绩效考核政策解读与医院落地实施策略-2

绩效考核政策解读与医院落地实施策略演讲人01绩效考核政策解读与医院落地实施策略02引言：绩效考核——医院高质量发展的“指挥棒”与“助推器”03绩效考核政策的核心要义解读：从“顶层设计”到“内涵要求”04医院落地绩效考核的现实挑战与深层矛盾05医院落地绩效考核的系统性实施策略06结论：回归初心，以绩效考核驱动医院高质量可持续发展目录01绩效考核政策解读与医院落地实施策略02引言：绩效考核——医院高质量发展的“指挥棒”与“助推器”引言：绩效考核——医院高质量发展的“指挥棒”与“助推器”作为医疗行业的深耕者，我亲历了我国公立医院从规模扩张向质量效益转型的全过程，深刻体会到绩效考核这一管理工具在其中的核心作用。近年来，随着“健康中国2030”战略的深入推进、公立医院高质量发展的全面铺开，以及医保支付方式改革的加速落地，绩效考核已不再是简单的“打分排名”，而是成为引导医院功能定位优化、医疗服务质量提升、运营管理效率改善的关键抓手。从国家层面看，《关于加强公立医院绩效考核工作的意见》《公立医院高质量发展评价指标（试行）》等政策文件的出台，构建了“国考+省考+院考”的多维度考核体系；从医院实践看，科学的绩效考核能够有效破解“趋利行为”“大检查大处方”等痼疾，推动医务人员从“要我干”向“我要干”转变，最终实现“群众得实惠、医院得发展、医务人员得激励”的多赢局面。引言：绩效考核——医院高质量发展的“指挥棒”与“助推器”然而，政策的落地从来不是简单的“复制粘贴”。在推进绩效考核的过程中，我们常面临“指标设计与临床需求脱节”“数据采集与实际工作割裂”“考核结果应用形式化”等现实困境。如何将国家政策的宏观要求转化为医院管理的微观实践？如何让绩效考核真正成为“指挥棒”而非“紧箍咒”？本文将从政策解读、现实挑战、实施策略三个维度，结合行业实践与个人思考，系统阐述医院绩效考核的全链条落地路径，为同行提供可参考的思路与方法。03绩效考核政策的核心要义解读：从“顶层设计”到“内涵要求”政策演进脉络：从“单一评价”到“综合体系”的跨越我国医院绩效考核政策经历了从分散到系统、从粗放到精细的演进过程。早在2009年新医改初期，原卫生部便启动了“以公益性为导向”的医院评价体系，但当时考核指标较为单一，主要聚焦医疗质量与安全。2019年，《关于加强公立医院绩效考核工作的意见》（国卫医发〔2019〕4号）的出台，标志着国家层面统一的公立医院绩效考核体系正式建立，即业内所称的“国考”。这一政策明确了“坚持公益性、调动积极性、保障可持续”的核心原则，构建了医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个维度、55项指标的考核框架，覆盖三级公立医院，并逐步向二级医院延伸。2021年，《公立医院高质量发展评价指标（试行）》进一步将绩效考核与高质量发展深度融合，新增“学科建设、教学科研、分级诊疗”等指标，引导医院从“规模扩张”转向“内涵建设”。2023年，国家医保局联合多部门推进DRG/DIP支付方式改革与绩效考核的协同，将“费用控制”“病种结构”等指标纳入考核，推动绩效考核与医保支付形成“双向联动”。政策演进脉络：从“单一评价”到“综合体系”的跨越这一演进过程清晰地传递出政策信号：医院绩效考核已从“单一结果评价”转向“过程与结果并重”“质量与效率兼顾”“短期效益与长期可持续统一”的综合体系，其核心目标是引导医院回归公益性、提升核心竞争力。核心指标体系：四维框架下的“硬约束”与“软引导”国家“国考”指标体系是医院绩效考核的“总纲”，深入理解其内涵是落地实施的前提。核心指标体系：四维框架下的“硬约束”与“软引导”医疗质量——医院发展的“生命线”医疗质量指标占比最高（约60%），是考核的核心维度，具体包括：-质量安全指标：如手术并发症发生率、低风险组死亡率、抗菌药物使用强度等，直接反映医疗技术安全与规范性。例如，“低风险组死亡率”要求三级公立医院控制在0.1%以下，这一指标看似简单，实则考验医院在病例选择、诊疗规范、围手术期管理等多环节的综合能力。-医疗效率指标：如出院患者平均住院日、床位使用率、检查检验项目阳性率等，旨在引导医院优化流程、提升资源利用效率。以“检查检验阳性率”为例，政策要求三级医院达到70%以上，其本质是遏制“过度检查”，推动检查检验项目“有的放矢”。核心指标体系：四维框架下的“硬约束”与“软引导”医疗质量——医院发展的“生命线”-医疗服务能力指标：如四级手术占比、微创手术占比、病例组合指数（CMI值）等，体现医院的技术水平。例如，CMI值是衡量病例复杂程度的核心指标，三级综合医院CMI值要求达到1.2以上，这要求医院不能停留在“常见病诊疗”，必须向疑难重症诊疗转型。核心指标体系：四维框架下的“硬约束”与“软引导”运营效率——资源优化的“度量衡”运营效率指标聚焦“投入-产出”关系，引导医院从“粗放式管理”向“精细化运营”转变，主要包括：-资源配置效率：如人员经费占比、百元医疗收入消耗的卫生材料费用、次均费用增幅等。其中，“人员经费占比”要求三级医院达到40%以上，政策意图是提高医务人员待遇，体现“医务人员是医院最宝贵的资源”。-成本控制能力：如医疗服务收入占比（医疗收入中扣除药品、耗材、检查检验收入后的比例），要求三级医院达到35%以上，这一指标直接关联“破除以药补医”，引导医院通过提升医疗服务价值获得合理收入。核心指标体系：四维框架下的“硬约束”与“软引导”持续发展——医院未来的“动力源”持续发展指标关注医院的“长期竞争力”，包括：-学科建设与教学科研：如重点学科数量、教学科研成果（论文、专利、科研项目）、住院医师规范化培训结业通过率等。例如，“每百名卫生技术人员科研项目经费”要求三级医院达到500万元以上，这激励医院重视科研创新，推动“临床与科研协同发展”。-人才队伍建设：如高级职称人员占比、学科带头人培养情况、人才梯队建设等，强调“人才是第一资源”，引导医院构建合理的人才结构。核心指标体系：四维框架下的“硬约束”与“软引导”满意度评价——公益属性的“试金石”满意度评价包括患者满意度、医务人员满意度两个维度，权重各占50%。其中，患者满意度聚焦“就医体验”，如挂号等候时间、医患沟通、隐私保护等；医务人员满意度关注“职业获得感”，如薪酬待遇、工作负荷、发展空间等。政策明确要求“将满意度评价结果作为医院等级评审、财政补助、院长年薪核定的重要依据”，凸显了“以人民健康为中心”和“以医务人员为主体”的导向。政策导向：从“要我考核”到“我要考核”的理念转变绩效考核政策的深层逻辑，是通过“指挥棒”作用引导医院管理理念的根本转变。-从“规模导向”到“质量导向”：过去，部分医院追求“床位扩张、业务量增长”，导致“重数量轻质量”。政策通过“四级手术占比”“CMI值”等指标，倒逼医院将资源向高技术、高难度医疗服务倾斜。-从“收入导向”到“价值导向”：药品耗材加成取消后，医院收入结构需从“药品耗材收入”转向“医疗服务收入”。政策通过“医疗服务收入占比”“次均费用增幅”等指标，引导医院通过提升服务价值而非“开大方、用贵药”获得收益。-从“管理导向”到“发展导向”：传统考核多关注“短期结果”，而政策通过“教学科研”“人才梯队”等指标，引导医院关注“长期可持续”，实现“当下有质量、未来有潜力”。04医院落地绩效考核的现实挑战与深层矛盾医院落地绩效考核的现实挑战与深层矛盾政策解读是“知其然”，落地实施是“知其所以然”。在推进绩效考核的过程中，医院普遍面临“理想丰满、现实骨感”的困境，这些困境既来自政策与实践的“温差”，也源于医院内部管理的“短板”。指标设计与临床需求的“两张皮”现象绩效考核指标需兼顾“政策要求”与“临床实际”，但实践中二者常存在脱节。-“一刀切”指标与差异化需求的矛盾：国家指标体系为全国公立医院设定了“统一标准”，但不同类型医院（综合医院、专科医院）、不同层级医院（三级、二级、基层）的功能定位、服务能力差异显著。例如，三级综合医院需承担疑难重症诊疗任务，四级手术占比要求高；而基层医疗机构以常见病、慢性病管理为主，若同样考核“四级手术占比”，显然不切实际。我曾调研过某二级肿瘤专科医院，其“四级手术占比”仅为15%，远低于国家40%的要求，导致考核结果长期垫底，医务人员积极性严重受挫。-“重结果轻过程”指标与临床工作特性的矛盾：部分指标过于关注“结果数据”，忽视临床工作的“过程复杂度”。例如，“抗菌药物使用强度”要求严格控制，但肿瘤患者、重症感染患者等特殊群体的抗菌药物使用是治疗必需，若“一刀切”考核，指标设计与临床需求的“两张皮”现象可能导致临床医生为达标而“不敢用药”，延误病情。此外，像“平均住院日”指标，外科术后康复、内科慢性病管理需要不同时间，若单纯追求“缩短”，可能导致“患者未愈出院”，增加再入院风险。数据采集与质量管控的“孤岛困境”绩效考核的“生命力”在于数据，但医院数据管理往往是“短板”。-多系统数据割裂，集成难度大：医院数据分散在HIS（医院信息系统）、EMR（电子病历系统）、LIS（实验室信息系统）、PACS（影像归档和通信系统）、财务系统等多个模块，各系统数据标准不统一、接口不互通，导致“同一指标多口径统计”。例如，“手术并发症”数据，HIS系统可能统计为“术后并发症”，而EMR系统记录为“手术不良事件”，两者统计规则差异会导致数据失真。我曾参与某三甲医院的数据整合项目，发现因系统间数据不互通，仅“出院患者平均住院日”一项指标就存在3个不同版本，考核结果“公说公有理，婆说婆有理”。数据采集与质量管控的“孤岛困境”-数据质量参差不齐，真实性存疑：部分科室为追求“好看”的考核结果，存在“数据修饰”现象。例如，为降低“低风险组死亡率”，将高风险病例“归入”低风险组；为提高“检查检验阳性率”，选择性上报阳性结果。这种“为考核而数据”的行为，不仅使考核失去意义，更会掩盖真实问题，形成“劣币驱逐良币”的恶性循环。考核结果应用与激励导向的“形式化偏差”绩效考核的最终目的是“促改进”，但实践中常陷入“为考核而考核”的误区。-“重奖惩轻发展”的应用模式：部分医院将考核结果与科室、个人奖金直接挂钩，且“罚多奖少”，导致科室“畏考”情绪浓厚。例如，某医院规定“考核末位科室扣罚10%绩效”，但未分析末位原因，也未提供改进支持，导致科室为“避罚”而“选择指标”——放弃疑难重症患者、推诿高成本治疗，最终偏离公益性目标。-“重科室轻个人”的传导失效：绩效考核多以科室为单位考核，个人层面缺乏细分，导致“搭便车”现象。例如，某科室整体考核优秀，但部分医生“混在集体中”，未承担核心工作却享受同等奖励；反之，考核差的科室中，积极作为的医生也连带受罚，打击了个人积极性。考核结果应用与激励导向的“形式化偏差”-“重短期轻长期”的发展忽视：考核结果多与“当期奖金”挂钩，而与“职称晋升、培训发展、职业规划”等长期激励关联度低，导致医务人员“只看眼前利益，不顾长期发展”。例如，某医生为追求“科研指标”而“拼论文”，忽视临床能力提升，最终导致“科研与临床脱节”。医务人员认知与考核文化的“认同壁垒”绩效考核的落地离不开医务人员的理解与支持，但“抵触情绪”是普遍存在的“隐形壁垒”。-“额外负担”的认知偏差：部分医务人员认为绩效考核是“管理层的任务”，临床工作已“超负荷”，考核指标填报、数据统计等是“额外负担”，导致“应付了事”。我曾访谈过某科室主任，他直言：“我们每天要做10台手术、看50个门诊，哪有时间填这些表格？”-“唯指标论”的价值扭曲：部分医务人员将“考核指标”等同于“工作目标”，为达标而“异化行为”。例如，为提高“患者满意度”，对患者的“不合理要求”一味满足，忽视医疗原则；为降低“次均费用”，该用的药不用、该做的检查不做，损害患者利益。医务人员认知与考核文化的“认同壁垒”-“缺乏参与”的信任缺失：部分医院绩效考核方案由“管理层闭门造车”，未征求临床科室意见，导致指标“不接地气”。例如，某医院增设“科研论文数量”指标，但未考虑临床医生的科研资源与时间，导致“临床医生被迫‘造假论文’”，引发信任危机。05医院落地绩效考核的系统性实施策略医院落地绩效考核的系统性实施策略面对上述挑战，医院需构建“顶层设计—指标重构—数据支撑—过程管理—结果应用—文化建设”的全链条落地体系，将政策要求转化为内生动力。顶层设计：以“战略导向”构建考核“四梁八柱”绩效考核不是“孤立的管理动作”，而是医院战略的“落地工具”。因此，落地实施需从“顶层设计”入手，明确“为什么考、谁来考、考什么、怎么用”。顶层设计：以“战略导向”构建考核“四梁八柱”成立“三级联动”的组织架构No.3-决策层：成立由院长任组长、分管副院长任副组长，医务、护理、财务、信息、人事、科教科等职能部门负责人及临床科室主任组成的“绩效考核领导小组”，负责考核方案的审定、目标设定、争议仲裁等重大事项。-执行层：在医务科（或质控科）下设“绩效考核办公室”，抽调专职人员负责指标细化、数据采集、结果分析、日常督导等具体工作。-参与层：各科室成立“科室考核小组”，由科室主任任组长，护士长、质控医师、护士组成，负责本科室指标分解、数据初审、员工反馈等工作。No.2No.1顶层设计：以“战略导向”构建考核“四梁八柱”明确“战略导向”的考核目标医院需结合自身功能定位（如区域医疗中心、专科医院、基层医疗机构）和“十四五”发展规划，将国家指标转化为“医院目标—科室目标—个人目标”的层级体系。例如，某三甲综合医院若以“建设国家级区域医疗中心”为战略，则可将“四级手术占比”“CMI值”“科研经费”等指标权重提高；某基层医院若以“做实家庭医生签约服务”为目标，则可重点考核“签约人群健康管理率”“慢性病规范管理率”等指标。顶层设计：以“战略导向”构建考核“四梁八柱”制定“动态调整”的考核周期绩效考核周期需兼顾“短期激励”与“长期发展”，可采用“月度监测+季度点评+年度考核”的模式：-月度监测：聚焦“医疗质量、运营效率”等实时性指标，通过数据平台动态监控，及时发现异常并预警。例如，若某科室“抗菌药物使用强度”连续3个月超标，则启动约谈整改。-季度点评：召开“绩效考核分析会”，通报各科室指标完成情况，分析问题原因，提出改进建议。例如，针对“平均住院日延长”问题，可组织医务、护理、后勤等部门共同优化“术前检查流程”“术后康复流程”。-年度考核：结合“月度监测+季度点评”结果，对科室进行全面评价，结果与科室评优、绩效分配、干部任免等挂钩。指标重构：以“SMART原则”打造“定制化”指标体系在国家指标框架下，医院需结合自身实际，构建“个性化、可操作、导向明确”的科室与个人指标体系，避免“一刀切”。指标重构：以“SMART原则”打造“定制化”指标体系科室指标：“共性+个性”的分层分类-共性指标：所有科室均需考核，如“医疗质量（手术并发症、低风险死亡率）、患者满意度、科室成本控制”等，体现“公益性”与“基础质量”。-个性指标：根据科室功能定位差异化设置，例如：-临床科室：外科重点考核“四级手术占比、平均住院日、术后并发症”；内科重点考核“慢性病规范管理率、平均药占比、床位周转率”；急诊科重点考核“急诊抢救成功率、平均滞留时间”。-医技科室：检验科重点考核“报告及时率、室内质控合格率”；影像科重点考核“诊断符合率、设备使用率”。-行政后勤科室：医务科重点考核“医疗纠纷发生率、临床路径入径率”；后勤科重点考核“后勤服务响应时间、设备故障维修及时率”。指标重构：以“SMART原则”打造“定制化”指标体系个人指标：“定量+定性”的全面评价个人考核需打破“唯数据论”，结合“工作量、服务质量、技术能力、患者评价、团队协作”等多维度，构建“定量指标+定性指标”的评价体系。例如：01-定量指标：医生考核“门诊量、手术量（四级手术占比）、CMI值、病历书写合格率”；护士考核“护理操作合格率、患者压疮发生率、健康教育覆盖率”。02-定性指标：通过“360度评价”（上级、同事、下级、患者评价）考核“医德医风、团队协作、沟通能力、教学科研贡献”。03指标重构：以“SMART原则”打造“定制化”指标体系指标设定：“SMART原则”的科学应用所有指标需符合SMART原则：-具体的（Specific）：指标需清晰明确，避免“模糊表述”。例如，将“提升患者满意度”细化为“门诊患者满意度提升至90%以上，住院患者满意度提升至95%以上”。-可衡量的（Measurable）：指标需量化，避免“主观判断”。例如，将“加强医患沟通”细化为“每日与患者及家属沟通时间≥30分钟，沟通记录完整率100%”。-可实现的（Achievable）：指标需“跳一跳够得着”，避免“过高或过低”。例如，某科室“四级手术占比”从20%提升至30%，需评估技术能力、设备条件等，确保可实现。指标重构：以“SMART原则”打造“定制化”指标体系指标设定：“SMART原则”的科学应用-相关的（Relevant）：指标需与医院战略、科室目标相关联。例如，若医院战略是“建设肿瘤诊疗中心”，则肿瘤科“肿瘤多学科会诊（MDT）开展率”应为核心指标。-有时限的（Time-bound）：指标需明确完成时间。例如，“2024年第四季度前，实现平均住院日缩短至8天”。数据支撑：以“一体化平台”破解“数据孤岛”数据是绩效考核的“基石”，医院需通过“技术赋能”与“制度规范”双管齐下，确保数据“真实、准确、及时、完整”。数据支撑：以“一体化平台”破解“数据孤岛”建设“互联互通”的信息平台-整合数据源：打通HIS、EMR、LIS、PACS、财务、人事等系统数据，建立“医院数据中心”，实现“一次采集、多方共享”。例如，通过EMR系统自动提取“手术并发症”数据，避免临床科室重复填报。12-引入智能分析工具：利用大数据、AI技术对数据深度挖掘，为管理决策提供支持。例如，通过分析“患者再入院率”与“出院带药依从性”的相关性，优化“出院随访流程”。3-开发绩效考核模块：在数据中心基础上，开发“绩效考核管理系统”，实现“指标自动抓取、数据实时监测、异常自动预警、报告自动生成”。例如，系统可实时监控“抗菌药物使用强度”，若某科室连续3天超标，自动向科室主任发送预警信息。数据支撑：以“一体化平台”破解“数据孤岛”建立“全流程”的数据质控体系-数据采集环节：明确各指标的数据来源、采集标准、责任人。例如，“手术并发症”数据由质控医师在EMR系统中实时填报，科室主任审核，确保“不瞒报、不漏报”。-数据审核环节：建立“科室初审—职能部门复审—办公室终审”的三级审核机制，对异常数据进行“溯源核查”。例如，若某科室“检查检验阳性率”突然从70%升至90%，需核查是否存在“选择性上报”情况。-数据应用环节：建立“数据反馈机制”，定期向科室、个人反馈数据情况，帮助其发现问题、改进工作。例如，每月向科室发送“绩效考核数据报告”，标红未达标指标，并附“改进建议”。123过程管理：以“PDCA循环”推动“持续改进”绩效考核不是“一次性考核”，而是“持续管理”的过程。医院需引入PDCA循环（计划—执行—检查—处理），形成“目标—执行—反馈—改进”的闭环。过程管理：以“PDCA循环”推动“持续改进”计划（Plan）：制定“可落地的实施方案”-分解目标：将医院年度目标分解为科室月度目标、个人周目标。例如，医院“四级手术占比”目标为40%，则外科、骨科等科室需分别制定“月度四级手术台数”目标。-制定路径：针对未达标指标，制定“具体改进措施、责任人、完成时限”。例如，若“平均住院日”超标，可优化“术前检查流程”（由“逐项检查”改为“套餐式检查”）、“术后康复流程”（增加“康复师介入”）。过程管理：以“PDCA循环”推动“持续改进”执行（Do）：推动“措施落地”-科室自主管理：赋予科室“自主权”，允许科室根据自身特点调整工作重点。例如，内科可通过“延长慢性病患者随访周期”降低“非必要门诊量”，将资源用于“疑难重症患者”。-职能部门支持：针对科室共性问题，由职能部门牵头解决。例如，若多个科室反映“检查预约等待时间长”，可由医务科协调检验科、影像科优化“预约流程”，推行“分时段检查”。过程管理：以“PDCA循环”推动“持续改进”检查（Check）：开展“多维度的效果评估”-数据对比：对比“改进前”与“改进后”的数据，评估措施有效性。例如，优化“术前检查流程”后，若“平均术前等待时间”从5天缩短至2天，“平均住院日”从10天缩短至7天，则证明措施有效。-现场核查：通过“病历抽查、现场访谈、患者满意度调查”等方式，核实数据真实性。例如，抽查“医患沟通记录”，核实“每日沟通时间≥30分钟”是否落实。过程管理：以“PDCA循环”推动“持续改进”处理（Act）：形成“标准化经验”-总结经验：对有效的改进措施，总结为“科室管理规范”“医院操作流程”，在全院推广。例如，某科室“慢性病管理经验”可推广至全院，形成“标准化健康宣教路径”。-持续改进：对未达标的指标，分析原因，调整措施，进入下一轮PDCA循环。例如，若“平均住院日”仍未达标，需进一步分析“术后康复延迟”原因，增加“康复床位”或“家庭病床”支持。结果应用：以“多元激励”实现“价值导向”绩效考核结果的应用是“指挥棒”作用发挥的关键，需打破“单一奖金挂钩”模式，构建“物质激励+精神激励+发展激励”的多元体系。结果应用：以“多元激励”实现“价值导向”物质激励：“差异化分配”打破“大锅饭”-科室层面：将考核结果与科室绩效分配直接挂钩，实行“多劳多得、优绩优酬”。例如，考核优秀的科室，绩效系数可上浮10%-20%；考核不合格的科室，绩效系数下浮10%-20%。-个人层面：将个人考核结果与个人绩效、奖金分配挂钩，避免“科室好、个人差”的平均主义。例如，某科室整体考核优秀，但个人考核为“不合格”，则其奖金不得超过科室平均的80%。结果应用：以“多元激励”实现“价值导向”精神激励：“荣誉体系”提升“职业获得感”-科室评优：将考核结果与“先进科室”“重点学科”“特色专科”评选挂钩。例如，连续3年考核优秀的科室，可优先推荐为“省级重点学科”。-个人表彰：设立“绩效考核先进个人”“优秀管理者”“服务之星”等荣誉，对考核优秀的个人给予表彰，并将其事迹在医院官网、公众号宣传，营造“比学赶超”的氛围。结果应用：以“多元激励”实现“价值导向”发展激励：“职业规划”实现“长期赋能”-职称晋升：将考核结果与职称晋升挂钩，规定“连续3年考核优秀”作为“申报高级职称的必备条件”。-培训发展：为考核优秀的个人提供“外出进修、学术会议、科研资助”等机会。例如，选拔“优秀青年医生”赴国内外顶尖医院进修，支持其开展临床研究。-干部选拔：将考核结果作为“干部选拔任用”的重要依据，优先选拔“考核优秀、管理能力强”的科室主任、护士长进入中层管理队伍。文化建设：以“全员参与”凝聚“考核共识”绩效考核的落地，离不开“文化”的支撑。医院需通过“沟通引导、培训赋能、典型示范”，构建“理解考核、支持考核、参与考核”的文化氛围。文化建设：以“全员参与”凝聚“考核共识”加强“沟通反馈”，消除“认知壁垒”-政策宣讲：通过“职工大会、科室晨会、专题培训”等形式，向医务人员解读绩效考核政策，明确“为什么考、考什么、怎么用”。例如，邀请专家讲解“DRG支付方式改革与绩效考核的关联”，帮助医务人员理解“控费不是少花钱，而是花对钱”。-意见征集：在方案制定过程中，通过“座谈会、问卷调研”等形式，广泛征求临床科室意见，让医务人员成为“考核方案的参与者”而非“执行者”。例如，某医院在制定“科研指标”前，组织临床医生座谈，根据“科研资源差异”将指标分为“基础型（论文）、提升型（课题）、引领型（成果）”三个等级，让不同层级的医生“跳一跳够得着”。-定期反馈：建立“院长信箱”“绩效考核热线”等