绩效分配对医院运营风险的防控

绩效分配对医院运营风险的防控演讲人医院运营风险的内涵与分类：风险防控的“靶心”定位01绩效分配对不同运营风险的防控策略：分类施策，精准发力02绩效分配防控运营风险的作用机制：“指挥棒”的逻辑03结论：绩效分配是医院风险防控的“系统工程”04目录绩效分配对医院运营风险的防控在多年的医院管理实践中，我深刻体会到：一家医院的稳健运营，离不开“医疗质量”与“风险防控”两大基石。而绩效分配，作为医院管理的“指挥棒”与“调节器”，其设计科学与否，直接关系到这两大基石能否筑牢。当前，随着医改进入深水区，DRG/DIP支付方式改革、公立医院绩效考核、医保飞行检查等政策叠加，医院运营面临前所未有的风险挑战——医疗质量安全风险、财务运行风险、人力资源风险、法律合规风险交织叠加。如何通过科学的绩效分配体系，将这些风险“防患于未然”，成为每一位医院管理者必须破解的命题。本文将结合行业实践，从医院运营风险的内涵出发，系统分析绩效分配在风险防控中的作用机制，并针对不同风险类型提出具体防控策略，最后探讨实践中的挑战与优化路径，以期为医院管理者提供参考。01医院运营风险的内涵与分类：风险防控的“靶心”定位医院运营风险的内涵与分类：风险防控的“靶心”定位要谈绩效分配如何防控风险，首先需明确“医院运营风险”究竟是什么。从管理学的角度看，医院运营风险是指在医疗服务提供、资源调配、价值创造过程中，因内外部环境变化、管理缺陷、行为失当等因素，导致医院目标无法实现、遭受损失的可能性。这些风险不是孤立存在的，而是相互关联、动态演变的，需要分类施策、精准防控。结合行业实践，我将医院运营风险归纳为以下五类，每一类都需绩效分配“对症下药”。医疗质量与患者安全风险：运营风险的“生命线”医疗质量是医院的立身之本，而患者安全是医疗质量的核心。这类风险主要表现为：医疗差错（如用药错误、手术部位错误）、医疗纠纷（如服务态度、沟通不足）、医疗不良事件（如院内感染、跌倒坠床）等。其成因复杂，既包括医务人员专业能力不足、操作不规范等主观因素，也包括流程设计缺陷、设备老化等客观因素。一旦发生，不仅会损害患者健康权益，更会引发舆论危机、赔偿纠纷，严重时甚至导致医院等级降级、吊销执业许可证，直接影响医院的生存与发展。例如，我曾接触过某二级医院因一起手术异物遗留事件，患者索赔金额高达200万元，最终涉事医师被暂停执业，科室绩效被扣减50%，医院年度绩效考核也因此垫底。这一案例警示我们：医疗质量风险防控，必须成为绩效分配的“红线”。财务运行风险：运营风险的“生存线”医院作为公益性事业单位，虽不以盈利为目的，但必须保持财务稳健，才能实现可持续发展。当前，医院财务风险主要体现在三个方面：一是收入结构失衡风险，如药品、耗材收入占比过高（超过医院总收入50%），而体现医务人员技术劳务价值的医疗服务收入占比偏低，导致“以药养医”痼疾难除，既不符合医改方向，也易引发医保控费压力；二是成本控制失效风险，如人力成本、固定资产投入无序增长，次均住院费用、次均门诊费用增幅超过医保支付标准，导致医院亏损；三是现金流断裂风险，如医保款回款周期过长（部分地区超过6个月）、应收账款规模过大（超过医院总资产30%），导致医院无法及时支付药品款、职工工资，影响正常运营。例如，某三甲医院因盲目扩张建设新院区，负债率攀升至78%，同时由于DRG支付改革后成本核算滞后，科室绩效仍以“收入”为导向，导致多个科室亏损，医院现金流一度濒临断裂。这表明：财务风险防控，需绩效分配从“规模导向”转向“质量效益导向”。人力资源风险：运营风险的“动力源”人才是第一资源，人力资源风险是医院运营中最活跃、最不确定的风险。这类风险主要包括：一是人才流失风险，如核心骨干医师、护士被私立医院挖角，导致学科断层、技术能力下降；二是人才结构失衡风险，如高级职称人员占比过低（低于15%）、医护比倒置（低于1:1.5）、年轻医师培养不足，影响医院长期发展；三是积极性不足风险，如绩效分配“大锅饭”、多劳多得机制缺失，导致职工“干多干少一个样”，工作热情消沉，效率低下。我曾参与调研某县级医院，由于绩效分配向行政岗位倾斜，临床科室医师月绩效仅比行政人员高200-300元，结果3年内该院流失了5名副主任医师，骨科甚至无法开展复杂手术，患者外转率骤升至40%。这一案例充分说明：人力资源风险防控，需绩效分配向“价值创造者”倾斜，激发内生动力。法律合规风险：运营风险的“高压线”随着医疗法律法规日益完善（如《基本医疗卫生与健康促进法》《医师法》）、医保监管趋严（如《医疗保障基金使用监督管理条例》），医院运营的法律合规风险陡增。这类风险主要表现为：医保违规（如过度检查、超适应症用药、虚构医疗服务）、医疗侵权（如未尽告知义务、侵犯患者隐私）、执业违规（如非医师行医、超范围执业）等。一旦发生，轻则医保拒付、罚款（最高可达违规金额的5倍），重则追究刑事责任，医院信誉将严重受损。例如，2023年某省开展医保飞行检查，发现某三甲医院通过“分解住院、挂床住院”骗取医保基金1200万元，最终被处2倍罚款、院长被撤职、科室绩效被取消，医院被列入医保失信名单。这警示我们：法律合规风险防控，需绩效分配将“合规”作为“硬约束”。战略发展风险：运营风险的“导航仪”战略发展风险是指医院因战略定位不清、学科建设滞后、技术迭代缓慢等，导致在行业竞争中处于不利地位的风险。这类风险虽不直接表现为“损失”，但会潜移默化地削弱医院的核心竞争力。例如，部分医院盲目跟风“热技术”（如盲目引进PET-CT、达芬奇手术机器人），但未结合区域疾病谱和自身技术能力，导致设备利用率低下（年使用率不足30%），反而增加了折旧和运维成本；部分医院忽视学科建设，重点专科数量少（无省级以上重点专科）、技术特色不鲜明，导致患者流失，市场份额逐年下降。战略发展风险的根源，往往在于绩效分配与医院长期战略脱节，过度关注短期业绩，忽视长期投入。02绩效分配防控运营风险的作用机制：“指挥棒”的逻辑绩效分配防控运营风险的作用机制：“指挥棒”的逻辑明确了医院运营风险的“靶心”，接下来需解答：绩效分配为何能防控这些风险？其作用机制是什么？从管理经济学角度看，绩效分配的本质是“利益引导”——通过设计科学的目标、指标、权重和奖惩规则，将医院战略目标转化为科室和个人的行为动机，实现“个体理性”与“集体理性”的统一。具体而言，绩效分配通过以下三大机制防控运营风险：目标导向机制：让“风险防控”成为行动自觉绩效分配的首要功能是设定目标。医院可通过绩效方案，明确将“风险防控”作为核心目标之一，并将其分解为可量化、可考核的指标，引导科室和职工主动防控风险。例如，针对医疗质量风险，可将“医疗不良事件发生率”“低风险组死亡率”“患者满意度”等指标纳入科室绩效考核，设定“一票否决”规则（如发生重大医疗差错，科室当期绩效直接降级）；针对财务风险，可将“次均费用增幅”“药占比”“成本控制率”等指标与绩效挂钩，实行“超支扣减、结余奖励”；针对法律合规风险，可将“医保合规率”“处方合格率”“抗菌药物使用强度”等指标作为绩效发放的前置条件。通过这种“目标-指标-绩效”的传导机制，使“防控风险”从“医院要求”变为“科室自觉”。例如，我所在医院自2021年起将“医疗不良事件主动上报率”纳入科室绩效，并实行“非惩罚性上报”（即对主动上报的不予处罚，仅对隐瞒不报的严肃追责），半年内主动上报事件数量同比增长120%，早期干预措施使严重不良事件发生率下降65%，有效将风险化解在萌芽状态。资源配置机制：让“优质资源”向“风险防控”倾斜绩效分配是医院资源配置的重要工具。通过调整不同项目、不同科室的绩效权重，可将人力、物力、财力等资源向风险防控的关键领域倾斜，从源头降低风险发生概率。例如：01-向风险防控项目倾斜：对开展“医疗质量改进项目”（如品管圈、临床路径管理）、“患者安全项目”（如跌倒预防、用药安全）的科室，给予专项绩效奖励，鼓励科室主动投入风险防控；03-向高风险科室倾斜：急诊科、ICU、手术科室等医疗风险较高，可通过提高其绩效系数（如将急诊科基础绩效系数设为1.2，普通科室为1.0），吸引和留住优秀人才，保障高风险岗位的人员配置；02资源配置机制：让“优质资源”向“风险防控”倾斜-向薄弱环节倾斜：针对医院运营中的“短板”（如病历书写不规范、院感防控漏洞），设立“改进专项奖”，对整改效果显著的科室和个人给予额外奖励，推动短板补齐。例如，某医院针对“病历书写质量低”这一风险点，将“甲级病案率”从绩效权重的5%提升至15%，并设立“优秀病案奖”，3个月内甲级病案率从82%升至96%，显著降低了因病历缺陷引发的医疗纠纷风险。行为矫正机制：让“合规行为”成为习惯养成绩效分配通过对行为的“正向激励”和“负向约束”，可矫正职工的不当行为，引导其形成合规、安全、高效的工作习惯。这种机制体现在两个方面：-正向激励：对符合风险防控要求的行为给予奖励，如对合理控制费用、提高医疗质量的医师，提高其绩效分配比例；对主动发现并报告风险隐患的职工，给予即时奖励（如“风险防控金”）。例如，某医院推行“合理用药之星”评选，将“抗菌药物使用强度”“药品占比”等指标与医师个人绩效直接挂钩，优秀者可获得额外10%-20%的绩效奖励，一年内全院抗菌药物使用强度从45DDDs降至35DDDs，医保拒付金额下降60%。行为矫正机制：让“合规行为”成为习惯养成-负向约束：对违反风险防控要求的行为进行扣罚，如对发生医疗差错的医师，扣减其个人绩效；对医保违规的科室，取消当期绩效资格；对多次违规的职工，降低其绩效等级或暂停绩效发放。这种“奖优罚劣”的机制，可形成“高压线”效应，让职工不敢触碰风险红线。例如，某医院将“医保飞检违规率”作为科室绩效的“否决指标”，一旦发现违规，科室当期绩效直接扣减30%，并追究科室主任管理责任，该院医保违规率从2.1%降至0.3%，效果显著。03绩效分配对不同运营风险的防控策略：分类施策，精准发力绩效分配对不同运营风险的防控策略：分类施策，精准发力不同类型的运营风险，其成因、表现和影响各不相同，绩效分配的防控策略也需“分类施策”。结合行业实践，本文针对五类核心风险提出具体防控策略：医疗质量与患者安全风险防控：以“质量为核心”的绩效分配医疗质量风险防控的关键，是将“质量优先”贯穿绩效分配全过程，引导科室从“重数量”转向“重质量”。具体策略包括：医疗质量与患者安全风险防控：以“质量为核心”的绩效分配构建“质量+安全”双维度指标体系-质量维度：设置医疗质量核心指标（如三四级手术占比、低风险组死亡率、住院患者手术并发症率）、医疗效率指标（如平均住院日、床位使用率）、学科建设指标（如新技术新项目开展数、科研论文发表数），权重不低于绩效总分的40%；-安全维度：设置患者安全目标指标（如用药错误发生率、跌倒坠床发生率、医疗器械相关感染率）、不良事件管理指标（如主动上报率、整改完成率），权重不低于绩效总分的20%。例如，某三甲医院将“医疗安全（不良）事件主动上报率”与科室绩效的15%挂钩，要求上报率不低于90%，对未达标的科室扣减绩效，对主动上报并有效整改的科室给予奖励，一年内严重不良事件发生率下降70%。医疗质量与患者安全风险防控：以“质量为核心”的绩效分配推行“质量否决制”与“超额奖励制”-质量否决：对发生重大医疗差错、医疗事故的科室，实行“一票否决”，取消当期绩效资格；对未完成核心质量指标的科室（如低风险组死亡率超过行业平均水平），按比例扣减绩效；-超额奖励：对质量指标优异的科室（如三四级手术占比超过60%、患者满意度高于95%），给予超额绩效奖励（最高可突破绩效基数的120%），鼓励科室追求卓越。例如，某医院规定，科室“低风险组死亡率”每低于区域平均水平0.1个百分点，绩效增加5%，高于平均水平0.1个百分点，绩效扣减3%，有效引导科室关注诊疗质量。医疗质量与患者安全风险防控：以“质量为核心”的绩效分配强化“患者体验”与“价值医疗”导向将患者满意度、门诊候诊时间、住院费用透明度等指标纳入绩效，引导科室改善服务流程、提升就医体验。例如，某医院将“患者满意度”与科室绩效的10%挂钩，并设立“患者表扬奖”，对收到患者书面表扬或锦旗的个人给予额外奖励，一年内患者满意度从82%升至91%，医疗纠纷投诉量下降45%。财务运行风险防控：以“效益为导向”的绩效分配财务风险防控的核心，是通过绩效分配优化收入结构、控制成本、提升资金使用效率，实现“收支平衡、略有结余”。具体策略包括：财务运行风险防控：以“效益为导向”的绩效分配建立“基于价值医疗”的收入结构调整机制-降低药品、耗材收入占比：将“药占比”“耗材占比”设置为负向指标（占比每下降1个百分点，绩效增加2个百分点；每上升1个百分点，绩效扣减2个百分点），引导科室通过提升技术服务能力增加收入；-提高医疗服务收入占比：对体现医务人员技术劳务价值的项目（如手术、护理、诊疗项目），提高其绩效提取比例（如手术类项目绩效提取比例从30%提高至40%），激励科室开展高技术含量服务。例如，某医院通过调整绩效结构，药品收入占比从45%降至30%，医疗服务收入占比从40%升至55%，医保结余率提高15%。财务运行风险防控：以“效益为导向”的绩效分配推行“全成本核算”与“成本控制”绩效考核-开展科室全成本核算：将科室直接成本（人力、耗材、设备折旧等）和间接成本（管理费用、水电费等）分摊到每个病种、每个患者，计算科室“百元医疗收入消耗的卫生材料”“次均住院成本”等指标，纳入绩效考核；-实行“成本超支分担、结余留用”机制：对科室成本控制在目标范围内的，结余部分的50%可用于科室绩效奖励；对超支的，超支部分的30%由科室绩效抵扣，促使科室主动“精打细算”。例如，某骨科科室通过优化手术路径，减少耗材使用，次均住院成本下降1200元，结余部分的50%（600元）用于科室奖励，人均绩效增加800元/月，实现了“成本降、绩效增”的双赢。财务运行风险防控：以“效益为导向”的绩效分配强化“现金流”与“医保资金”管理-将“医保款回款周期”“应收账款周转率”纳入绩效考核，要求医保回款周期不超过60天，应收账款周转率不低于行业平均水平，对未达标的科室扣减绩效；-设立“医保资金管理专项奖”，对医保基金使用效率高（如DRG/DIP组权重合理、费用控制达标）的科室，给予额外奖励，鼓励科室“用足、用好、用规范”医保资金。例如，某医院通过DRG绩效改革，科室主动优化诊疗路径，医保回款周期从90天缩短至45天，应收账款规模减少2000万元，显著改善了现金流状况。人力资源风险防控：以“人才为根本”的绩效分配人力资源风险防控的关键，是通过绩效分配激发人才活力、优化人才结构、稳定核心团队。具体策略包括：人力资源风险防控：以“人才为根本”的绩效分配构建“基础绩效+激励绩效”的双层分配结构-基础绩效：保障职工基本生活（占绩效总分的50%-60%），与岗位、职称、工龄挂钩，体现“公平性”；如临床医师基础绩效高于行政人员，高级职称高于初级职称，确保职工“有稳定收入”；-激励绩效：与工作量、质量、效率、风险挂钩（占绩效总分的40%-50%），体现“差异性”；如急诊科、ICU等高风险科室激励绩效系数高于普通科室，手术量大的医师激励绩效高于手术量小的医师，鼓励职工“多劳多得、优绩优酬”。例如，某医院将医师激励绩效与“手术难度（四级手术系数1.5、三级1.2、二级1.0、一级0.8）”“术后并发症发生率”“患者满意度”挂钩，四级手术医师激励绩效可达普通手术的2倍，有效引导医师向高难度技术挑战。人力资源风险防控：以“人才为根本”的绩效分配实施“青年医师培养”与“学科带头人激励”专项计划-青年医师培养：设立“青年医师成长基金”，将“规培考核通过率”“进修学习完成率”“低年资医师手术助手参与率”等指标纳入绩效，对表现优秀的青年医师给予进修资助、科研启动金等奖励，加速其成长；-学科带头人激励：对学科带头人实行“目标年薪制”，年薪与“学科排名（如国家临床重点专科评分）”“科研产出（如国自然项目、SCI论文）”“人才培养（如研究生导师数量）”等指标挂钩，鼓励其带领学科实现突破。例如，某医院对省级重点专科学科带头人，设定年薪50-80万元，要求3年内学科排名进入全省前5位，否则年薪下调20%，有效激发了学科带头人的积极性。人力资源风险防控：以“人才为根本”的绩效分配建立“能上能下”的绩效动态调整机制-对考核优秀的科室和个人（如绩效排名前20%），提高绩效系数或给予晋升机会；-对考核不合格的科室（如绩效排名后10%）或个人（如连续3个月未完成基本工作量），降低绩效系数、调整岗位或待岗培训，形成“能者上、庸者下”的竞争氛围。例如，某医院实行“末位淘汰制”，对连续3个季度绩效排名末位的科室主任，予以降职或免职，对排名末位的职工，实行待岗培训（培训期间绩效按80%发放），促使科室和职工持续改进。法律合规风险防控：以“合规为底线”的绩效分配法律合规风险防控的核心，是将“合规”作为绩效分配的“硬约束”，引导科室和职工敬畏规则、守住底线。具体策略包括：法律合规风险防控：以“合规为底线”的绩效分配设置“合规一票否决”指标将“医保违规率”“医疗事故发生率”“执业违规率”等指标设置为“否决项”，一旦发生违规行为（如医保飞检发现违规、发生负主要责任的医疗事故），科室当期绩效直接降级（如扣减50%-100%），个人绩效取消，并追究管理责任。例如，某医院规定，科室“医保违规率”超过1%，即取消当期绩效资格，涉事医师个人绩效归零，并暂停处方权3个月，有效遏制了医保违规行为。法律合规风险防控：以“合规为底线”的绩效分配推行“合规培训与考核”绩效挂钩机制-将“法规知识考核合格率”“合规培训参与率”纳入科室和个人绩效考核，要求职工年度合规培训不少于20学时，考核合格率不低于95%，对未达标的扣减绩效；-设立“合规标兵”评选，对严格遵守法规、主动发现并纠正违规行为的职工，给予额外奖励（如“合规金”500-2000元），营造“人人讲合规、事事守规矩”的文化氛围。例如，某医院每月组织一次合规知识考试，考试成绩与当月绩效挂钩（满分加10分，不及格扣5分），一年内职工合规意识显著增强，违规行为下降80%。法律合规风险防控：以“合规为底线”的绩效分配建立“合规风险预警”与“整改追踪”制度-通过信息化系统（如医保智能审核系统、医疗质量监控系统）实时监控科室运营数据，对异常指标（如次均费用突然增高、某药品使用量激增）及时预警，并要求科室说明原因、限期整改；-将“整改完成率”“整改效果”纳入绩效，对按期整改到位的，恢复绩效发放；对整改不力或反复违规的，加倍扣减绩效。例如，某医院医保智能审核系统发现某科室“抗菌药物使用强度”超标，立即向科室发出预警，要求3日内提交整改方案，15日内完成整改，逾期未完成的扣减科室绩效20%，有效防范了医保违规风险。战略发展风险防控：以“战略为引领”的绩效分配战略发展风险防控的核心，是将绩效分配与医院长期战略紧密结合，引导科室从“短期业绩”转向“长期发展”。具体策略包括：战略发展风险防控：以“战略为引领”的绩效分配分解战略目标为绩效指标将医院战略目标（如“3年内建成5个省级重点专科”“5年内实现科研论文影响因子总分提升50%”）分解为科室和个人绩效指标，如：-学科建设指标：重点专科数量、新技术新项目开展数、亚专科建设情况；-科研教学指标：国自然项目立项数、SCI论文发表数、研究生培养数量；-技术创新指标：专利授权数、医疗成果转化收入。例如，某医院战略目标是“3年内打造1个国家临床重点专科”，为此将“国家临床重点专科评分指标”（如医疗技术、科研能力、人才梯队）纳入科室绩效，权重达30%，鼓励科室加大科研投入、培养人才，最终如期实现目标。战略发展风险防控：以“战略为引领”的绩效分配向“战略重点领域”倾斜资源-对医院重点发展的学科（如心血管内科、肿瘤科），提高其绩效系数（如1.5倍），增加科研经费投入（如每年给予50-100万元科研启动金）；-对鼓励开展的技术（如微创手术、精准医疗），设立“新技术专项奖”，对成功开展并产生效益的新技术，给予团队5-10万元的绩效奖励；-对人才培养（如博士引进、进修学习），给予全额经费支持，并将“人才引进数量”“培养合格率”纳入科室绩效。例如，某医院为发展“精准医疗”，对开展基因测序、靶向治疗的科室，每例给予2000元的绩效奖励，一年内该科室开展新技术120例，创造收入800万元，同时带动了学科整体水平的提升。战略发展风险防控：以“战略为引领”的绩效分配建立“战略执行效果”评估与反馈机制-每年对科室绩效指标完成情况进行战略评估，重点检查战略目标（如学科建设、科研教学）的进展情况；-对完成战略目标的科室，给予额外奖励（如“战略贡献奖”10-20万元）；对未完成目标的，分析原因、调整绩效策略，确保战略落地。例如，某医院每年年底召开“战略绩效评估会”，对各科室战略指标完成情况进行排名，前5名科室给予“战略贡献奖”，后3名科室需提交整改报告，并调整下一年度绩效重点，有效推动了医院战略实施。四、绩效分配防控风险的实践挑战与优化路径：从“经验管理”到“科学治理”尽管绩效分配在防控医院运营风险中发挥着重要作用，但在实践中仍面临诸多挑战：指标设计“重短期轻长期”、数据采集“重结果轻过程”、部门协同“重科室轻医院”、动态调整“重经验轻数据”等。这些问题的存在，削弱了绩效分配的风险防控效果。要破解这些难题，需从以下四方面优化：战略发展风险防控：以“战略为引领”的绩效分配建立“战略执行效果”评估与反馈机制（一）构建“平衡计分卡+关键绩效指标（KPI）”相结合的指标体系传统绩效分配往往过于关注财务指标（如收入、利润）或单一业务指标（如门诊量、手术量），导致“顾此失彼”。应引入“平衡计分卡”思想，从“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个维度，结合医院战略，科学设置KPI指标，实现短期目标与长期目标、结果指标与过程指标的平衡。例如：-财务维度：设置“成本控制率”“医保结余率”等指标，确保财务稳健；-客户维度：设置“患者满意度”“市场占有率”等指标，提升患者体验和竞争力；-内部流程维度：设置“医疗不良事件发生率”“平均住院日”等指标，优化运营效率；-学习与成长维度：设置“科研论文数”“人才引进数”等指标，保障长期发展。通过这种“多维度、全视角”的指标体系，避免单一指标导向的风险。搭建“数据驱动”的绩效管理信息化平台绩效分配的科学性，依赖于数据的准确性和及时性。当前，许多医院仍存在“数据孤岛”（HIS、EMR、医保系统数据不互通）、“人工统计效率低”“数据质量差”等问题，导致绩效核算滞后、指标失真。为此，需搭建集成化的绩效管理信息化平台，实现：-数据自动采集：对接HIS、EMR、医保、财务等系统，自动提取门诊量、手术量、医疗质量指标、财务数据、医保合规数据等，减少人工干预；-实时监控预警：通过大数据分析，实时监控科室运营数据和风险指标（如次均费用超标、不良事件发生率上升），及时发出预警；-智能绩效核算：根据预设的绩效规则，自动计算科室和个人绩效，提高核算效率和准确性。例如，某医院通过搭建绩效管理平台，将绩效核算时间从原来的5天缩短至1天，数据准确率提升至99.5%，风险预警响应时间从24小时缩短至2小时，显著提升了绩效管理的科学性和时效性。建立“医院-科室-个人”三级联动的风险防控责任体系绩效分配防控风险，不是某个部门的事，而是需要医院、科室、个人三级联动、共同负责。应构建“医院统筹、科室落实、个人参与”的责任体系：01-医院层面：成立绩效管理与风险防控委员会，由院长任主任，医务、财务、医保、绩效等部门负责人为成员，负责制定绩效分配政策、审核指标体系、评估风险防控效果；02-