计划员(PMC)考核试题（附答案）

最新计划员(PMC)考核试题（附答案）一、单项选择题（每题2分，共20分）1.以下哪项不属于主生产计划（MPS）的核心输入要素？A.客户订单B.预测需求C.可用库存量D.设备维修计划答案：D（主生产计划的输入包括客户订单、预测需求、可用库存、产能限制等，设备维修计划属于生产执行层的短期调整因素，非MPS核心输入。）2.某企业物料A的日均需求量为50件，采购周期为7天，安全库存设定为3天需求量，该物料的再订货点（ROL）应为？A.350件B.500件C.400件D.250件答案：B（再订货点=日均需求×采购周期+安全库存=50×7+50×3=350+150=500件。）3.以下哪种情况最可能导致物料短缺？A.供应商交货准时率98%B.生产计划变动率超过30%C.库存周转率为8次/年D.物料BOM准确率99%答案：B（生产计划频繁变动会导致物料需求计划（MRP）频繁调整，若变动率过高，供应商难以同步调整交货，易导致短缺；其他选项中，A为较高准时率，C库存周转率正常（制造业通常6-12次/年），DBOM准确率高，均不易导致短缺。）4.紧急插单时，PMC首先需要确认的是？A.客户优先级B.插单产品的物料齐套性C.生产线当前负荷D.插单后的交期承诺答案：B（紧急插单的核心约束是物料是否齐套，若物料不足，即使产能允许也无法生产，因此需先确认物料齐套性。）5.以下哪项属于PMC的“前馈控制”措施？A.每日跟进生产进度B.分析历史需求预测偏差C.处理生产线缺料异常D.调整周生产计划答案：B（前馈控制是提前预防问题，分析预测偏差可优化后续需求计划，属于预防措施；A、C、D均为事中或事后控制。）6.某产品标准生产周期为5天，实际生产中因设备故障延迟2天，PMC应优先采取的措施是？A.向客户申请交期延期B.调整后续订单生产顺序C.协调其他生产线代工D.要求生产部加班赶工答案：C（设备故障导致的延迟，优先协调可用资源（如其他生产线）快速弥补产能缺口，避免影响整体计划；若无法协调，再考虑加班或调整顺序，最后才是与客户沟通延期。）7.呆滞物料的判定标准通常不包括？A.12个月内无领用记录B.库存数量超过未来6个月需求C.物料质量存在缺陷D.客户订单取消导致的剩余物料答案：C（呆滞物料指长期未使用或过量库存，质量缺陷属于不良品，需单独处理，不属于呆滞物料判定标准。）8.MRP运算时，若某物料的“净需求”为负数，说明？A.现有库存足够满足需求B.需紧急采购该物料C.需求预测有误D.安全库存设置过高答案：A（净需求=毛需求-可用库存-在途量，若为负，说明现有库存+在途量已满足需求，无需额外采购。）9.以下哪种情况会导致库存周转率下降？A.缩短采购周期B.提高预测准确率C.增加安全库存D.推行JIT采购答案：C（库存周转率=销售成本/平均库存，增加安全库存会提高平均库存，导致周转率下降；其他选项均会降低库存水平或提高流转效率。）10.PMC与生产部门的核心矛盾点通常集中在？A.订单优先级B.物料齐套性C.设备维护计划D.质量检验标准答案：A（生产部门希望稳定生产节奏，PMC需根据客户需求调整订单优先级，易产生矛盾；B是PMC职责，C、D属于其他部门职能。）二、判断题（每题1分，共10分）1.主生产计划（MPS）只需考虑成品的需求，无需关注半成品库存。（×）（MPS需考虑成品需求、半成品库存及物料约束，否则可能导致计划与实际脱节。）2.安全库存设置越高，客户订单满足率越高，因此应尽可能提高安全库存。（×）（安全库存过高会增加库存成本，需在满足服务水平与成本间平衡。）3.物料齐套性检查应在生产计划发布后进行，避免影响计划效率。（×）（齐套性检查需在计划制定前完成，否则计划不可执行，导致频繁调整。）4.客户订单交期由销售部门直接承诺，PMC只需按订单排产。（×）（PMC需评估产能、物料等约束，参与交期评审，避免销售过度承诺。）5.生产计划变更时，只需通知生产部门，无需同步采购与仓库。（×）（计划变更会影响物料需求，需同步采购（调整交货）、仓库（调整备料）等环节。）6.呆滞物料处理的优先顺序是：再利用＞降价出售＞报废。（√）（符合成本最小化原则，优先内部再利用，其次外部处理，最后报废。）7.MRP系统可以完全替代人工判断，实现计划自动化。（×）（MRP依赖基础数据（如BOM、库存）准确性，异常情况仍需人工干预。）8.库存周转率越高越好，说明物料流转效率高。（×）（周转率过高可能导致缺货风险，需结合服务水平综合判断。）9.紧急插单时，为保证交期，可忽略物料损耗率直接排产。（×）（忽略损耗率可能导致生产中物料不足，需预留损耗缓冲。）10.PMC的核心目标是“在正确的时间、以正确的数量，将正确的物料交付到正确的地点”。（√）三、简答题（每题8分，共40分）1.简述生产计划制定的主要步骤及关键输出。答案：步骤：（1）需求确认：收集客户订单、预测需求，与销售部门核对交期；（2）产能评估：分析设备、人员、场地等约束，计算可用产能；（3）物料需求计算：通过MRP运算，结合BOM、库存、在途量，确定净需求；（4）齐套性检查：确认所有物料（含半成品）可满足生产计划；（5）计划评审：与生产、采购、质量等部门讨论，调整冲突；（6）计划发布：提供主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP）、车间作业计划（SFC）。关键输出：MPS表（成品生产时间与数量）、MRP采购订单（外购件需求）、生产工单（车间执行依据）。2.当出现物料短缺时，PMC应采取哪些应急措施？答案：（1）紧急排查：确认短缺物料的具体缺量、缺料工序、影响的订单；（2）替代方案：检查是否有替代物料（需质量确认）、库存挪用（其他订单物料暂借）；（3）供应商协调：要求供应商加急交货（支付加急费）、拆分订单（优先交付短缺部分）；（4）生产调整：调整生产顺序（先生产不缺料的订单）、部分工序提前（如先加工不依赖该物料的环节）；（5）客户沟通：评估交期延误影响，与销售/客户协商延期或分批交货；（6）根本原因分析：追溯短缺原因（如预测偏差、供应商违约、BOM错误），制定预防措施（如增加安全库存、更换供应商、修正BOM）。3.如何通过数据指标评估PMC的工作绩效？请列举5个核心指标并说明计算方式。答案：（1）订单准时交付率=（准时交付订单数/总订单数）×100%：反映对客户承诺的兑现能力；（2）物料齐套率=（齐套生产工单数量/总生产工单数量）×100%：衡量物料准备的完整性；（3）库存周转率=年销售成本/年平均库存金额：反映库存管理效率，周转率越高，资金占用越少；（4）生产计划达成率=（实际完成产量/计划产量）×100%：评估计划的可执行性与生产部门配合度；（5）采购订单准时交货率=（供应商准时交货订单数/总采购订单数）×100%：间接反映PMC对供应商的协调能力（通过推动供应商改善交货）。4.简述PMC在订单评审中的关键作用及需确认的核心要素。答案：关键作用：确保订单交期、数量、规格等要求与企业实际产能、物料、技术能力匹配，避免销售过度承诺导致无法履约。需确认要素：（1）交期可行性：评估产能是否能在客户要求时间内完成（考虑设备、人员、班次）；（2）物料齐套性：通过MRP计算，确认关键物料（尤其是长周期物料）是否能按时到位；（3）技术可行性：与技术部门确认产品工艺、BOM是否明确，是否存在设计变更风险；（4）成本影响：超常规需求（如小批量、特殊包装）是否会增加额外成本；（5）风险预案：若无法满足原交期，需提出替代方案（如分批交货、调整规格）。5.某企业因市场需求波动大，经常出现“旺季缺产能、淡季高库存”问题，作为PMC，应如何优化计划策略？答案：（1）需求管理优化：加强市场预测分析（结合历史数据、客户订单、行业趋势），引入滚动预测（如3个月滚动），提高预测准确性；与销售部门协同制定“弹性订单”条款（如允许客户提前一定时间调整订单量）；（2）产能柔性提升：建立灵活的生产模式（如模块化生产、共用生产线），淡季储备通用半成品，旺季快速组装；与外部代工企业建立合作，旺季外发部分订单；（3）库存策略调整：针对通用物料（如标准件）增加安全库存，针对专用物料（定制件）采用JIT采购；推行VMI（供应商管理库存），由供应商在企业附近设仓，降低库存压力；（4）计划动态调整：采用短周期（如周/日）滚动计划，根据实际需求与库存动态调整生产排程；设置“缓冲产能”（如预留10%的设备/人员）应对突发需求；（5）跨部门协同：定期召开产销协调会（如每周），同步市场需求、库存、产能信息，避免信息滞后导致的计划偏差。四、案例分析题（共30分）背景：某电子制造企业（生产手机充电器）PMC部张主管，接到以下信息：客户A下紧急订单：10000台型号X充电器，要求7天后交货（正常生产周期5天）；当前生产线正在生产客户B的8000台型号Y充电器（已生产3天，剩余2天完成）；仓库数据：型号X的电芯（关键物料）库存2000个，在途采购订单5000个（预计4天后到货）；其他物料（外壳、PCB板等）库存充足；供应商反馈：电芯若加急可提前1天到货（3天后到，需额外支付5000元加急费）；生产部反馈：若切换生产型号X，需2天换线时间（包括设备调试、工艺文件更新）；若加班生产，每天可额外生产1000台（原日产能2000台）。问题：1.张主管需完成哪些关键分析？（10分）2.提出具体的解决方案，并说明优先级（20分）。答案：1.关键分析步骤：（1）订单需求分析：客户A订单量10000台，交期7天，需确认是否为战略客户（影响优先级）；客户B订单剩余2天完成（8000台×2天=16000台产能占用？需核实日产能：原日产能2000台，生产8000台需4天，已生产3天，剩余1天完成，可能描述有误，假设原生产周期4天，已生产3天，剩余1天完成，剩余产量2000台）；（2）物料齐套性分析：型号X电芯库存2000个，在途5000个（正常4天到，加急3天到），总需求10000个，若加急到货，3天后到货5000个，库存+在途=2000+5000=7000个，仍缺3000个；需确认是否有替代电芯或其他库存挪用可能；（3）产能评估：当前生产线生产客户B剩余需1天（2000台），若切换生产X，需2天换线，换线后日产能2000台（正常）或3000台（加班）；7天交期中，换线占2天，剩余5天生产时间，正常生产可做2000×5=10000台，刚好满足；若加班，可提前完成；（4）成本与风险评估：加急电芯需支付5000元，换线损失2天产能（可能影响客户B后续订单或其他订单），加班需支付人工成本（假设每加班1天人工成本3000元）；（5）客户沟通：客户A是否接受分批交货（如先交7000台，剩余3000台等电芯到货后补），客户B是否接受生产线延迟（若换线导致B订单延迟，需评估违约金）。2.具体解决方案及优先级：优先级1：协调电芯加急并调整生产排程支付5000元加急费，让电芯3天后到货（库存2000+加急5000=7000个）；与生产部协商：完成客户B剩余2000台（1天）→换线2天（第2-3天）→第4天开始生产X，使用库存2000个电芯生产2000台（第4天）；第5天电芯到货5000个，生产5000台（第5-6天，日产能2000台需3天？需修正：日产能2000台，5000台需3天（2000×2=4000，第5-6天，第7天生产1000台））；最终第7天完成2000（库存）+5000（加急）=7000台，剩余3000台需等待后续电芯（或紧急采购3000个，若供应商可当天发货）；若客户A接受分批交货（7000台7天，3000台2天后），则可行；若必须10000台，需：优先级2：追加电芯采购并安排加班加急采购3000个电芯（假设供应商可当天发货，第4天到货），总电芯=2000+5000+3000=10000个；生产排程：客户B剩余1天完成（第1天）→换线2天（第2-3天）→第4天开始生产，日产能2000台（正常）或3000台（加班）；若加班（日产能3000台），第4-6天生产3000×3=9000台，第7天生产1000台，总10000台，刚好7天完成；成本：加急费5000元（原5000个）+追加3000个加急费（假设3000元）+加班3天×3000元=5000+3000+9000=17000元；需评估是否低于客户违约金或客户流失成本。优先级3：与客户协商调整交期