培训课程开发及呈现技巧

培训课程开发

及呈现技巧HowtoDesignaTrainingCourseObjective,Structure,Content,&PresentSkills

刘向明课程收益本次培训将帮助您：全面了解培训体系中的课程了解成年人的学习特征制作符合成人思维的培训讲义了解培训讲义的常规结构能按常规结构开发课程内容了解培训讲义的制作流程目录第一章系统篇：培训体系的构成第二章知识篇：成年人学习特征第三章结构篇：培训讲义的结构第四章内容篇：培训讲义的内容第五章展示篇：现场气氛的营造第一章系统篇培训体系中的课程单元培训目标工作态度价值取向工作知识工作技能多样技能团队精神内部沟通合作方式管理知识领导技能一致性观念、价值观的一致性基础知识的一致性通用技能的一致性管理知识的一致性领导技能的一致性有效性知识、技能、能力的有效性自发性人际协作的自发性跨部门协作的自发性课程体系决策者与高级经理课程中层经理人课程初级经理人课程销售类课程市场营销课程客服类课程人力资源课程行政类课程财务类课程生产类课程技术研发课程职业技能课程新员工入职培训管理知识,领导技能基础知识,通用技能岗位知识,岗位技能课程体系营销技巧生产运营人力资源财务管理通用技能店面销售技巧电话销售技巧客户服务技巧渠道销售技巧经销商管理专业销售技巧大客户销售顾问式销售客户关系管理销售呈现技巧双赢商务谈判现场管理安全管理品质控制成本控制设备管理工艺管理流程管理订单管理物流管理仓储管理招聘面试素质模型薪酬管理绩效管理劳动关系人才测评职业生涯培训管理培训培训师战略HR管理统计核算报表编制现金管理单证管理成本管理资产管理税务筹划预算管理财务预测管理会计自我认知商务礼仪情绪管理团队意识沟通技巧时间管理问题处理压力管理文件写作终身学习新员工入职培训公司历史、经营理念、经营目标公司组织结构、业务模块公司的培训体系薪资、保险、福利、档案公司政策及程序（财务、IT）公司设施与设备介绍个人仪表、商务礼仪、电话礼仪防火消防及工作安全工作场所参观部门介绍、汇报关系、工作职责部门政策及程序考勤、请假、班次、就餐时间规定的培训课程仪容仪表标准设备使用及保养紧急情况处理程序表格使用、申请程序部门同事及工作场所介绍培训部入职培训业务部门入职培训管理课程的立体结构中层管理者目标管理组织协调绩效诊断流程再造结构化思维基层管理者人员激励绩效指导团队管理组织沟通领导技能高层管理者战略管理文化塑造结构调整机制设计系统思维第二章知识篇成年人的学习特征元认知Meta-cognitioncognitionaboutcognition,orawarenessoftheprocessoflearning,isacriticalingredienttosuccessfullearning.关于认知的认知，对自我学习过程的理解、管理和控制。意义：为什么要学方法：怎样学习计划：学习的过程知识迁移理论波迪(Birdi)TheoryofKnowledgeTransference一种学习对另一种学习的影响Metacognition:awarenessoftheprocessoflearning,isacriticalingredienttosuccessfullearning.顺向迁移：先前的学习影响后继的学习逆向迁移：后继的学习对先前学习的影响水平迁移：把所学知识推广类似的情境中授人以渔，思维方式、行为方式的转变成年人的学习特征渐进性意义，学习的自我意义方法，经历认可的方法计划，有意义、有方法之后，才会有计划排斥性推理模式有：象征性、关联性、逻辑性高层推理模式不能接受低层推理模式发展性低层推理模式可以接受高层推理模式平等性开放性社会特点成人扮演多重角色常感时间不够用多重需要造成多重学习目标角色常改变，压力大不断学习以胜任新角色对时间的看法青少年：积累，延后使用成人：剩余，立即使用重视教材内容与现实生活的联接鼓励活到老，学到老成年人的学习特征面子问题对事物已形成看法常常维护自己的价值观与看法固有看法受到挑战时，感到人身受到攻击尊重、接纳地对待合理观点有技巧地引导接受新观点成年的人学习特征个人因素身心的变化精神体力不足缺乏信心学习的动机目标导向：利用学习以达到其它目标(如知识优势，专业发展等)活动导向：以参加学习活动为目的(建立社会关系等)学习导向：为学习而学习(对认知产生兴趣)动机多元化，但常以学习为主影响成年人的学习因素学习的经验以往愉快/不愉快的学习经验情境因素缺少资源(金钱或时间)工作负担亲友反对制度因素学习规章过严手续繁琐学习时间过长影响成年人的学习因素培训原则目的性：了解学员的需求谁是学员，背景、经验应该学什么访谈、样本、打听自主性想学什么，内容的确定成人在生活中决定大多数事项把学员当做学习活动的主人讲师应“建议”而非“决定”学员能做的事，不要帮他们做学员可以决定的事，不要帮他们决定培训原则(续)参与感团队规模：5-7人，和谁一起学，被关注学习形式：个人+团队安全感课程内容：符合学员的程度学习气氛：友好、尊重、肯定学习过程：由简入繁、由易到难学习活动：开放、互动对象关系：平等(成年人与成年人)创造一个学习的氛围(CreateaLearningClimate)舒适有利的物理环境及心理环境激起学习的愿望(CreateDesire)说明必须学习的理由引起学习的兴趣解释(Explain)对关键部分的详细解释培训六步法示范(Demonstration)您尽可能将所教的技能/过程加以解释以实例说明抽象的概念提供练习时间(ProvideTimeforPractice)让学员有时间以练习/运用所学到的A.S.K.在课堂上和工作上都要提供提供反馈(ProvideFeedback)对学员的学习进展提供反馈在课堂上或工作上加以辅导(Coaching)培训六步法(续)座位安排教室形最正式，然后依次是鱼骨座、U形、V形、咖啡座越正式学员越压抑培训师的感染力、幽默感越开放学员越随意培训师的互动能力、控场能力计划授课：教室形、鱼骨座案例研究：咖啡座、鱼骨座小型讲座：U形、V形、鱼骨座角色扮演：咖啡座、V形、鱼骨座小组任务：咖啡座、鱼骨座万能型：鱼骨座第三章结构篇如何规范培训讲义的结构课程的结构规范的格式，套路格式和套路的目的：复制开头内容结尾课程的结构应该类似教科书的结构开头：第一页，课程名称第二页，课程收益第三页，课程目录一开头第一页，课程名称内部培训课程的两种名称综合名称，例如：培训课程开发结构名称，例如：结构、内容与呈现技巧双语名称，例如综合名称：CurriculumDevelopment结构名称：Structure,Content,&PresentSkills课程名称对外培训课程的两种名称商品名称：卓越领导力学科名称：领导力的原理、实践与领导技能商品名称，吸引注意力、便于记忆、突出重点学科名称，突出差异性、消除歧义、突出结构商品名称：高效执行力学科名称：组织文化、结构、流程与个人效能学科名称：员工激励、绩效管理、技能开发学科名称：团队管理、目标管理、流程管理课程名称可以没有商品名不能没有学术名脑白金，美乐托宁水溶剂例如：情景领导力阳光心态——职场压力调节与管理远大前程——新员工入职与角色转化完美沟通——协调沟通的效率与感受金牌主管——团队管理及团队领导力十项全能——职业经理人的十项技能课程名称常见的错误只有综合名，或只有商品名例如：黄金酒，五粮液集团生产的黄金酒形成的结果结构不清，课程不能模块化逻辑不清，课程不能系统化孤岛效应，课程不能社会化无法标准化课程内容例如创新管理，包括创新思维，创新思维的工具流程再造，流程再造的方法精益管理，精益管理的步骤持续改进，持续改进的基础小组讨论如何进一步定义下列课程内容管理学原理执行力领导科学与领导艺术战略管理员工激励如何为课程选择综合名称和商品名称第2页培训目的：为什么要做这次培训课程收益：本次培训后，学员有哪些收益常规收益统一认识丰富知识提高技能最终的目的：能力提升、绩效改进课程收益能力提升能力=描述性知识+程序性知识描述性知识：系统、逻辑、定义程序性知识：方法、工具、流程第二页（课程收益）可以明确学员需要掌握哪些知识学员需要掌握哪些技能学员需要使用哪些工具如何评价学员的能力，如何评价学员绩效小组讨论《管理学原则》学员应该是什么人？课程收益是什么？《执行力》学员应该是什么人？课程收益是什么？《领导科学和领导艺术》学员？收益？第3页课程目录，例如第一章结构篇：如何规范培训课程的结构第二章内容篇：如何设计培训课程的内容第三章展示篇：如何营造积极的现场气氛目录是培训内容的构成，相对学科名称和结构名称而言，可以进一步细分课程内容例如《管理学原理》第一章原理篇：管理理论的演化第二章目的篇：管理的效果与效率第三章资源篇：管理的对象第四章职能篇：管理的活动第五章组织篇：组织结构与管理第六章文化篇：企业文化与管理第七章创新篇：管理的现状与创新二内容章节每一章的开篇吸引注意力，可以引用名人名言、公司理念等例如：格物、知致、诚意概念定义，名词解释，例如课程结构：规范的格式、套路陈述：为什么要有格式？为什么要学套路？示例《管理学原理》金鱼对水的认识并不比人知道得更多。

——爱因斯坦问题不可能在相同的认知水平下得到解决。

——爱因斯坦如何提高问题解决能力？提高对管理的认识什么是管理呢？示例（续）定义通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效果地、高效率地实现组织目标的过程。陈述管理是过程衡量管理的标准是效果和效率管理的对象是组织资源管理的职能或活动是计划、组织、领导、控制示例（续）章节管理的两个过程，目标分解和成果合并。通过三个层次完成：决策、执行和操作管理的目标效果和效率，效果是客户对产品和服务的依赖程度，效率是投入和产出比例效果中心包括研发和营销效率中心包括生产、运营、财务、质量、人事等管理的对象是组织资源市场资源（客户需求）、人力资源、资金资源等示例（续）陈述什么是决策：把长期使命转化为短期目标和谐社会，调整经济经构什么是执行：把短期目标转化为工作流程如何调整？家电下乡、以旧换新什么是操作：把工作流程转化为工作行为家电下乡企业招标，财政补贴章节总结每个章节内容回顾第一页：名称（两种名称）第二页：课程收益第三页：课程目录章节开篇，如何吸引眼球：名人名言、公司理念规范，如何统一认识：学科定义、名词解释陈述，如何增强感受：情景描述、内部案例总结，如何加深印象：要点回顾、概念升华总结示例《管理学原则》第一章第一节管理的概述管理的12345一个使命：满足顾客需求两个过程：目标分解、成果合并三个层次：决策、执行、操作四种活动：计划、组织、领导、控制五种理论：普同、系统、权变、博奕、人性终极资源：品牌（顾客的购买习惯）三PPT页面前后呼应每页的标题，符合章节结构，前后相关例如：一开头，二内容章节，三PPT页面，四结尾采用统一的模板，logo专业类的模板，轻松的讲授风格轻松的模板，专业的讲授风格PPT页面制作字体：楷体、宋体、黑体不要超过三种体不要用花哨的字体英文用Arial,ArialNarrow,TimesNewRoman字号：最大36号，最小20号听众人数越多，字号越大PPT页面制作板书提醒，关键词提醒自己，不要照着PPT念换行，不要有长的段落要点，每页不宜过多，3-5个即可层次，两个逻辑层面，最多三个语言正式，或与讲授语言互补短语，不用写成一句话例如：如何制作PPT，PPT制作如何建设高效率的培训体系，高效培训体系建设PPT制作图表流程图(专业)卡通图(轻松)素材库，购买，并建立自己的素材库动画能不用尽量不用与讲授风格互补整体原则听众立场、风格互补宜多不宜少(计算一下每小时几页)四结尾常用三页结尾第一页回顾，课程要点回顾第二页作业，课后思维参与第三页礼貌表达：谢谢大家互动提示：欢迎提问课后阅读：推荐阅读资料结尾（例）本次培训内容回顾管理的12345管理的两种产品：顾客价值、组织效能管理产品的存在形式：品牌、企业文化管理的三个基点：市场、资源、逻辑课后练习请分别举例说明管理理论的五种类型THANKYOU谢谢大家结尾（例）建议阅读书目：《管理学：技能与应用》莱莉斯·W·鲁北京大学出版社《管理学》斯蒂芬·罗宾斯等著人民大学出版社《领导学》理查德·哈格斯等著清华大学出版社《管理沟通》查尔斯·E·贝克著人民大学出版社五讲义以外的资料课程大纲World文本，审查、发通知开场白事先准备，精心设计案例故事经典故事，如何编入讲义当中活动设计讨论的题目、人员分组、游戏六讲义范例执行力开篇：执行力就是竞争力定义；主动制定有意义的目标，并积极实现目标的能力。章节组织层面的执行力职能层面的执行力个人层面的执行力课程设计对象对高层：组织层面的执行力对中层：职能层面的执行力对基层：个人层面的执行力内容高层：使命、章程、文化、结构、商业模式中层：目标分解、流程、冲突处理基层：目标表述、程序、动机、技能、工具培训师对高层：外部专家对中层：内外结合对基层：内部为主课程内容对高层：与时俱进对中层：相对稳定、及时调整对基层：基本稳定、持续改进讲义范例2领导力开篇：没有不合格的士兵，只有不称职的将军。

——拿破仑定义：领导Leading：向追随者提供动机的过程。领导力Leadership：领导者、追随者和情景之间的互动、共变关系。章节战略领导力机会识别、变革发动、结构调整、文化塑造职能领导力路径分析、资源分析、资源转换、系统协作团队领导力目标定义、目标分解、人员分工、氛围营造个人领导魅力精神能力、思维能力、心理能力、人际能力第四章内容篇如何设计培训讲义的内容培训内容易知简从易知则有亲，简从则有功，有亲则可久，有功则可大。课程选题综合素质：心理能力、通用能力职业素质：工作能力、协作能力管理素质：领导技能、管理技能专业素质：专业技能、专业知识领导技能人际领导力针对下属情绪：情绪调节、动机激励、激情唤醒针对下属绩效：绩效评价、绩效反馈、绩效诊断针对下属技能：技能指导、能力开发、行为纠正团队领导力成员归化、氛围营造、团队维护战略领导力机会识别、结构调整、文化塑造、变革发动核心技能：沟通第一节人际领导力FORCE五步绩效面谈FORCE绩效反馈Feedback目标分解Objective反向分析Reverse行动计划Checklist动机激励EncouragingFORCE五步绩效面谈绩效反馈不拿下属的业绩与其他下属进行比较能力预期与结果的反差外部归因假设目标分解任务分解：大目标由哪些小目标组成时间分解：不同时间段的任务目标资源分解：完成任务需要哪些资源绩效面谈流程事先准备，头脑演习双方呈90度坐下、座位一样高两人的视线集中在评价表上自我评价：请对方评价自己绩效反馈：你对成果的评价结果比对：两个评价的差异原因分析：讲解你的评价过程三明治技巧：让对方接受评价，并积极预期反向分析：以终为始，引导下级分析行动计划：协助下级制定动机激励：积极互动、积极预期、情绪引导进展跟踪：面谈以后根据行动计划跟踪进展应该让被评价者感觉到受到鼓励，愿意去做得更好得到指导，能够去做得更好三明治技巧多数人知道自己好的方面后，更乐于接受批评美国文化，三明治Sam，最近进步很快，现场管理得很好；不过你今天的处理方式违反了公司规定。相信你以后不会再这样处理，而且你一定会成为现场管理的专家。Hans，你今天的处理方式违反规定，口头警告一次。德国文化，直接长野，你最近进步很快，不过还有问题，好好想想。日本文化：自省大明，你今天的处理方式违反了公司的规定，当然，我也有错，应该早一点提醒你。中国文化：批评与自我批评ABC陈述引起误解的表达方式：直接说自己的感受你今天的表现太让我失望了ABC陈述A：对方的具体行为B：该行为的影响C：建设性建议和自己的期望正确的表达：A：今天与客户会谈时你三次打断了小张的发言B：你这么做让客户觉得我们内部不统一C：希望以后你不要再打断同事的发言改成ABC句型你把机密文件放在会议室里，太让我失望了你来得这么晚，让我很郁闷。你得奖了，我很高兴。你嗓门那么大，吓死人了。今天在会议上大家都不说话，让我很失望看到大家都在忙，很高兴很气愤，他说我们只是机会好而已我很伤心，因为你答应过的事没做到这个月的任务又没完成，我被你们给气死了CAIRO五步纪律面谈事实确认Conforming影响传达Affection情绪识别Identifying预期变化Reform奖罚提议Offering1Conforming事实确认以中立的态度描述你希望改变的行为或情景明确目前行为和希望行为之间的差异避免一切针对个人价值的判断“你”字不能先出来，例如：根据记录……，统计数据表明……不评价对方的态度，只说事实让对方表示对事实的同意（至少默认）如果对方不接受事实，中止面谈去了解事实2Affection影响传达说出你自己和其他人对情景的感受说出你对行为和情景的感受探寻不合意行为或情景的原因在必要之处表现同情心保持人与人之间的关系，不是公司或管理层3Identifying情绪识别确信对方的情绪与自己的一致对不合意行为表示遗憾，甚至愤怒讨论对方的感受/情绪当对方表示懊悔时，进入下一阶段如果情绪上不一致，就不进入下一阶段反复唠叨：是的，这是我感到气愤的原因冷处理：你在这好好反省一下看来你真的感到不安了4Reform预期变化要求一个具体可行的转变具体的变化与行为相关的有时间期限的共情，给出理由友好的谈话方式、坚决的语调在对方做出反应之前……进入下一阶段5Offer奖罚提议葫萝卜，奖励如果改变，会发生什么提供一份回报，不管多少如果有改变，你会做什么指明改变的好处强调改变在人际关系上的好处该行为对公司的益处大棒，惩罚说明不改的后果(对你、对别人、对他、对公司)清晰、明确、大胆CAIRO递进技巧C到A：在对事实达成共识前不表达感受A到I：在表达感受之后识别情绪I到R：在发现对方情绪变化之前，不提要求R到O在要求和提议之间不要停顿如果有停顿，你可能在你希望的结果上与对方发生争执，让对方觉得这是要以讨价还价的。如果不停顿，争执会发生在奖励和惩罚上，这是可以商量的。结束面谈一旦就转变的奖惩达成“契约”，面谈就结束再次确认彼此的协议，并回顾日期微笑、握手、闭嘴!书面会谈纪要存档复制一份给对方PRODA表扬PublicRecognitionofDetailedActivity行为描述表扬如果表扬基于评价、观念、概念被表扬人的行为方式不能固化其他人没有行为改进的标杆表扬应该基于可描述、可理解、可学习、可模仿、可改进的行为每次公开表扬都是一次全员培训ECLAT五种激励方式追随者缺乏自信鼓励型领导即时鼓励增加自信任务不明确教练型领导明确目标明确途径工作缺乏挑战成就型领导设置更高目标错误的奖励参与型领导明确需求改变奖励努力、绩效提高、满意工作无兴趣转移型领导关注转移工作稳定ARROW五步启发面谈Accepting整体接收Reflecting镜像反射对方陈述之后，把你听后的感想反馈回去模仿对方的姿势和语速，营造坦率的氛围注意：这一阶段，不提建议，只做反馈Reframing认知重构把对方的信息放入另一情景或框架中抱怨：老板总是冤枉我，重构：说明老板更信任你Opportunity机会识别所抱怨情景背后的机会经常被冤枉，情结脱敏Win/win双赢思维互动式倾听技巧镜像反射目光接触姿势模仿语气一致适度反馈点头、语气词价值发现要点复述互动式倾听目光接触倾听时注视对方：75%的时间双方的目光交汇：30%的时间模仿对方的身体姿势和讲话语速经常变换措辞我听你的意思是……如果我没有理解错的话……换句话说，你……鼓励对方说话时嗯哼(点一下头)、是吗？(开心)这很有意思，然后呢(好奇)价值发理，把自己的感受反馈给对方对过程：很高兴我们能开诚布公地谈这个问题对内容：我非常赞同你对这件事的看法使信息更加明确推测性问题：我猜你当时的想法是……要点复述您刚才说的大概有三点，您看对不对……倾听中应纠正的习惯目光(80%时间注视对方)对方说话时不看对方、自己说话时不看对方眼睛对着对方，但焦点模糊表情(互动)无表情与对方的表情相反、表情与内容不一致过程反馈过少，或过于频繁占据了大部分的沟通时间内容对方说话时，点评对方说话内容之外的表现把话题引到自己感兴趣的方向上对方说完之后，用脑筋急转弯的方式回答感受变相贬低对方，例如对方说：“下个月我去法国”，则说：“哦，我前年过去了，没意思。”对方有一个好点子时，说自己早就想到了用“很好…，但是”来否定对方对方说完之后，用权威的口吻总结一遍下行沟通技巧KISS指令：指示清晰、简单易懂慢热原则：多听少说、听完再说全面强化：表扬对人，批评对事自尊培养：公开表扬、私下批评正向引导：面向未来、积极预期互补原则：表扬行为、奖励结果能力开发：有效授权、鼓励创意责任表述：下级建议、上级决策角色清晰：态度亲和、立场坚定第二节团队领导力任务管理能力提出明确的目标制订实现目标的计划组织必要的资源分配职责、明确分工督促队员各司其职提供或争取专业支持及时提醒目标的存在对表现做出及时评价调节流程和步骤团队维持能力描绘共同的目标营造友好的气氛促进队员之间的交流促进队员之间的合作维护少数派的利益内部纠纷调解处罚影响团结的队员尊重每个人的意见照顾每个人的情绪团队领导力小组练习巴别塔每组推选一名组长讨论五分钟，组长激励成员参与讨论组长为每个成员分工讨论结束后组长不能动手，成员不能说话组长激励成员组长提醒目标的存在分享成果(或承担责任)组长发言仪式：激情共享的团队仪式总结：总结小组成绩归因：说明成功/失败的原因感谢：感谢每位成员的贡献表扬：描述优秀成员的具体行为展望：对团队未来表现的积极预期按可交付成果分解例软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料小组训练七天之后举行新产品推介酒会鱼骨图定义成功酒会目标分解制定工作计划甘特图明确工作进度明确各项进度的负责人确定行动方案第三节战略领导力战略领导力机会识别、结构调整、文化塑造、变革发动组织结构的类型层级组织：下级只有一个上级(金字塔组织)儒教组织：下级对所有的上级负责矩阵组织：下级有实线上级和虚线上级文化升华及固化10-footRule8-toothAttitudeUp-and-downfacesRightanglediscussPaperpointtalking3-minuteaddress1-papersummaryKISS、ABC、PROBACustomerservice顾客服务Nocrybaby自主决策Bossedbytarget忠于目标Sundownrule