大型集团工程部岗位职责标准化手册

大型集团工程部岗位职责标准化手册第一章总则1.1编制目的为规范大型集团工程部（以下简称“工程部”）组织管理与岗位权责，明确各岗位工作内容、流程及标准，提升工程建设全周期管理效率，保障项目质量、安全、成本及进度目标达成，特制定本手册。1.2适用范围本手册适用于集团总部及各区域/项目工程部的岗位设置、职责划分与工作开展，涵盖新建、改扩建、维修改造等各类工程建设项目管理。1.3基本原则权责对等：岗位责任与权限匹配，确保工作推进有依据、决策有支撑。协同高效：强化内外部协作机制，打破信息壁垒，提升整体运营效率。合规先行：严格遵循国家法规、行业标准及集团内控要求，确保工程管理合法合规。持续优化：结合项目实践与行业动态，定期更新职责与流程，适配集团战略升级。第二章部门职能定位工程部作为集团工程建设核心管理部门，承担全周期工程管理、技术质量管控、成本风险防控及资源统筹协调四大核心职能：2.1全周期工程管理从项目立项调研、规划设计、施工建设到竣工验收、交付运维，统筹各阶段工作推进，制定进度计划并督导执行，确保项目按节点落地。2.2技术质量管控建立工程技术标准体系，审核设计方案、施工图纸的合理性与合规性；督导施工过程质量管控，组织质量验收与问题整改，保障工程品质。2.3成本风险防控牵头编制工程预算，审核签证变更与结算文件；识别施工安全、工期延误、技术失误等风险，制定防控预案并监督落实。2.4资源统筹协调协调集团内部设计、成本、招采等部门，整合外部监理、施工单位、供应商等资源，保障人、材、机等要素高效配置。第三章岗位设置与职责明细3.1工程总监（管理岗）职责描述统筹集团工程战略规划，结合业务目标制定年度工程建设计划与资源配置方案。主导工程管理体系搭建，制定并优化工程管理制度、流程及技术标准，推动标准化落地。审核重大项目的立项报告、设计方案、施工组织设计及造价预算，把控项目方向与风险。协调跨部门、跨区域项目资源，解决工程推进中的重大技术、商务及协作问题。督导工程质量、安全与成本管控工作，定期复盘项目绩效，推动管理优化与经验沉淀。权限说明对集团工程类制度、流程的制定与修订有决策权。对重大项目的资源调配、合作方选择有建议权与审批权（按集团授权体系执行）。对工程部内部人员的绩效考核、晋升调整有建议权。3.2项目经理（项目管理岗）职责描述牵头项目全周期管理，根据集团目标分解制定项目进度、质量、安全、成本计划并督导执行。组织项目团队（含施工、监理、设计等）开展工作，每日巡查现场，协调解决施工纠纷与技术难题。审核施工方案、签证变更单及工程款支付申请，确保合规性与成本可控性。定期向工程总监及集团汇报项目进展，同步风险预警与应对措施，推动问题闭环。组织项目竣工验收、结算审计及交付移交，牵头编制项目总结报告，沉淀管理经验。权限说明对项目团队成员的工作分配、日常考核有主导权。对项目范围内的资源调配（如材料进场、人员排班）有决策权。对施工单位的进度款支付、签证变更有初审权，最终审批按集团流程执行。3.3专业工程师（技术岗）职责描述负责建筑、结构、机电、幕墙等专业技术管理，审核施工图纸、深化设计方案的技术合理性。编制专业技术交底文件，向施工、监理单位进行技术交底，指导现场技术实施。跟踪专业工程施工质量，制定质量验收标准，组织隐蔽工程、分部分项工程验收。研究行业新技术、新材料应用，结合项目需求提出技术优化建议，推动降本增效。参与工程事故分析与整改，制定技术解决方案，保障工程安全与质量。权限说明对专业技术方案的合规性有审核权，不符合要求时可要求整改或返工。对专业工程的材料选型、设备参数有建议权，需经审批后执行。3.4施工管理员（现场管理岗）职责描述驻场监督施工进度，每日记录施工日志，对比计划与实际进度偏差，提出赶工或调整建议。检查施工现场安全文明施工情况，督促施工单位落实安全防护措施，整改安全隐患。协调施工单位与监理、设计的现场工作，解决交叉作业、工序衔接等问题。核验进场材料、设备的质量证明文件，参与抽样送检，杜绝不合格品投入使用。配合项目经理开展验收工作，整理现场验收资料，跟踪整改项闭环。权限说明对施工现场的违规作业（如安全隐患、质量问题）有停工整改建议权。对施工单位的人员、机械调度有协调权，确保现场秩序。3.5造价师（成本管理岗）职责描述编制工程预算书，结合设计图纸与市场行情，合理控制项目造价基准。审核施工单位提交的签证变更单，评估变更对造价的影响，出具造价分析报告。跟踪工程进度款支付，审核付款申请的工程量与计价依据，确保资金合理使用。牵头工程结算工作，核对竣工图纸、变更签证与结算文件的一致性，编制结算报告。建立造价数据库，分析同类项目成本差异，提出成本优化建议。权限说明对签证变更的造价合理性有审核权，超权限部分需上报审批。对造价相关的合同条款、计价方式有建议权，参与招采阶段的商务谈判。3.6资料员（资料管理岗）职责描述建立项目资料管理台账，按规范收集、整理工程前期文件、施工资料、验收文件等。跟踪资料形成进度，督促施工、监理单位及时提交隐蔽验收记录、检测报告等文件。按档案管理要求对资料进行组卷、归档，确保资料完整、可追溯。配合审计、验收等工作，提供所需资料的查询与调阅服务。运用数字化工具（如BIM协同平台、档案管理系统）提升资料管理效率。权限说明对资料的完整性、合规性有审核权，不符合要求时可要求补充或整改。第四章工作流程与标准4.1项目前期管理流程1.立项调研：工程总监牵头，联合市场、设计部门开展项目可行性研究，输出《立项报告》。2.设计管理：专业工程师审核方案设计、初步设计及施工图，提出优化建议，确保设计满足功能、成本与合规要求。3.招标采购：工程部配合招采部门编制技术标要求，参与施工、监理单位的考察与评审，确保合作方资质与能力匹配。4.2施工阶段管理标准进度管理：项目经理以周/月为周期更新进度计划，偏差超10%时启动赶工预案（如增加作业面、调整工序）。质量管理：施工管理员按《建筑工程施工质量验收规范》开展巡检，隐蔽工程验收合格率需达100%。安全管理：施工管理员每日排查安全隐患，建立隐患台账，整改完成率需达100%，杜绝重大安全事故。成本管理：造价师每月对比预算与实际成本，偏差超5%时启动成本分析，提出优化措施。4.3竣工验收与交付流程1.预验收：项目经理组织施工、监理、设计开展预验收，整改完成后报工程总监审核。2.竣工验收：工程总监牵头，联合政府质检、消防等部门开展竣工验收，取得《竣工验收备案表》。3.交付移交：资料员整理竣工资料，项目经理组织向运营部门移交，完成钥匙、设备手册等交接。第五章协作机制与沟通规范5.1内部协作与设计部：专业工程师参与设计方案评审，提出技术优化建议；设计变更时同步更新图纸与造价。与成本部：造价师与成本部联动，共享市场价格信息，协同控制项目全周期成本。与运营部：项目经理在交付前3个月对接运营，明确运维需求，确保交付后快速投入使用。5.2外部协作与施工单位：施工管理员每日现场沟通，解决技术、进度问题；项目经理按月召开工程例会，明确要求与考核。与监理单位：项目经理每周与监理召开周例会，审核监理月报，督导监理履职。与政府部门：工程总监牵头办理施工许可证、验收备案等手续，确保合规性。5.3沟通规范重要事项（如设计变更、重大签证）需以书面形式（邮件、工作联系单）确认，留存记录。项目进展按“日报-周报-月报”机制汇报，异常情况需24小时内上报并同步解决方案。第六章考核与持续改进6.1考核指标工程总监：项目按时交付率、重大质量安全事故发生率、成本节约率。项目经理：项目进度偏差率、质量验收合格率、签证变更造价占比。专业工程师：技术方案优化率、图纸审核及时率、技术交底完成率。施工管理员：安全隐患整改率、材料验收合格率、施工日志完整率。造价师：预算偏差率、结算审计核减率、成本优化建议采纳率。资料员：