中建专业工程管控指南

1 1 2.1.1管理架构 1 1 2.2.1未配备专职管理人员 3设计管理 3.1架构与人员配置 53.2设计界面管理 53.2.1装修专业设计界面管理 3.2.2幕墙专业设计界面管理 63.2.3园林专业设计界面管理 6 6 73.3.3交付标准 73.4设计创效管理 3.4.2设计创效要点 3.5设计变更管理 3.6错漏碰缺管理及多专业统筹 4进退场管理 14.1专业分包进场管理 4.1.1进场事项清单 14.2专业分包退场管理 4.2.1退场事项清单 5计划与工期管理 5.1.1装修工程工作包及界面划分表 5.1.2幕墙工程工作包及界面划分表 5.1.3园林工程工作包及界面划分表 5.2总承包计划管理 5.2.2界面纠纷及解决措施 5.3专业计划识别清单 5.3.1幕墙工程计划识别清单 5.3.2园林工程计划识别清单 6品质管理 6.1样板管理 6.1.1设计样板管理 6.1.2施工样板管理 6.2风险项管控 6.2.1装修工程风险项管控 6.2.2幕墙工程风险项管控 6.2.3园林工程风险项管控 6.3驻厂(场)监造 6.3.1装修工程 6.3.2幕墙工程 6.3.3园林工程 7招采管理 7.1专业分包招采管理 7.1.2招标耗时与前置条件 7.1.3分包采购模式 7.3招采管理配合 21 217.4.1清单编制的责任划分 218商务管理 218.1商务策划 21 8.1.2概预算管理 8.2库的使用和持续完善 8.3概预算清单管理 8.3.1装修工程标化清单 8.3.2幕墙工程标化清单 8.3.3园林工程标化清单 8.4主材成本参考清单 8.4.1装修工程主材参考清单 8.4.2幕墙工程主材参考清单 8.4.3园林工程主材参考清单 9交付管理 9.1验收流程 9.1.1装修工程验收流程 9.1.2幕墙工程验收流程 9.1.3园林工程验收流程 9.2交付管理重点 9.2.1装修工程交付重点 9.2.2幕墙工程交付重点 9.2.3园林工程交付重点 近年来，公司工程总承包业务规模呈现快速增长态势，这对公司的管理水平和履约能力提出了新的挑战。尤其在幕墙、装饰、景观园林三个专业分包单位的全过程管理方面，对于长期从事传统承包模式的项目管理人员来说，缺乏行之有效的管理经验与方法。因此，构建专业工程全过程管理体系，打造具有专业能力的职业化团队，从专业分包单位进场到退场的全过程各个阶段的关键管理动作切入，强化专业工程管理力度，已然成为公司的迫切需求。进一步加强公司总承包项目专业工程全过程管控能力建设，全面提升全专业业务管理能力，建强总承包管理能力，实现企业层级“提高客户满意度、提高人均效能、降低工期风险”,项目层级“提高产品品质、提高施工效率、降低管理成本”的管理目标。本指南适用于公司承建的所有工程总承包项目，其他项目参考实施。1.4其他本指南是对总承包项目专业工程管理的原则性要求，主要针对精装、幕墙、园林专业，各项目在应用该管理指南时，需结合客户需求及项目实际情况，各单位需定期对试点项目分包协调管理进行评价，评价标准参考《中建三局一公司EPC支持中心建设及运行成效评价指引》(中建三一总函[2023]3号)。2架构与职责2.1机关层面管理架构与职责机关层面由分管总承包的副总经理为统筹领导，EPC支持中心、项管中心、技术部(技术中心)、商务部(商务中心)、供应链管理中心、安监部等相关部门根据管理职责共同建立专业工程管控体系。序号部门1EPC支持中心向下赋能；(2)负责专业工程的方案比选工作，负责项目设计样板(效果样板)的选样、定样管理工作。2商务中心(1)专业工程估概算编制及复核(2)专业工程施工图预算及认质认价清单编制及确权(3)专业工程合约界面划分3技术支持中心(1)协助项目专业工程技术策划、创效的编制(2)专业工程方案的优化、深化设计优化支持4供应链中心(1)建立并完善项目专业分包分供商资源库；(2)强化专业分包资源的引进、分级与考核结果应(3)项目具体分包的引进5技术部(1)负责专业工程施工图之后的深化设计管理；(2)负责专业工程施工组织设计及专项方案的编制；(3)负责专业工程施工图之后的图纸会审、设计变更6项管中心(1)负责专业工程的策划实施与计划管理；(2)强化专业工程过程管理及专业分包考核评价；(3)负责专业分包工程实体样板的实施管7安监部管理总交底的时效性；(2)负责检查项目各专业分包安全管理动作过执行情况；核审批、验收、旁站监督等工作开展情况；(4)参与专业分包考核评价。8商务部(1)建立并完善专业工程估概算指标库及成本数据库；(2)项目专业工程概算、费控管理；(4)参与项目专业工程成本管理工作2.2项目层面管理架构与职责根据项目是否配备专职专业工程管理人员，可将项目层面管理架构分为以下2种，管理架构与职责具体如下。2.2.1未配备专职管理人员部门职责1项目经理/(1)负责项目专业工程管控的统筹协调工2设计部设计总监(1)协调业主方、设计院及各专业分包商之间的业务关系；(2)深化设计的实施策划编制及执行；设计工程师(1)分包深化设计进度、质量管理，负责监督的考核评价；(2)现场巡查管理，解决施工过程中各类设计4技术部技术总工(1)建立项目专业工程技术管控体系；(2)专业工程施工过程中的技术核定管理，牵头处理施工过程中各类技术问题；部门职责技术员(1)负责专业分包施工组织设计、技术方案的资料员(1)负责专业分包资料管理试验员(1)负责专业分包试验管理5商务部商务经理(1)负责管理总包及分包合同，负责项目成本管控，结算及资金支付申请工作；(2)监督分包商采购管理、履约管控、结算及资金支付管理。预算员(1)组织各类分包、采购合同的结算和工程款支付申请；(2)负责对内对外签证索赔工作；6工程部生产经理(1)现场专业工程管理体系建立、分包商过程施工和制度落实(2)参与专业工程策划的编制(3)专业工程施工计划的编制，监控工程建造(4)保障项目生产履约施工员(1)专业工程策划的执行(3)专业工程施工计划的实施7工程部(质量部)质量总监(1)建立和维护项目专业工程质量管理体系(2)审核分包质量管理计划(3)对专业工程关键质量环节进行检查及验收质检员(1)监督专业工程计划的执行8安监部安全总监(1)专业分包签订安全生产管理协议的签订(2)参与专业分包考核评价。安全员(1)项目专业分包安全管理动作执行情况监督序号职责1项目经理(1)负责项目专业工程管控的统筹协调工2工程部(质量部)(2)开展质量巡检和周检。3技术部(4)负责材料设备选型的相关技术配合工(6)主持项目计量设备管理及试验工作。(7)负责专业工程验收工作。序号职责(9)负责专业工程相关成果的收集、整理、总结工4安监部5工程部(5)协调各专业分包的施工进度。(6)对施工现场场区的日常交通全面负责。(7)全面负责分包日常管理工作。(8)组织编制分包劳务作业班组日常工作生活制(10)协调各专业工程作业队伍之间的矛盾，确保工程施(14)跟踪各分包施工进度及日常管理，协调各分包场地6综合管理部活物资和办公用品的采购和分配。(3)加强食堂食品安全监控，确保饮食安(4)落实疫情防控工作，组织核酸检测，定期召开防疫序号职责3设计管理专业工程设计管理采取矩阵式支持模式，EPC支持中心协调N名专业设计人员组建固定的项目支持小组，包括专项设计师(幕墙、精装修、园林景观)。EPC支持中心负责人或设计主管统筹中台专业支持工作目标、计划、进度、人员安排等，设计经理负责安排所属项目具体的专项设计管理工作。总承包支持总承包支持中台支持小组3中台支持小组.小组2中台支持小组1总承包支项目1设计经理项目2设计经理项目...设计经理3.2设计界面管理专业工程设计界面管理通常包含两个方面，即工作流程界面划分和专业工程设计界面管理。工作流程界面划分，可遵循主体设计阶段的工作模式，参照《总承包管理流程手册》相关要求执行；专业工程设计界面管理，应针对不同专业内容进行管理，具体如下。3.2.1装修专业设计界面管理(1)精装修专业设计范围设计范围：包括但不限于室内精装修区域从概念方案到施工图设计全部图纸；包括吊顶、地面、墙面、门、间隔墙、固定家具、洁具、灯具，室内吊顶机法处理的细节收口部位(如建筑二次隔墙与幕墙之间的空隙等),具体设计内容详见专项设计任务书、设计范围示意图、设计范围说明书、交付标准等设计范围示意图+设计范围说明书(2)精装修专业与其他专业的设计界面划分装修专业与其他专业的设计界面划分清单(详见附表3-1)。(1)幕墙专业设计范围设计范围：包括但不限于框架式玻璃幕墙(明框、半隐框)、单元体玻璃幕墙、全玻幕墙、点支撑玻璃幕墙、金属幕墙(铝板、穿孔铝板、不锈钢板、复合铝板、蜂窝铝板、钛锌板)、石材幕墙、人造板材幕墙、采光井、雨棚(金属雨蓬、轻钢雨棚)、铝合金百叶、铝合金格栅、室外金属板吊顶、铝合金玻璃门(无框地弹门)、栏杆栏板、隔热铝合金门窗、保温、防雷防火(层间横向、竖向)防腐，收边收口等，具体设计内容详见专项设计任务书。(2)幕墙专业与其他专业的设计界面划分幕墙专业与其他专业的设计界面划分清单(详见附表3-2)。(1)园林景观专业设计范围设计范围：包括但不限于总图设计、场地竖向设计、园林植物、绿化、水景、园路、地坪和景观小品，景观构筑物结构设计、景观给排水、景观电气，以及人防入口、车道入口、室外机电设施、采光井通风井等外观效果的相关配(2)园林景观专业与其他专业的设计界面划分园林景观专业与其他专业的设计界面划分清(详见附表3-3)。3.3限额设计管理限额设计管理需根据项目特点及合同要求选取对标项目，通过关键技术经济性指标与商务数据分析，拟定项目限额设计指标，在设计管理策划和设计任务书中明确限额设计指标要求，保障设计成果与限额设计指标的匹配，实现价值创造，具体管理方法详见第8章：商务管理，管理要点可以参考公司发布的《总承包管理流程手册》。3.3.1设计限额指标划分(1)收集、整理资料，分析、编制限额设计指标。(2)配合商务系统，参与评审限额设计指标，并根据评审意见，重新调整限额设计指标。3.3.2设计限额指标管理限额指标应当由供应链中心在合约划分时确定，是在清单的基础上，根据成本测算以及合同的相关要求，将指标写入项目前期策划书及项目前期目标责1.设计限额指标的确定(1)商务版块：核算；(2)招采版块：合约规划，确定限额指标；(3)设计管理版块：配合商务和招采部门的上述工作。(4)各专业限额指标确定的要点：(各专业)1)幕墙：系统的选择以主体施工图、效果图为基础，在不改变外立面效果的前提下，进行方案比选，最终确定符合规范要求，满足立面效果，造价合理的系统选型。各系统的单平米造价指标(详单见附表3-4)。2)装饰：主要根据业态，按功能区、各区域的使用需求及重点区域来区分单平米造价指标(详单见附表3-5)。3)园林：绿地率必须符合规划文件要求；铺装、绿化、园路、水景等的单平米造价指标(详单见附表3-6)2.设计限额指标的管理(1)下达：通过设计任务书下达给设计单位。(2)过程管控：并要求设计单位随设计成果文件提供相应的估概算，并配合商务部门人员进行限额设计的审核和调整，具体管理方法详见第8章：商务(3)设计限额指标的偏差处理：a.配合商务进行专业间平衡；b.设计管理岗及EPC支持中心的固定支撑小组提出专业性意见，处理方法参照设计创效(详见本指南3.4设计创效管理)。(1)商务方面：确定设计限额指标的辅助工具；锁定成本；(2)履约方面：作为项目交付的依据。(1)幕墙：各部位采用的系统；预留预埋标准(例如：埋板的材质；尺寸及厚度；钢筋的规格尺寸；焊接方式；预埋方式等);铝合金型材标准；玻璃标准；金属板材标准；五金件标准；施工工艺标准；材料品牌标准；(2)装饰：各功能区墙面、顶面、地面做法(含材料规格型号等元素),装(3)景观园林：铺装；绿化；景观照明；材料品牌标准3.交付标准编制：(1)编制时间：设计工作启动后开展编制，并在图纸报审30天内完成，设(2)编制的步骤及分工表(详单见附表3-7)。3.4设计创效管理设计创效目标包括提高工程品质、提升用户体验、优化价值创造、降低建造成本、缩短建设工期及化解管理风险等(参见《中建三局EPC项目设计创效管理指南》中第3章节)。专业工程设计对项目呈现效果、用户直接体验等有着显著的影响，因此专项设计创效尤其需注意要在业主需求收集或方案设计阶段，结合总体概算及限额划分情况开始进行。设计创效，顾名思义是通过设计管理创造更高、更多的效益。效果主要体现1.直接效益：1)利润的提升或亏损的弥补；2)节约工期；3)超概风险化解。2.间接效益：1)提升工程品质、效果、客户体验；2)创优；3)提升公司品确定设计创效目标的基础是专业工程清单和成本分析，应由商务部门人员提供(参见本指南8.2.2概预算管理)。3.4.1设计创效工作方法设计创效目标的实现包括并不限于以下四个工作方法：1.方案比选。根据业主需求，组织专项设计单位或自行编制多个方案进行比选，从功能、效果、建造、工期、效益等角度进行直观对比，推选综合效益2.设计优化。针对已确定的方案设计或施工图，以项目需求、功能合理性为基础，对图纸内容局部进行优化。3.做法替换。对材料进行全面细致的商务盈亏分析，通过做法替换达到降本4.工艺优化。充分考虑施工工艺及其工期影响，对于复杂工艺、非常规工艺，尽量优化为常规工艺，保障施工质量及工期履约。3.4.2设计创效要点1)必须具备幕墙、装饰、景观园林专业工程师，人员配置详见本指南3.1相关内容。2)需进行设计条件识别及风险规避，重点核对设计成果与经济指标匹配度、设计与招财施工内容匹配度、设计工作内容总费用与支付条款等核心要素。对项目规划设计条件、设计周期、设计质量等要求，识别设计实施风险，保障设计风险及化解，并形成效益。2.效益确认：设计创效管理与限额设计管理不同。限额设计仅需保证清单金额不超概即可，而设计创效需要核算利润。通过利润和工期、质量、效果等因素，来综合进行方案的决策。3.各阶段设计创效要点：(1)方案设计阶段该阶段是设计优化创效的关键，在平面布局、系统选型、经济指标占比、系统配置方面，做好方案比选及经济性评测，加大设计创效投入，以保障项目创1)设计风格，设计风格首先应适配整体设计效果及业主需求，保障项目品质，在可选择范围内推荐成本最低或效益最优的风格类型。2)设计范围，专项设计范围对应着专项工程量的范围，例如精装区或景观区的具体房间或场地范围的界定直接影响需施工工程量，幕墙范围则需在一次设计阶段就确定好。3)档次标准，针对不同定位的项目，选择适用的档次标准。4)主要材料，主要效果材料或大面积使用的材料，应经过充分的评估比选，挖掘效益有利项，规避亏损项。5)对一次设计的影响，专项设计往往对一次设计会产生一定的改动需求，如结构荷载的变化、室外绿地指标的增加可能导致造价增加。6)精装、幕墙、景观在方案设计阶段的创效设计要点清单。(2)施工图设计阶段本阶段重点关注前期设计优化的落地性，核心在于各专项设计节点及做法、绿1)具体材料：对所有适用材料进行评估，从材料厚度、规格、面层处理等方面，选择高效益或低成本的材料。2)节点做法：针对大量使用的通用节点进行优化。3)工程量：根据方案设计深化时注重材料数量的控制，根据盈亏情况进行合设计变更管理专业工程设计变更管理主要包括信息收集、可行性论证、费用测算、变更方案确定与审批、下发及备案，具体管理方法详《公司EPC业务管理手册(设计管理篇)》2.0版1.3.4相关要求实。(1)信息收集由设计部及时收集变更需求，明确设计变更发起方、变更部位、现状、原因(2)可行性论证由设计部组织项目相关部门(商务部、技术部、建造部等)、设计院、业主等对变更的可行性进行评估，充分结合现场情况、成本变化、施工可行性、规划及验收要求等多方面综合因素进行论证。重点值得注意的是：任何单一专业的变更均有可能涉及到其他专业，必须在变更内容及变更费用当中一并考虑。(3)费用测算对于通过初步论证的变更，商务部对变更方案进行具体的费用测算，分析收支及效益变化、是否超概等情况，设计部结合具体的商务分析结果判断变更对于通过论证的变更需求，判断其是否属于重大变更，重大变更需求应上报分公司总承包支持中心审批。针对专项设计，下表列举事项属重大变更(详见附表3-9)。(4)变更方案确定设计部组织专项设计单位进行变更图纸设计，变更图纸同步及时提主体设计单位审核，确认对一次设计的影响是否可控。(5)变更图纸评审设计部组织商务部、技术部、建造部对变更图纸进行复核评审，并根据评审意见组织专项设计单位调整变更图纸。(6)审批、下发与备案中建三局一公司专业工程管控指南第11页共34页设计部提交变更图纸至项目经理、监理、业主等相关单位审批，通过后及时对项目各部门、相关分包进行下发和交底。变更的下发交底，除该专业自身变更内容外，往往同时会引发相关工作界面的同步变化，应注意对关联工作包同步下发与交底。3.6错漏碰缺管理及多专业统筹多专业统筹管理在专项设计周期前、中、后三个阶段均有相应管理动作：1.设计开始前，主体设计阶段充分考虑专项设计条件或接口预留。2.设计过程中，及时进行多专业间的互相提资。3.设计完成后，对设计成果进行复核，尤其注意多专业间交叉碰撞检查。对图纸的错漏碰缺管理主要考虑以下几个角度：(1)合规性，符合规范要求、地方标准、政策要求；(2)合理性，符合基本的功能要求、审美要求、经济要求；(3)完整性，没有设计漏项，包括设计范围、细部节点、相关说明、图纸深(4)专业交叉，单专业与其他专业的交叉碰撞检查。4进退场管理4.1专业分包进场管理4.1.1进场事项清单序号事项1专业分包招标供应链管理中心根据招标文件及定标发出中标通知书2专业分包与专业设计的交接专业分包接到中标通知书后3天内由总承包组织表4-13专业分包管理团队面试专业分包接到中标通知书后7天内由总承包组织4进场见面总承包根据项目实际需求发出专业分包单位进场通知书并组织召开进场见面会表4-3表4-45进场申请进场见面会后7天内由专业分包提交表4-56进场交底进场申请审批阶段，由总承包各部门组织交底表4-6第12页共34页7人员登记、临建设施申请专业分包正式进场前3天《临建设施(办公/生活)使用申请表》表4-7做好人员防疫、实名制登记管理4.2专业分包退场管理4.2.1退场事项清单事项1退场申请专业分包完成相应工作任务，或中止履行合同后2专业分包物资现场清理、帐务核对专业分包提出退场申请7天内项目物资部/材料员进行专业分包退场申请单会签3审核专业分包现场计量手续是否完成专业分包提出退场申请14天内项目商务经理进行专业分包退场申请单会签4审核专业分包技术资料是否完整合规专业分包提出退场申请7天内项目总工程师进行专业分包退场申请单会签5审核专业分包单位安全管理动作是否闭环专业分包提出退场申请7天内项目安全总监进行专业分包退场申请单会签6审核确认专业分包单位工作内容完成专业分包提出退场申请14天内生产经理进行专业分包退场申请单会签7审核专业分包人员退场门禁归还，劳务实名制资料闭环专业分包提出退场申请7天内项目行政总监(综合办公室、政工员、后勤管理员)进行专业分包退场申请单会签8审核专业分包设备退场，用电设施归还专业分包提出退场申请7天内项目机电工长/机管员进行专业分包退场申请单会签9审核分包工程质量是否符合要求专业分包提出退场申请7天内项目技术总工/质量总监进行专业分包退场申请单会签5计划与工期管理分公司层级根据《中建三局第一建设公司计划管理实施方案》要求和标准工期模型，确定项目各专业工程一级节点清单，项目层级按照“三级五线”工期节点库要求，结合分公司提供的专业工程一级节点清单，细化专业工程的二三节节点清单，形成专业工程总进度计划。5.1工序接口管理1)根据项目实际情况，梳理不同专业的工作界面，针对存在作业交叉的界面，进行标注和记录。2)组织相关分包召开工序交接专题会议，确定工作界面的确认及工序移交的标准。3)现场进行工序移交，做好工序移交单确认。5.1.1装修工程工作包及界面划分表1)室内装修工程工作包及界面划分表见附表5-1。2)公区装修工程工作包及界面划分表见附表5-2。5.1.2幕墙工程工作包及界面划分表幕墙工程工作包及界面划分表见附表5-3。5.1.3园林工程工作包及界面划分表园林工程工作包及界面划分表见附表5-4。5.2.1专业分包计划管控1)结合项目实际情况，依据公司四大工序穿插模型、全专业节点库编制项目总进度计划，确定专业分包深化设计节点及现场工序插入节点。2)根据总进度计划，确定幕墙、园林、精装修等专业分包进场时间，要求按节点提前二个月进场勘察，提前一个月报审材料进场计划、定版定样及专业分包计划，报业主、监理评审。3)根据各专业计划细分节点，进行节点考核、通5.2.2界面纠纷及解决措施1)劳务与专业分包等工序交接过程中，容易出现纠纷的界面主要出现在标高、预留洞口、线槽定位、开间进深、方正度、现场作业范围的划分。2)常见界面纠纷及解决措施清单见附表5-5。5.3.1幕墙工程计划识别清单(1)幕墙分类按主要支承结构形式分：构件式，单元式，点支承，全玻，拉索、双层幕墙按材料种类分：石材幕墙、玻璃幕墙、金属幕墙等。按使用场合和用途分：立面幕墙、采光顶、金属屋面、吊顶、雨蓬等。按外视效果分类：隐框幕墙、明框幕墙、横明竖隐幕墙、竖明横隐幕墙。(2)幕墙施工工艺流程序号插入时间1深化设计设计方案确认后至主体结构施工前2埋件施工结构施工阶段3龙骨安装按方案分段施工4转接件施工及防雷焊接龙骨施工同步5层间防火封修横向龙骨安装完成后6面板安装龙骨施工7幕墙打胶玻璃安装完成8四性验收幕墙整体完成(1)园林分类景观园林从大类别上可分为：硬景、软景、水景。所谓硬景是指在整个园林景观单元中，有铺装、建造、木作、机电等方法造就的景观元素，如亭、台、廊、榭、景墙、假山、雕塑、道理、行道砖等，而与之搭配的以植物造就的景观则称为软景，水景主要指喷射喷泉或瀑布跌水、水池结构和观赏池塘。(2)园林施工工艺流程序号插入时间1市政管网、永电外架拆除完成2土方回填市政管网、永电完成3地形营造大面回填完成4硬景施工地形营造完成5水景施工地形营造完成6园林种植施工地形营造完成(1)定义设计样板为明确设计要求、表达设计效果，提供的各类材料和设备的实物样品、样板，部分特殊样品可以采用照片封样。(2)提交时间设计样板要求随方案设计单位提交成果文件时同步提交，提供一套。(3)提交标准1)设计样品木板座尺寸800mm*1000mm。3)所有材料样品随附材料标识卡，明确各材料名称、产地、拟用于的设计部位(可附效果图进行标示)、推荐供应商等关键信息。4)管理流程参见ebpm系统(22.5.14.2.7.4设计样板管理)。5)设计样板清单序号说明1装修吊顶饰面板材吊顶装修使用的金属板材、塑材、石材、瓷砖、2墙面饰面板材墙面装修使用的金属板材、塑材、石材、瓷砖、3地面饰面板材地面装修使用的金属板材、塑材、石材、瓷砖、4幕墙各类规格玻璃幕墙工程使用到的各类玻璃原材样品5金属板材各规格金属板材6挂面或装饰材料各种饰面材料、石材、遮阳百叶等7五金件样品幕墙工程所有五金件样品(如执手、角码、开启件)8园林石材及装饰石料各种类石材9灯具各种类灯具施工样板是按照预防为主、先导试点的原则，在分项工程中选择第一个施工项目作为样板工程，并将样板工程中的每一个工序作为样板工序，对每一道工序制定作业指导书方案，按照严格程序进行策划、修正、实施、验证总结，成熟后进行推广实施。施工样板将抽象的设计要求和繁复的质量标准、规范、规程等具体化、实物化、使施工管理人员，尤其现场操作工人能看得见、摸得着。通过推行施工样板，以样板工程样板示范，引领后续同类工程的标准化施工，以提高项目的施工工艺水平和技术质量管理水平，提高工效，确保质量，创造更多的精品工程。(1)施工样板分类施工样板主要分为现场样板和异地样板两类。1)现场样板施工方法：在施工前对该项工程先小规模施工样板，联合施工、质量、招采、商务等部门对该样板进行认质认价，方可允许施工单位大面积总体施工。2)异地样板施工方法：布置在大门入口等明显位置，为防止异地样板积水，异地样板需设置在高与地面位置。制作样板的各类材料与实体用材标准一致，样板区整体按照样板实施方案的施工先后顺序布置，根据场地实际情况，样板可一字排开或并排对列设置。异地样板应将所有涉及到的重点工序做法都展示出来，不仅要起到指导施工的作用，而且应具备参观、展示的效果，要求周边环境应干净整洁，展示棚标识鲜明，便于参观，所以在项目施工过程中首先推荐使用异地样板。(2)施工样板内容1)装修工程样板施工内容装修单位需进行抹灰工程、防渗漏工程、门窗安装工程、轻质隔墙工程、涂饰工程、壁纸工程、木饰面/软包工程、木地板工程、墙地面石材工程、墙地面瓷砖工程、吊顶工程等内容的样板施工。2)幕墙工程施工样板内容幕墙单位需进行预制埋件固定、龙骨安装石材、金属幕墙面板安装等内容的样板施工。3)园林工程施工样板内容园林单位需进行软质景观、沥青路面、石材铺装、砖铺装、景观照明、围墙、园林小品及铁艺等内容的样板施工。(3)样板方案专业分包单位项目应编制《专业分包工程施工样板实施方案》,方案中应确定工程实施的样板主题、样板施工方法及验收标准，由专业分包单位项目经理审核、总包单位审批。(4)管理流程参见ebpm系统(9.1.5.1项目样板引路)。(5)施工样板清单施工样板清单见附表6-1。6.2风险项管控风险管控是项目管理极其重要的组成部分，也是影响项目成功与否的关键性因素，若想使得工程施工进度顺利进行，应当做好工程安全、成本、质量和进度的管理工作，与此同时，还需要对施工单位的风险管控工作进行严谨的分析，对风险予以总结和归纳，以此为基础，制定极具针对性的防范措施，增强工程项目的风险管控水平，最大程度的降低经济损失。装修工程风险项管控装修工程风险项管控清单见附表6-2。幕墙工程风险项管控幕墙工程风险项管控清单见附表6-3。园林工程风险项管控园林工程风险项管控清单见附表6-4。驻厂(场)监造装修工程装修工程驻厂(场)监造清单见附表6-5。幕墙工程幕墙工程驻厂(场)监造清单见附表6-6。园林工程园林工程驻厂(场)监造清单见附表6-7。招采管理专业分包招采管理合约规划及界面划分(1)幕墙工作包幕墙本身分为玻璃幕墙、石材幕墙、金属幕墙及新型幕墙，但根据项目特点及工作包种类和大小，还可将窗、百叶、格栅、外立面泛光照明等工作内容一并纳入幕墙工作包，便于外立面施工管理、颜色统一、公共资源(塔吊、电梯、水电、架体)协调，减少界面争议。(2)精装工作包精装修工作范围广泛，主要为饰面层及衍生工作，如内外墙腻子涂料、天花涂料、吊顶、地面地板(瓷砖、石材、木地板)、门、卫浴等等，项目根据具体特征(品类数量、金额、工期、施工范围),同时考虑公共资源(塔吊、电梯、水电、架体)及施工交叉界面划分工作包。(3)园林工作包园林可分为软硬景观，软景为花草苗木水光(自然类),硬景为铺地、水景、构筑物等(人造类),项目可根据品类、规模及金额进行划分，常规工作包可包括：种植土、花草苗木、喷淋系统、水景、雕塑、凉亭、泛光照明、地铺等等。(含架体拆除后外墙洞修补、层间防火封堵)、8TP(Low-璃1、内外墙腻子涂料、外墙抹灰找平面、镜面不锈钢墙面(地面墙面综合考虑变形缝)内接口的收口收边门窗洞口的收边收口，砌体门窗洞的大小与位置正确防火门工程精装负责面层收口负责施工；单位负责施工；单位负责施工；4、暖通：安装单位提供风口尺寸及位置，并安装风口，精装单位负责开洞；(如需);吊顶外；7、检修口：由安装单位提资，装饰单位负责安装检修口。料(SMA-13C)面层、SBS改性中粒式沥青混凝土2、地面绿化工程：种植土回填、草皮的栽植及养护(养护期1年)3、栽植乔木灌木、外附属工程(排水沟、散水、坡道等)饰井盖、钢化夹胶玻璃栏板、户外设施(岗亭、垃圾桶、座椅、标牌等)总平线缆从出线柜下端开始施工，所有转换井由总室外管网的开挖与回填、管线埋设由安装单位完成，园林清表顶板回填至设计标高，满足回填土质要求，总平单(4)工作界面(例),详见下表：(5)合约规划编制项目开工启动会后21天(施工图纸齐备)完成编审，EPC类项目45天(初设图纸齐备)完成编审，由项目商务岗牵头编制，供应链管理中心给予指导支持，初稿完成后，项目与供应链初评后，经分公司/城市公司项管中心、商务部、技术部、总包管理中心终评后执行。7.1.2招标耗时与前置条件(1)招标耗时1)设计分包现阶段暂未单独进行招标，后期可考虑此方案。目前精装修、幕墙、园林招标时间均考虑深化设计时间。根据施工样板开始时间反推招标启2)装修工程招标开始至进场施工，常规住宅耗时约75天，主要分为：深化图纸14天；材料报审21天；招标文件编制7天；开标谈判定标14天；加工制作14天；运输5天。招标启动时间=开工时间-招标耗时，招标耗时与精装的工艺复杂程度相关，若项目为5A酒店、豪华公寓或同等规格建筑物，招标耗时需根据难易程度增加。3)幕墙招标开始至进场施工常规时间90天，主要阶段分为：招标文件编制7天；开标定标14天；深化设计14天；材料报审14天；加工图设计14天；制作21天；运输6天；招标启动时间=开工时间-招标耗时，招标耗时与幕墙工程体量、结构形式、选材材质及颜色相关，如超出常规特征，需增加采购4)园林招标开始至进场施工，常规招标时间90天，主要阶段分为：方案设计35天；招标文件编制7天；开标谈判定标14天；苗木选型14天；苗木移植及运输20天；招标启动时间=开工时间-招标耗时，招标耗时与苗木的稀缺性、市场供求关系息息相关相关，若苗木还需考虑品相及艺术性，招标耗时需视具体情况增加。(2)招采前置条件。1)幕墙。招标时图纸及规范相关资料需包括：设计说明、图纸(平立面图)、功能节点大样、型材表、防雷图、幕墙技术规格书、效果图、设计概图；2)园林。招标时图纸及规范相关资料需包括：设计说明、图纸(平立面图)、绿植表、养护期、效果图、设计概图。3)精装。招标时图纸及规范相关资料需包括：设计说明、图纸(平立面图)、功能节点大样、材质表(品牌库)、效果图、设计概图。7.1.3分包采购模式(1)费率招标。适用于EPC项目较为复杂工程，需快速建造，无施工图、无法封样选型，招标品类等较多情况。该种模式可快速进场施工，但不可控因素较多，不利于了解收入、成本，提升管理能力、工期管控。超概风险较大。(2)控制价限价+效益分成。适用于深化图纸已基本完善，可根据图纸确定清单，对于清单缺漏项可采取费率形式，避免与分包办理大量签证。该方式有效推动清单招标，招标前需根据清单计算保守收入，推动设计、商务能力提升，有效保证一次经营且促动分包积极性。弊端为过于依赖分包认价。(3)清单招标。适用于图纸做法明确、清单固化，主材认样工作已完成；可能发生大量变更，为避免专业认价水平不如专业分包情况，清单缺漏项可采取费率形式，保证利润最大化，避免与分包办理大量签证。该模式可提升收入、成本管理能力，深入了解分包需求，便于项目进度管理。但应对设计变更能力欠缺，需要与分包共同参与。(4)劳务分包模式。自身具备设计、采购、施工管理能力(与我司土建工程管理能力类似),全方位受控。劣势为无大量专属工人、玻璃、型材、绿植等资源，且无相应管理人员，同时易出现质量缺陷。(5)固定成本+酬金：基本属于甩项，不建议采纳此模式；如成本已经固化，注：原则上使用B/C方案招标，选用D方案招标，慎用A/E方案招标。7.2分包材料招采涉及主材甲供的品类主要为精装修，园林及幕墙涉及较少。精装涉及主材常见为：地砖、卫浴、厨具等。此类招标时需在招标文件中明确：1)中标单位进行质量责任兜底负责，需参与甲供材料验收，直至移交业主；2)中标单位提交材料进场需求计划，并对工期负责；3)中标单位对甲供材进场保管储存，约定施工损耗，超出损耗按采购单价赔4)中标单位须负责成品保护，保护标准满足招标单位要求，期限至移交小业5)明确甲供材招标品类，中标单位可对安装费用、损耗费用、成品保护费用、利润管理费进行报价。此部分主要为园林及幕墙，均为包工包料施工。中标单位需提交材料报审计划，并按照计划提交材料大样；经总包、监理及业主认样后进行封样，后期中标单位按照样品材料采购施工，同时结合施工工期，向总包单位提交材料进场计划，经批复后按照计划采购，总包单位划拨合理场地作为临时堆场。对大宗主材需认价内容，中标单位需无条件配合招标单位报审，招标单位按照图纸及规范要求准备样品一套，同时推荐同品类价格更优样品一套或者二套，并对多套样品性能、规格、质保期、品牌、价格做出对比表，阐述推荐理由。流程：中标单位提交样品及价格--项目(商务、技术、项目经理)初核--分公司供应链及商务部复核--确定利润分成(若有)--对外报出。7.3招采管理配合阶段配合内容项目部城市公司/分公司成果/标准合约包划分阶段施工品类、施工范围、施工内容商务(牵头)、生产、技术、项目经理商务部、项管中心、技术部、总包中心、供应链确定合约框架(工作范围、施工内方案评审阶段技术可行性、成本对商务整理成本对比，生产、技术及项目经理分析可行性商务部、项管中心、技术部、总包中心、供应链确定最优方案招标阶段技术标评比、商务标比价参与评标商务部、项管中心、技术部、供应链确定中标单位7.4清单编制7.4.1清单编制的责任划分项目商务负责招标清单编制，项目评审确定后提交至项管中心、技术部、商务部、商务中心审核，审核通过后供应链管理中心招标。专业分包单位技术负责人咨询单位(如有)商务经理项目经理分公司商务部总包支持中心幕墙参与编制参与编制参与编制主持编制参与审核；批准审核协助编制装饰参与编制参与编制参与编制主持编制参与审核；批准审核协助编制园林参与编制参与编制参与编制主持编制参与审核；批准审核协助编制1)业主提供清单：在业主清单基础上，根据分包情况进行拆分、调整等；2)业主没有清单，有标准清单的根据标准清单改编；3)参考类似项目清单编制。合约规划确定目标成本，概算完成7天内划分限额，进行限额招采，制定成本建议价，及时锁定目标效益；及时对过程图纸复核，实现限额、成本动态序号专业估算概算内控限额招标额财评收入实际成本备注1土方2精装修3·8.1.2概预算管理项目费控管理就是通过有效的计划、组织和控制来保证费控目标的实现，尽可能降低费用，实现目标利润。在EPC项目中，造价大多确定在前期及设计阶段，要充分发挥提前介入、事前管控、过程控制的优势，使项目造价在可控范围内实现最大效益。为提高项目的费控管理水平，塑强费控管理能力，费控管理分投资估算、设确定目标、过程管控、限额复核、限额动态管理，总结上一阶段费控执行情况，下一阶段动态调整。2.组织机构与职责(1)分公司各部门职责商务部：负责项目估概算管理，负责EPC项目费控目标制定及过程监理，负责EPC项目限额划分，牵头组织编制EPC项目限额设计指标并组织费控评审，负责前期目标责任状的签署工作及成本管控，负责建立EPC项目费控数据库。EPC支持中心：牵头编制EPC项目交付标准，负责方案设计、初步设计、施工图设计任务书的编制及交底，牵头负责方案比选工作，负责专项设计管理及设计成果的审核确认，参与项目费控评审。供应链管理中心：牵头推进合约规划管理实施，组织各部门编制合约规划，负责非传统专业供应商招采，负责招采费控管理，参与项目费控评审。技术部：负责工程总承包项目的施工方案比选工作，负责工程总承包项目施工图之后的深化设计管理，参与设计方案比选工作，参与项目费控评审。项管中心：负责EPC项目施工策划、管控方案、计划管理；参与EPC项目费控评审。其他相关部门：指导项目费控管理活动，参与重点项目费控评审。(2)项目部主要岗位职责项目经理：全面负责EPC项目各项费控管理活动，牵头选择对标项目，组织编制费控目标，分解费控管理指标，明确EPC项目内外部各系统职责与联动机制。商务负责人：项目费控管理计划编制，划分项目限额设计估、概算，编制各成本单元费控值，确定各设计阶段限额设计目标。负责项目设计方案比选、设计优化、对标的经济效果评价。负责项目费控数据库的数据采集。配合编制合约规划及招标清单。设计负责人：负责项目设计管理策划编制，编制设计任务书、交付标准，编制技术规格书，提供设计参数。组织项目开展设计方案比选、设计优化。组织图审事宜，负责组织费用管理过程中设计变更原因分析、责任分析等综合技术负责人：根据项目费控管理目标，编制项目施工组织设计及各专项方案。配合设计部进行方案比选、对标等。开展科技创新，降低成本。建造负责人：根据项目费控管理目标，编制项目施工策划，负责项目计划管其他相关部门：配合相关部门，参与项目费控管理。3.投资估算阶段策划通过投资估算对比、差异分析，引导业主、设计院按我司估算后的指标报设(2)策划需求资料投资估算、方案设计、材料选型等资料。(3)策划内容1)估算对比时间及评审工程方案设计完成后7天内项目部完成估算费控指标对比工作，评审通过后上报分公司；分公司3天内完成估算指标评审工作，项目部根据最终估算数据3天内制定限额划分措施表，沟通业主、设计院初步设计；总包支持中心通过方案比选、设计优化从设计角度影响初步设计。2)策划方向结合项目情况，在保证结构设计和满足交付标准的前提下限额分配，增加利润点较高专业的限额(如景观、装修),减小亏损或利润点低专业的限额(如土建结构)。当项目存在超概风险，了解业主是否有增加投资、甩项等途径，3)对标项目费控数据商务部提供对标项目单方造价指标、专业工程造价占比给项目参考；专业性较强的工程供应链管理中心牵头寻找专业分包单位配合测算(如钢结构、安装、幕墙、精装修);项目商务分解项目各专业工程，对比分析概算清单的盈亏情况，形成盈亏分析对比表，针对盈亏点提出相应的策划创效点，汇总形成项目策划分析表，引导项目策划及施工图设计。4)限额设计策划设计、技术、商务人员分析设计方案、交付标准等资料，依据限额设计指标，完成限额设计策划并形成入图要点策划清单，引导设计入图。5)材料选型策划设计、商务人员依据业主要求，初步设计文件，概估算清单、成本数据库等资料，识别分析各类型主要材料设备收入成本价格，形成大宗材料设备识别清单，确定拟选用的材料设备规格、型号，形成材料设备选型分析明细表，设计总监配合设计完成入图设计。6)方案比选策划技术人员针对主要图纸、技术措施方案及精益建造方案提供多种方案比选做法，由商务人员进行测算对比，形成技术方案比选明细表。4.设计概算阶段锁定限额(1)目的设定限额分配，从涉及、造价、交付标准等角度与业主、设计多维度沟通，促使限额设计，满足我司目标利润。(2)概算编制及评审业主概算未确定的，分公司商务部牵头协助业主编制概算，可采用概算定额或模拟清单方式编制概算；业主概算已确定的，需对概算准确性进行复核(复核业主概算的完整性，包括算术性错误复核、工程量及综合单价的复核、错漏多项的核查)。专业工程初步设计完成14天内项目部完成对应的初步设计概算编制工作，项目评审通过后上报分公司；分公司3天内完成设计概算评审工作，输出审定版工程概算表；项目部根据最终概算数据3天内制定施工图设计优化措施报总包支持中心备案。项目商务分解项目各专业工程，对比分析概算清单的盈亏情况，形成盈亏分析对比表，针对盈亏点提出相应的策划创效点，汇总形成项目策划分析表，(3)确定限额方式1)确定限额基准根据项目投资建议预留10%暂列金，该暂列金作用：1是签证、变更业主责任变更导致的投资增加，2是政策调整及材料上涨调差，3是限额划分不准造成的投资增加，4是用于限额复核后高效益专业工程限额再分配。2)限额划分原则优先划分传统专业，优化结构等亏损或低利润限额。再对剩余的限额进行差异化的配置，增加利润空间大的专业限额划分比例。(如泛光、幕墙、精装修、智能化等)3)限额指标与业主需求平衡机制限额指标既要满足业主的需求，也要考虑项目整分功能、分区域的差异化限额指标划分机制，业主重点关注部位提高标准、功能性专业适当比例、其他部分保障基本投入。(如装饰装修工程酒店大堂、酒店房间、外立面效果要求较高，设备房、楼梯间满足基本要求)4)限额指标的调整机制在业主需求调整时(不另行追加造价的前提下),项目要建立各专业限额间的动态调整机制，不能一味满足业主提高品质的需求，部分品质提高，则相应的其他内容品质需降低，可以在一个专业内平衡，也可以在不同的专业间平衡，过程做好限额指标的迭代更新，实时调整，确保限额整体受控。5)限额指标与效益平衡的机制a.在整体造价可控的前提下，加大对新材料、新工艺、新设备的使用，提高效益；b.二是垄断专业、信息闭塞的产品，可以通过有效询价提前锁定效益；c.传统专业透明专业客观、公正的设计和组价，避免审减；非传统专业、不透明专业，可以利用信息不对称，保留大部分的效益。5.施工图设计阶段限额设计管控(1)目的为将限额设计管理落到实处，获取限额设计、方案比选、设计优化、材料替换的前期植入优势，从影响限额设计、控制出图时间、保证在下一步出图前完成上一阶段限额复核，保证每个阶段限额可控。(2)限额设计过程控制1)配合业主对设计单位进行建设方案、建设标准及限额设计指标交底，明确限额指标、使用功能、交付标准、材料档次。2)项目主动与设计单位联系，形成协同办公体系，确保造价与设计的经济合a.造价与设计集中办公，无缝对接；b.是定时或根据设计进度召开例会，及时反映并沟通解决过程中的相关问题；c,是造价分专业定向跟踪设计，全程参与设计例会，在过程中解决造价问题；d.是施工图设计完成后联合业主做审图工作，是否按设计方案实施，图纸深度是否具备指导施工等；e.是采用进度款控制、奖罚措施等方法促使设计单位限额设计；f.我司出图，设计院3)施工图设计进度策划，避免设计超概没有时间复核，下一步设计阶段不能纠偏。可分为土护降、结构(土建、钢构、安装等)、建筑(幕墙、精装修、总坪等)三个阶段策划出图时间，再预留复核时间。(3)限额设计概算复核项目专业工程分阶段施工图初步设计完成后，依据项目相关经济资料(招投标资料、合同文件、报批报建资料、初步设计文件、技术方案、项目当地信息价及市场价、地方取费文件、公司指标数据库、对标项目经济数据等资料)14天内项目商务负责编制预算，项目内部评审后，报商务中心复核，采用两级复核体系，严格控制专业工程不超限额。复核要点，复核业主概算的完整性，包括算术性错误复核、工程量及综合单价的复核、错漏项的核查。(4)招采管理控制限额项目招采管理工作前置，提前编制项目合约规划、材料设备选型策划以及招采策划，引导项目设计出图，同时在限额目标下进行招采。专业分包单位需具备限额管理思维，在招标文件及合同中明确限额管控方式，签订《专业分包不超概承诺书》,从招采环节确保项目专业工程限额可控。6.施工图预算阶段限额复核(1)目的为保证限额设计可控，做施工图预算复核。限额招标专业工程后，分包进场对图纸需要深化、优化才能确定最终版施工图送外审，最终出图的施工图需要复核，保证不超概的