一级指标部门指标指标定义责任部门管理部门监控周期

季度权重年度权重3.财务J-2.净利润责任成本责任成本考核得分项目成本季度、年度5%5%3.财务J-2.考核净利润工程款支出工程款支付金额项目财务季度、年度10%5%5.客户C-3.房屋质量缺陷整改率整改点数占缺陷的总数比例项目客户关系中心季度、年度20%10%5.客户C-3.房屋质量模拟验收计划完成率模拟验收计划与与实际完成的差值项目客户关系中心季度、年度10%5%6.内部流程工程质量管理公司工程质量与项目风险评估评估得分项目工程季度、年度10%5%6.内部流程工程质量管理区域工程质量与项目评估检查结果检查结果项目客户关系中心季度、年度20%10%6.内部流程

签证及时完成率按要求办理签证的数量占总应办理签证数量的比例项目工程季度、年度10%5%6.内部流程

里程碑节点完成率

项目总办季度、年度10%5%6.内部流程信息管理信息考核季度信息考核得分项目总办季度5%

8.附加考核C-3.房屋质量质量事件质量事件按类发生的数量项目工程季度、年度

8.附加考核C-3.房屋质量安全文明事件安全文明事件按类发生的数量项目工程季度、年度

5.客户C-3.房屋质量一次性交付成功率成功交付户数占总交付户数的比例项目客户关系中心年度

10%5.客户C-3.房屋质量产品缺陷率评价得分项目客户关系中心年度

5%5.客户C-3.房屋质量房屋质量总体评价

项目客户关系中心年度

15%6.内部流程年度重要工作预售条件四期在达到预售条件项目总办季度、年度

3%6.内部流程年度重要工作预售条件第二批达到预售条件项目总办季度、年度

3%6.内部流程年度重要工作交付完成二期长岛交付项目总办季度、年度

4%6.内部流程年度重要工作交付完成三期御湖湾交付项目总办季度、年度

4%6.内部流程年度重要工作可售面积四期别墅可售资源达到3万平方米项目总办季度、年度

3%6.内部流程年度重要工作可售面积四期高层可售资源达到7万平方米项目总办季度、年度

3%7.学习与成长L-1.优才成长计划团队指数培养项目管理人员的数量项目总办年度

8.附加考核工程质量管理奖项获得奖励的数量项目工程年度

8.附加考核工程质量管理集团工程质量与项目评估检查结果评估结果项目工程年度

8.附加考核L-2.管理质量事故数及风险防范能力管理质量事故数

项目总办年度

方式3：要不要增加销售、回款、融资等计划类指标完成率？考评指标评分原则权重计划节点项目开工⑴

项目开工按期或比计划提前一个月以内的，本项得分100分；⑵提前一个月以上的，本项得分120分；⑶延迟一个月以内的，本项得分80分；延迟一个月以上、三个月以内的，本项得分60分；延迟三个月以上的，本项得分0分。⑷同期开工计划按标段分期开工的，按开工面积比例进行折算。5%施工许可证申领（1）《施工许可证》按时领取或比计划提前一个月以内的，本项得分100分；（2）提前一个月以上的，本项得分120分；（3）延迟一个月以内的，本项得分80分；延迟一个月以上、三个月以内的，本项得分60分；延迟三个月以上的，本项得分0分；（4）同期施工许可证按标段分期申领的，按施工许可证面积比例进行折算。5%竣工交付⑴按计划规定时间交付的，本项得分100分；⑵交付每延迟一个月，本项得分减20分；⑶项目交付延期至下半年度或实际交付时间超过销售合同约定期限的，本项得分为0分；⑷交付从次年提前至本年度的，本项得分为120分；5%预售许可证申领⑴

《预售许可证》按时领取或比计划提前一个月以内的，本项得分100分；⑵提前一个月以上的，本项得分120分；⑶延迟一个月以内的，本项得分80分；延迟一个月以上、三个月以内的，本项得分60分；延迟三个月以上的，本项得分0分；⑷同期预售许可证按标段分期申领的，按预售许可证面积比例进行折算。5%合同销售指标完成率完成率为50%(含)以上的为完成率×100，最高得分不超过150分；完成率为50%以下时，本项得分为0分。35%资金回笼指标完成率完成率为50%(含)以上的为完成率×100，最高得分不超过150分；完成率为50%以下时，本项得分为0分。25%项目融资完成率完成率为60%(含)以上的为完成率×100，最高得分不超过120分；完成率为60%以下时，本项得分为0分。15%样板房样板区开放计划⑴

样板房样板区按期或比计划提前15天以内开放的，本项得分100分；⑵提前15天以上的，本项得分120分；⑶延迟15天以上，一个月以内的，本项得分50分；延迟一个月以上的本项得分0分。5%注：如项目无上述某项考评指标，则该项考评指标权重按照其余指标的权重比例分配至其余考评指标中。案例：事业部对条线中心/项目绩效考核体系设计

自上而下分解，KPI+PPI结合方式XX事业部事业部业务条线中心事业部职能条线中心项目公司KPI类集团指标分解职能派生指标PPI类项目一、二级节点部门工作计划重点工作任务BPI类：以年终各中心/项目公司负责人述职报告为评审依据案例分享财务管理指标数量营业总收入年度销售物业+租赁物业营收总收入，以财务部核定为准高低

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▲1-考核利润按财务部核定口径测算高低

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▲新增贷款按财务部核定口径测算高低

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质量财务标准化建设计划达成率专业职能建设成效，如全面预算标准用表、财务模型、专业制度等，具体以每年上报经总经室确认的工作计划为依据，按落实项数比例打分高低

△

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资产负债率负债总额/资产总额×100%中中

△

1-销售利润率销售利润率=利润总额/营业收入×100%高低

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▲净资产收益率利润/净资产×100%中中

△

投入资本回报率ROICEBIT×(1－T)/IC×100%；EBIT：息税前利润；T：所得税率；IC：年度投入总资本；度量投入资金的使用效果中低

△

时效融资计划达成率（完成融资金额/计划融资总金额）*100%高低

△△

成本财务费用控制率实际财务费用/计划财务费用×100%高低

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管理费用控制率实际管理费用/计划管理费用×100%高低

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资金计划执行偏差率（实际资金支出/计划资金支出-1）*100%高低

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绩效度量指标关联责任主体一级维度二级维度可选指标罗列计算方式/说明适用指标筛选提取频次区域中心城市公司项目部区域前期部区域客服部区域营销部区域工程管理部区域技发部区域合约部区域办公室管理部投资发展部技发部合约部营销部办公室商管部财务部提取重要度提取难度项目年度季度月度案例：集团对事业部的考核指标年度季度指标分类具体指标评分标准指标分类具体指标评分标准基本营运类指标预销售面积20%季度预销售指标综合完成率季度预销售金额完成率65%预销售金额30%季度预销售现金回笼完成率35%现金回笼15%工程管理质量季度工程进度定性评定利润31%季度工程质量销售金额完成率2%季度安全文明施工销售利润率2%成本合约控制管理控制类指标工程进度扣分项，最高总分不超过50分工程安全工程质量成本控制战略引领类指标战略、管理和争先创优方面的优秀、创新、重大举措加分项，最高总分不超过30分关键绩效指标KPI来源一、集团指标分解S1：基本营运类指标——预销售面积、预销售金额、现金回笼、利润、预销售金额完成率、销售利润率；S2：管理控制类指标——工程进度、质量、安全等；S3：战略引领类指标——执行集团倡导战略导向、管理引领、争先创优。二、职能派生指标S1：从部门职能中分解出关键绩效指标；S2：价值链下游部门对上游部门流程操作要求及评价标准，提升流程运作效率。案例分享PPI制定原则一、事业部业务条线中心、项目公司S1：项目一二级节点计划（年度工作计划以一级节点含里程碑节点编制为主，季度工作计划需涵盖一、二级节点）；S2：重点工作任务（总经理室交办事项、影响项目重大节点实现重大事项，里程碑节点配合事项）。二、事业部职能条线中心S1：项目一二级节点计划（同上）；S2：重点工作任务（总经理室交办事项、中心/部门重点工作）；S3：部门工作计划。案例分享集团指标分解（示例）XX事业部季度考核指标工程管理质量（定性）预销售指标综合完成率（定量）季度工程进度季度工程质量季度安全文明施工成本合约控制季度预销售金额完成率季度预销售现金回笼完成率总部集团投资发展中心营销管理中心技术管理中心成本管理中心运营管理中心招标采购中心前期配套中心工程管理中心财务管理中心商业管理中心客户服务中心人力资源中心综合管理中心项目公司齐鲁之门中央广场绿地缤纷城欢乐滨海城绿地中心国际花都……事业部各条线案例分享考核周期及考核频率月度考核季度考核年度考核事业部中层（中心总监）PPIPPI+KPI季度成绩汇总（90%）+年终述职（10%）+加减分项部门经理绩效面谈、回顾和调整KPI（部分）+PPI季度成绩汇总常规作业性岗位绩效面谈、回顾和调整PPI季度成绩汇总项目公司项目公司总经理PPIPPI+KPI季度成绩汇总（90%）+年终述职（10%）+加减分项部门经理绩效面谈、回顾和调整KPI（部分）+PPI季度成绩汇总基层员工绩效面谈、回顾和调整PPI季度成绩汇总案例分享项目公司(季度绩效考核)-分析矩阵考核绩效考核表（季度）指标指标内容指标定义目标值权重数据来源KPI工程质量1）合同约定的质量目标达成2）客服反馈的客户质量投诉1）100%2）10%20%工程管理中心工程安全集团工程条线安全管理达标100%10%工程管理中心成本变动率（动态成本-目标成本）/目标成本+5%20%成本管理中心PPI一、二级节点一、二级节点计划达成率按期完成50%运营管理中心三级节点计划三级节点计划（专项计划）率按期完成工程管理中心扣分项进度、质量、安全事故扣分集团质量、安全事故分级标准执行集团意见总经理室项目公司专业组负责人（设计/成本/招采/前期等）项目公司专业人员60%月度考中心负责人项目总经理项目经理（工程经理）项目工程师/项目行政助理40%季度考100%考核项目公司分析（年度绩效考核）绩效考核表（年度）指标指标内容指标定义目标值权重数据来源KPI关键岗位人员流失率关键岗位人员流失人员/部门总人数15%10%人力资源中心预销售金额合同金额/预计销售达成金额95%10%营销管理中心预销售利润预销售利润/计划销售利润95%10%财务管理中心工程品质技术和营销的主观评分客服进行的客户满意度调查80分10%技术/营销/客服集中交付成功率集中交付期一次交房比率85%10%客服/运营季度绩效成绩汇总四个季度绩效均值——30%运营管理中心BPI年终述职报告得分年终述职报告评分表——10%总经理室某城市公司城市公司总经理……部经理设计管理部经理……部经理事业部总经理考核考核绩效考核表（季度）指标指标内容指标定义目标值权重数据来源KPI销售金额实际销售额/预计销售额95%20%财务管理中心销售回款实际销售回款/预计销售回款95%20%动态成本变动率（动态成本-目标成本）/目标成本5%20%成本管理中心PPI项目一二级节点计划城市公司各项目一二级节点计划按期完成40%运营管理中心重点工作任务事业部布置的重点任务扣分项工程质量依据集团质量事故分级标准不被集团点名无质量事故不超过30分工程管理中心工程安全依据集团安全事故分级标准无人员伤亡绩效考核表（年度）指标指标内容指标定义目标值权重数据来源KPI关键岗位人员流失率关键岗位人员流失人员/部门总人数15%10%人力资源中心利润实际利润/预计利润95%20%财务管理中心工程品质技术和营销的主观评分客服进行的客户满意度调查80分20%技术&营销&客服季度绩效成绩汇总四个季度绩效均值——40%运营管理中心BPI年终述职报告得分年终述职报告评分表——10%总经理室被考核人：考核人：考核起止时间：

年

月

日至

年

月

日一、关键业绩指标KPI序号指标指标定义/计算公式权重考核评价标准数据来源基准值目标值挑战值1

2

3

4

5

二、年度工作计划（一二级节点计划、重点工作任务）1具体年度工作计划详见附表三、考核人与被考核人确认考核内容被考核人：本人确认履行自己的职位职责，并努力实现以上确定的各项工作目标。

__________（签名）

________年_______月_____日考核人：本人保证上述目标符合公司的战略目标要求。

_________（签名）

________年_______月_______日项目年度考核分析

中心/项目/部门年度绩效考核责任书（

年）项目公司业绩合同考核维度考核内容指标说明&考核方式考核权重业绩指标客户内部客户满意度取四个季度“内部客户满意度”平均值为年度考核分10%内部运营新增供应面积考核期内新增供应面积，单位：万平方米5%各项目一二级工程计划节点

平均达成率（监控期内所有项目一二级工程节点分值总和-节点扣分或加分总和）/监控期内所有项目一二级工程节点分值总和×100%，可参见《项目计划管理手册》20%工程创优目标达成率（当年实际工程创优目标数/计划工程创优项目上报数）100%5%现场签证控制率累计现场签证造价/累计工程产值