绩效与学科建设的结合

绩效与学科建设的结合演讲人2026-01-08

CONTENTS绩效与学科建设的结合引言：时代命题下的必然选择理论逻辑：绩效与学科建设的内在契合实践路径：绩效与学科建设深度融合的框架构建挑战与优化：破解绩效与学科建设结合的现实难题结论：以绩效之笔绘就学科高质量发展新图景目录01ONE绩效与学科建设的结合02ONE引言：时代命题下的必然选择

引言：时代命题下的必然选择作为一名长期深耕高等教育管理与学科建设实践者，我亲历了我国高校从规模扩张向内涵式发展的深刻转型。在这一进程中，“学科建设”作为高校发展的核心引擎，其质量直接决定了一所大学的核心竞争力；而“绩效管理”作为现代治理的重要工具，其科学性直接影响资源配置效率与组织目标达成。近年来，随着“双一流”建设的深入推进，学科建设的内涵已从传统的“资源投入”转向“效能产出”，如何将绩效管理的理念与方法深度融入学科建设，实现从“有没有”到“好不好”的跨越，成为摆在我们面前的重要时代命题。从实践层面看，我曾参与某高校“十四五”学科规划编制，目睹过学科团队因绩效导向模糊而陷入“重申报轻建设”“重数量轻质量”的困境；也见证过通过构建科学的绩效评价体系，传统优势学科实现突破、新兴交叉学科快速崛起的全过程。这些鲜活案例让我深刻认识到：绩效与学科建设的结合，不是简单的“考核挂钩”，

引言：时代命题下的必然选择而是目标同构、过程协同、结果互馈的系统工程；不是“为绩效而绩效”的工具理性，而是“以绩效促发展”的价值理性。本文将从理论逻辑、实践路径、挑战优化三个维度，系统探讨绩效与学科建设的深度融合机制，以期为高校学科治理提供兼具理论深度与实践价值的思考。03ONE理论逻辑：绩效与学科建设的内在契合

目标同构性：绩效导向与学科发展目标的内在统一学科建设的本质是“集聚资源、培养人才、产出成果、引领发展”的持续优化过程，其核心目标包括提升人才培养质量、增强原始创新能力、服务国家战略需求、彰显学科特色优势。而绩效管理的核心是“设定目标—衡量成效—持续改进”的闭环管理，通过明确“做什么、做成什么样、如何做得更好”，引导组织资源向核心目标聚焦。二者的目标同构性，体现在三个层面：一是人才培养的共通性。学科建设的首要任务是培养拔尖创新人才，这要求学科在课程体系、师资队伍、科研平台等要素上形成支撑；绩效管理则通过将学生满意度、就业质量、竞赛获奖等指标纳入评价，反向推动学科聚焦“以学生为中心”的培养模式改革。例如，某理工科高校将“国家级教学成果奖”“学生竞赛国际奖项”等绩效指标与学科建设经费挂钩，促使学科团队主动重构课程模块，推动“科研反哺教学”落地见效。

目标同构性：绩效导向与学科发展目标的内在统一二是科研创新的一致性。学科建设的科研导向强调“四个面向”（面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康），而绩效管理通过“科研项目层次、成果转化效益、专利质量”等量化指标，引导学科科研从“论文导向”转向“问题导向”。我曾调研过一所农林高校，其作物学学科在绩效改革前，团队成员更倾向于发表影响因子较高的“短平快”论文；改革后将“服务区域农业产业的技术推广面积”“新品种推广经济效益”等指标纳入学科绩效，团队主动与地方农业企业合作，培育出多个抗旱高产作物品种，既提升了学科服务能力，也实现了科研价值的最大化。三是社会服务的协同性。现代学科建设已打破“象牙塔”壁垒，要求主动融入社会发展；绩效管理通过“决策咨询采纳率、科研成果转化率、培训服务人次”等指标，将学科的社会贡献度转化为可衡量的绩效，推动学科从“自我循环”转向“开放共享”。例如，某高校法学学科将“立法建议被省级以上部门采纳数量”“法律援助案件数”作为绩效核心指标，团队深度参与地方立法实践，不仅提升了学科影响力，也为法治政府建设提供了智力支持。

过程协同性：绩效评价对学科建设过程的动态调控学科建设是一个长期性、系统性的工程，涵盖方向凝练、团队组建、平台搭建、资源整合等环节，传统管理模式易陷入“重结果轻过程”“重投入轻管理”的误区。绩效管理通过“目标分解—过程跟踪—动态反馈”的机制，实现对学科建设全周期的协同调控，具体体现在：一是在方向凝练中发挥“导航仪”作用。学科方向的选择需立足国家战略与学科基础，绩效管理通过“方向与国家战略契合度”“交叉学科融合度”等前瞻性指标，引导学科避免“盲目跟风”或“路径依赖”。例如，在新工科建设中，某高校通过绩效导向，引导传统机械工程学科聚焦“智能装备”“新能源动力”等方向，淘汰了3个与行业需求脱节的子方向，使学科在智能制造领域的科研立项数三年内增长200%。

过程协同性：绩效评价对学科建设过程的动态调控二是在团队建设中发挥“黏合剂”作用。学科建设的核心是“人才队伍”，绩效管理通过“团队协作效率”“青年人才成长速度”等指标，打破“单打独斗”的科研模式，推动形成“大团队、大平台、大项目”的格局。我曾参与某高校“长江学者”团队绩效评估，发现该团队将个人绩效与团队目标绑定，明确“青年成员牵头重大项目子课题”的考核要求，五年内培养出3名国家优秀青年科学基金获得者，团队整体创新能力进入领域前列。三是在资源整合中发挥“调节阀”作用。学科资源（经费、设备、场地）有限，绩效管理通过“资源使用效率”“成果产出效益”等指标，推动资源向高效益、高潜力方向倾斜。例如，某高校分析学科绩效数据时发现，部分重点实验室设备使用率不足30%，而新兴交叉学科平台却面临设备短缺；通过建立“绩效导向的资源分配机制”，将闲置设备调配至需求学科，同时要求低效平台提交整改方案，一年内设备整体使用率提升至75%，资源配置显著优化。

结果互馈性：绩效成果反哺学科建设质量提升绩效管理不仅是“评价工具”，更是“改进工具”；学科建设的绩效成果，既是对既往工作的检验，更是未来发展的“导航图”。二者通过结果互馈形成“建设—评价—改进”的良性循环，具体表现为：一是通过绩效诊断识别短板。绩效评价能精准定位学科建设的薄弱环节，如某高校通过学科绩效分析，发现其临床医学学科“科研成果转化”指标显著低于同类院校，进一步调研发现是“产学研协同机制不完善”，随后推动建立“医院-企业-高校”联合转化平台，两年内转化专利12项，金额超5000万元。二是通过绩效标杆引领提升。通过“标杆学科绩效案例”的示范效应，引导其他学科对标找差。例如，某高校将材料学科的“高水平论文篇均引用率”“国家级人才增量”等绩效指标制成“学科发展雷达图”，组织其他学科团队对标学习，推动化学学科在三年内将ESI排名提升至前1‰。

结果互馈性：绩效成果反哺学科建设质量提升三是通过绩效创新驱动转型。绩效指标的动态调整，能引导学科主动适应时代变革。随着“破五唯”深入推进，某高校将哲学社会科学学科的绩效指标从“论文数量”调整为“成果学术价值与社会影响力并重”，鼓励团队推出“有思想、有温度、有品质”的学术精品，两年内产生3项国家社科基金重大项目成果，学科话语权显著增强。04ONE实践路径：绩效与学科建设深度融合的框架构建

构建分类分层的绩效指标体系：打破“一刀切”的考核困境学科类型多样（基础学科、应用学科、交叉学科）、发展阶段不同（成长期、成熟期、转型期），若采用统一的绩效指标，必然导致“削足适履”。构建分类分层的绩效指标体系，是实现绩效与学科建设结合的前提，需把握三个原则：一是按学科类型差异化设计。基础学科应突出“原始创新”与“学术传承”，指标可设“长周期科研项目数量”“经典研究成果整理与传播”“国际学术影响力”；应用学科应突出“需求对接”与“成果转化”，指标可设“企业横向经费占比”“技术合同成交金额”“行业标准制定参与度”；交叉学科应突出“融合创新”与“新兴领域引领”，指标可设“交叉科研项目数量”“新兴方向人才储备”“学科交叉平台建设成效”。例如，某高校针对数学这一基础学科，将“解决重大数学猜想”“编写国家级规划教材”“培养数学奥林匹克竞赛金牌教练”等作为核心绩效指标，五年内其基础数学学科在“国际数学家大会”上作邀请报告数量居全国前列。

构建分类分层的绩效指标体系：打破“一刀切”的考核困境二是按学科发展阶段动态调整。成长期学科（如新兴交叉学科）应侧重“方向凝练与团队建设”，指标可设“学科方向与国家战略契合度”“青年人才引进数量”“交叉科研平台立项数”；成熟期学科（如传统优势学科）应侧重“质量提升与标杆引领”，指标可设“国家级奖励突破”“顶尖人才增量”“学科排名提升幅度”；转型期学科（如需升级的学科）应侧重“改革突破与特色重塑”，指标可设“人才培养模式改革成效”“科研方向调整完成度”“服务新领域贡献度”。例如，某高校环境学科在转型期（从“传统环境工程”向“碳中和与环境治理”转型）将“碳中和技术相关科研项目”“新能源环保企业合作数量”作为绩效重点，推动学科成功入选“双一流”建设学科。

构建分类分层的绩效指标体系：打破“一刀切”的考核困境三是按学科贡献维度多元融合。除科研、教学等传统维度外，应增加“学科文化”“国际合作”“社会服务”等维度，指标可设“学科团队学术伦理建设成效”“国际化学术交流人次”“公共政策咨询被采纳等级”。例如，某高校外国语学科将“讲好中国故事”纳入绩效，要求团队每年完成“高水平外译项目”“国际学术会议主题发言”等任务，显著提升了学科的国际传播能力。（二）实施动态全过程的绩效管理机制：从“年终考核”到“全程赋能”传统绩效管理多聚焦“年终总结式”考核，易导致“临时突击”“数据造假”等问题。实施动态全过程的绩效管理机制，需构建“目标设定—过程跟踪—反馈改进—结果应用”的全链条闭环：

构建分类分层的绩效指标体系：打破“一刀切”的考核困境一是目标设定：上下结合，形成“学科共同体”共识。学科绩效目标应由学校顶层设计与学科团队自主申报共同确定，既体现学校整体战略，又尊重学科发展规律。具体操作上，学校发布“学科建设绩效指南”，明确核心指标与基准值；学科团队结合自身定位，提出“年度目标与三年规划”；通过“学科建设委员会”论证，形成“跳一跳够得着”的绩效目标。例如，某计算机学科团队在设定“国家级科研项目”目标时，学校基准值为“3项/年”，团队结合人才梯队情况申报“5项/年”，经论证后确定为“4项/年”，最终通过努力达成目标，既激发了团队积极性，又避免了目标虚高。二是过程跟踪：数据驱动，实现“实时体检”与“预警干预”。建立“学科建设大数据平台”，整合科研系统、教务系统、人事系统等数据，实时跟踪绩效指标完成进度。例如，对“科研经费到款”指标，

构建分类分层的绩效指标体系：打破“一刀切”的考核困境平台可每月更新到账金额、同比增速、来源结构；对“人才培养”指标，可跟踪学生课程成绩、科研参与率、实习单位反馈等。对进度滞后超过20%的指标，自动触发“预警机制”，由学科办牵头组织团队分析原因，提出整改措施。我曾跟踪某生物学科团队的“国家级人才培育”指标，因候选人论文发表滞后，平台提前3个月预警，团队及时调整研究计划，加速成果产出，最终候选人成功当选国家优秀青年科学基金获得者。三是反馈改进：双向沟通，推动“问题解决”与“能力提升”。绩效反馈不是简单的“结果告知”，而是“诊断式对话”。学校层面定期召开“学科绩效分析会”，通过数据可视化展示学科优势与短板；学科层面组织“绩效改进研讨会”，邀请校内外专家共同研讨解决方案。例如，某高校通过绩效反馈发现，其人文社科学科“国际论文发表”指标连续两年未达标，进一步调研发现是“学者英文写作能力不足”且“国际期刊渠道不畅”，随后学校组织“英文论文工作坊”，并与国际出版集团合作建立“论文绿色通道”，两年内学科SSCI论文发表量增长150%。

构建分类分层的绩效指标体系：打破“一刀切”的考核困境四是结果应用：奖惩并举，强化“正向激励”与“反向约束”。绩效结果应与资源配置、干部考核、团队评优等直接挂钩，形成“干好干坏不一样”的鲜明导向。对绩效优秀的学科，在经费分配、招生指标、人才引进等方面给予倾斜；对绩效滞后的学科，实行“约谈提醒、限期整改、调整支持政策”，连续两年未达标的学科需重新论证发展方向。例如，某高校将学科绩效结果与“院长履职考核”挂钩，连续三年绩效优秀的学科院长，在评优评先中优先考虑；连续两年滞后的学科院长，需向学校党委提交整改报告。（三）建立多元协同的绩效评价主体：从“学校单一评价”到“多方参与共治”学科建设的成效不仅体现在校内，更体现在社会认可度上；单一的学校评价易陷入“闭门造车”。建立多元协同的绩效评价主体，需吸纳校内外、行业企业、国际机构等多方力量，形成“360度评价”体系：

构建分类分层的绩效指标体系：打破“一刀切”的考核困境一是校内主体协同：学科办、学术委员会、师生代表共同参与。学科办负责绩效数据的采集与初步分析；学术委员会负责对学术成果、科研方向等专业性指标进行评价；师生代表通过问卷、座谈等方式，对学科教学质量、管理服务满意度等进行评价。例如，某高校在“学科满意度评价”中，由学生代表对“课程设置”“导师指导”“实践机会”等10项指标打分，权重占绩效总分的15%，促使学科团队更加重视学生体验。二是校外主体参与：行业企业、政府部门、第三方机构深度介入。应用学科应邀请行业企业专家对“成果转化效益”“技术需求对接度”等指标进行评价；基础学科可邀请国内外顶尖学者对“学术原创性”“领域影响力”进行评议；第三方机构负责对评价过程的公正性、数据的准确性进行审计。例如，某高校工科学科与“中国机械工业联合会”共建“学科绩效评价委员会”，企业专家根据“行业标准制定参与度”“企业技术难题解决率”等指标，对学科绩效进行独立评价，评价结果占绩效总分的30%。

构建分类分层的绩效指标体系：打破“一刀切”的考核困境三是国际视角引入：对标国际一流，提升学科全球竞争力。对于目标进入国际一流的学科，邀请国际同行、知名学术组织（如QS、THE）参与绩效评价，重点考察“国际人才占比”“国际合作项目数量”“国际学术奖项获得情况”等指标。例如，某高校材料学科邀请国际材料研究学会（IUMRS）专家对其“科研成果国际影响力”进行评价，评价结果作为学科“双一流”建设动态调整的重要依据，推动学科在“国际材料领域排名”中进入前50位。05ONE挑战与优化：破解绩效与学科建设结合的现实难题

当前面临的主要挑战尽管绩效与学科建设的结合已取得显著成效，但在实践中仍面临诸多挑战，需正视并破解：一是“五唯”倾向的隐形变异。尽管国家明确“破五唯”，但部分高校在绩效评价中仍存在“唯论文数量、唯帽子、唯职称、唯学历、唯奖项”的惯性思维，导致学科发展功利化。例如，某高校规定“发表一篇Nature/Science论文奖励50万元”，导致部分教师追求“短平快”论文，忽视长期原创性研究；学科团队为争取绩效，将一篇论文拆分成多篇“水刊”，降低了科研质量。二是学科差异带来的评价难题。不同学科的研究范式、成果产出周期、评价标准差异巨大，如人文学科的“传世之作”可能需要十年甚至数十年，而理工科的“技术突破”可能三五年就能见效；若用统一的时间周期和指标衡量，必然导致人文学科“吃亏”，打击其发展积极性。例如，某高校将“三年内发表SSCI论文≥3篇”作为人文社科学科绩效门槛，导致部分学者为赶进度，放弃“长线研究”，转向“碎片化写作”。

当前面临的主要挑战三是短期绩效与长期发展的矛盾。学科建设的基础研究、人才培养等具有“长期性、滞后性”特征，而绩效管理多聚焦“年度考核”“任期目标”，易导致“重短期显绩、轻潜绩”。例如，某高校对学科“国家级人才增量”实行“年度考核”，部分学科为完成指标，引进“短期见效”的“帽子人才”，忽视青年教师的长期培养，导致学科梯队断层。四是数据采集与共享的技术壁垒。绩效管理依赖精准的数据支撑，但当前高校各系统（科研、教务、人事）数据标准不一，“信息孤岛”现象严重；部分数据（如成果转化效益、社会服务影响力）难以量化，导致评价结果失真。例如，某高校因“科研系统”与“财务系统”数据不互通，无法准确统计“企业横向经费到账时间”，部分学科为完成绩效指标，提前确认未到账经费，造成数据造假。

优化路径与对策建议针对上述挑战，需从理念、制度、技术等多维度进行优化，推动绩效与学科建设的深度融合：一是树立“长周期、重质量、强特色”的绩效理念。破除“短期主义”，建立“年度考核+周期考核（3-5年）”相结合的评价机制，对基础学科、长周期研究实行“周期考核”，允许“年度目标弹性调整”；强化“质量导向”，将成果“原创性、影响力、贡献度”作为核心评价标准，实行“代表作制度”，人文学科可提交“专著、古籍整理、决策咨询报告”等代表作，理工科可提交“专利、技术标准、工程成果”等代表作，淡化数量要求。例如，某高校对哲学学科实行“五年周期考核”，允许学者用3年时间完成一部专著，再以专著质量参评绩效，显著提升了研究成果的学术深度。

优化路径与对策建议二是完善“分类评价、动态调整”的制度体系。按学科类型（基础、应用、交叉）、层次（顶尖、一流、培育）制定差异化评价标准，建立“学科分类目录”与“绩效指标库”，学科可自主选择评价维度；建立“指标动态调整机制”，每三年根据国家战略、学科发展、社会需求变化，更新绩效指标库。例如，某高校针对交叉学科设立“创新突破指标”，允许学科自主提出2-3项“特色化绩效指标”，经专家论证后纳入考核，激发了学科交叉融合的创新活力。三是强化“数据驱动、智能赋能”的技术支撑。推进高校“数据中台”建设，统一数据标准，整合科研、教务、人事、财务等系统数据，实现“一次采集、多方共享”；开发“学科绩效智能分析平台”，利用大数据、人工智能技术，自动采集、分析绩效数据，生成“学科发展诊断报告”；引入区块链技术，确保数据真实可追溯，从源头杜绝数据造假。例如，某高校通过“数据中台”打通“科研系统”与“企业系统”，实时跟踪“技术合同签订-款项到账-成果转化”全流程数据，使成果转化绩效评价准确率提升至95%以上。

优化路径与对策建议四是营造“学术为本、包容发展”的文化生态。绩效管理的终极目标是“人的发展”与“学科繁荣”，需避免“过度量化”对学术