《2026年》医院医务科干事岗位高频面试题包含详细解答

医院医务科干事岗位高频面试题

【精选近三年60道高频面试题】

【题目来源：学员面试分享复盘及网络真题整理】

【注：每道题含高分回答示例+避坑指南】

1.请简述你对医务科在医院整体运行中“枢纽作用”的理解，它与临床科室、行政部门的关系

是什么？（极高频|重点准备）

2.“十八项医疗核心制度”中，你认为哪三项最容易在执行层面出问题？为什么？（基本必

考|需深度思考）

3.如果临床科室主任向你抱怨医务科检查太频繁，影响临床工作，你如何沟通处理？（极

高频|考察高情商）

4.接到急诊科电话，有一位无名氏危重患者需要紧急手术但无人签字，按照流程你该如何处

置？（高频场景|考察实操）

5.请谈谈你对病历质量管理（质控）的理解，如何有效提高医生按时归档病历的依从性？

（常问|考察实操）

6.遇到一起突发的医疗纠纷，家属情绪激动正在护士站吵闹，作为医务科干事，你到达现场

后的第一反应和处理步骤是什么？（基本必考|考察抗压）

7.医院即将迎接等级评审（或巡查），领导安排你负责梳理全院医师资质档案，面对几百人

的资料，你如何高效组织？（常问|考察SOP执行）

8.某位外科医生想开展一项限制类医疗技术（如四级手术），你如何审核他的准入资格？

（业务概念|考察细心）

9.在组织全院多学科会诊（MDT）时，涉及的科室专家意见不统一，作为组织者你该如何

推进？（高频场景|考察协调力）

10.请举例说明你对“非计划再次手术”上报流程的了解，为什么这个指标很重要？（业务概

念|需深度思考）

11.发现某临床科室抗生素使用率连续三个月超标，你如何协助科主任进行整改？（网友分

享|考察业务）

12.假如你是行政总值班，深夜接到ICU报告停电且备用电源故障，呼吸机无法工作，你必须

马上做哪三件事？（极高频|考察应急）

13.如何看待当前DRG/DIP支付方式改革下，医务科对临床诊疗行为的监管重点转变？（重

点准备|考察视野）

14.有患者投诉某医生服务态度差，要求道歉并赔偿精神损失，经核实医生确实言语不当，但

诊疗无过错，你如何调解？（高频场景|考察话术）

15.面对上级卫健委突击检查发热门诊/传染病预检分诊，你主要会重点检查哪些环节以确保

不扣分？（网友分享|考察实操）

16.请模拟一下：你需要通知一位资深主任他的手术授权被降级了，电话里你会怎么说？

（极高频|考察高情商）

17.遇到一位“职业医闹”带领家属在门诊大厅拉横幅，且有围观群众拍摄视频，你的现场处置

策略是什么？（重点准备|考察危机公关）

18.关于“危急值”报告制度，如果在检查中发现护士记录了但医生未处理，这属于什么性质的

问题？你会怎么做？（学员真题|考察细心）

19.医院计划举办“医师节”活动，领导让你写一份策划案，你的核心思路包含哪些板块？（常

问|考察文书）

20.某科室发生一起严重不良事件（SentinelEvent），科室试图隐瞒不报，被你发现了，你

该怎么办？（需深度思考|考察原则性）

21.在处理医疗投诉接待时，如果患方偷偷录音录像，你会制止吗？如果制止无效怎么办？

（网友分享|考察法律意识）

22.临床医生反馈电子病历系统经常卡顿影响效率，信息科表示服务器没问题，夹在中间的你

如何推动解决？（常问|考察跨部门协作）

23.对于外院来我院进修医生的管理，你认为最大的风险点在哪里？（业务概念|考察风控）

24.周末接到电话，辖区内发生群发性食物中毒，医院需启动应急预案，你如何快速调配医疗

资源？（极高频|考察统筹）

25.怎样理解“知情同意书”签署的法律效力？如果是未成年患者，父母意见不一致，手术谁签

字有效？（重点准备|考察法规）

26.领导让你制定一份“全院心肺复苏技能培训与考核计划”，你会如何确保考核覆盖率和通过

率？（高频场景|考察执行）

27.某手术记录中，术者签名是主任，但实际主刀是进修医生，这种“代签字”现象如何监管杜

绝？（学员真题|考察合规）

28.遇到患者欠费且拒绝出院，理由是“没治好”，长期霸占床位，医务科应该如何介入？（难

点痛点|考察抗压）

29.请描述一下“手术分级管理制度”的核心逻辑，为什么要严格控制越级手术？（业务概念|

背诵即可）

30.你的直接领导对你起草的文件进行了大幅修改且批评了你，但你认为你的原版更符合临床

实际，你会怎么做？（常问|考察职场情商）

31.在医疗纠纷调解中，患方提出了明显高于法律标准的赔偿要求，并威胁曝光媒体，你的谈

判策略是什么？（重点准备|考察谈判）

32.临床路径（ClinicalPathway）管理推行困难，医生觉得束缚手脚，你如何用数据说服他

们？（网友分享|考察逻辑）

33.假如你是病案室质控员，发现一份死亡病历中抢救记录时间与医嘱时间不符，这可能导致

什么后果？（极高频|考察专业度）

34.接到疾控中心电话，说我院漏报了一例法定传染病，你如何进行倒查和追责？（高频场

景|考察流程）

35.医务科工作非常繁杂琐碎，经常要加班写材料、处理投诉，你如何平衡工作压力？（常

问|考察稳定性）

36.两个临床科室因为收治范围不清（如神经内科和神经外科）发生推诿病人，导致病人投

诉，你如何制定规则避免再犯？（难点痛点|考察管理思维）

37.对于“死亡病例讨论制度”，很多科室流于形式，你有什么办法能让讨论真正落到实处？

（需深度思考|考察实操）

38.有媒体记者打电话到医务科，询问关于网传你院“天价医疗费”的事情，你该如何接听这个

电话？（极高频|考察媒介素养）

39.请简述一下三级查房制度中，主任医师查房的核心内容应该包括什么？（业务概念|背诵

即可）

40.遇到公检法机关人员来调取患者病历，但是手续不全（例如只有警官证没有介绍信），你

给不给？怎么拒绝？（学员真题|考察法规）

41.医院新进了一批规培生，领导让你负责岗前培训的医务相关板块，你会安排哪些核心课

程？（高频场景|考察规划）

42.某位医生因为个人原因要临时取消明天的三台择期手术，患者非常不满，你如何协助安抚

和调整？（常问|考察服务意识）

43.在审核医生处方权时，发现某医生执业范围与实际开具的处方不符（如内科开外科药），

你会直接处罚还是先警告？（网友分享|考察尺度）

44.假如让你负责全院的“不良执业行为记分”管理，你会如何保证数据的真实性和公正性？

（难点痛点|考察执行）

45.遇到患者家属在病房内私自摆设灵堂，严重影响其他患者，安保部门请求医务科指导，你

建议怎么做？（极高频|考察应急）

46.怎么理解“术前讨论”制度？什么样的手术必须进行术前讨论？（业务概念|背诵即可）

47.医务科需要定期发布《医疗质量简报》，你认为简报中必须包含哪些关键数据指标？

（常问|考察数据敏感度）

48.某科室主任即将退休，新老主任交替期间科室管理混乱，投诉量上升，作为联络员你该怎

么做？（需深度思考|考察软实力）

49.遇到一起疑似输液反应，家属要求封存输液袋和病历，请描述封存的具体操作流程。

（基本必考|考察实操）

50.为什么说“首诊负责制”是医疗核心制度之首？如果患者病情不属于首诊科室，医生应该怎

么做？（业务概念|重点准备）

51.面对比较难缠的“知假买假”式恶意索赔投诉，你认为处理的关键点是什么？（难点痛点|

考察经验）

52.医务科工作经常需要“唱黑脸”（扣分、处罚），导致在医院人缘不好，你如何看待这个问

题？（常问|考察心态）

53.假设你需要草拟一份《关于进一步加强医院感染管理的通知》，你会包括哪几个部分？

（高频场景|考察公文）

54.患者在手术台上突发大出血，血库告急，家属在手术室外等待，你需要怎么协调和沟通？

（极高频|考察应急）

55.医院要引进一项新技术，但在伦理审查环节卡住了，作为医务科干事你如何协调伦理委员

会和申请科室？（网友分享|考察流程）

56.怎么区分“医疗事故”和“医疗差错”？处理流程上有什么不同？（业务概念|背诵即可）

57.领导让你整理过去三年的医疗纠纷档案并进行数据分析，你认为最能反映医院管理漏洞的

三个数据维度是什么？（需深度思考|考察复盘）

58.你的专业背景（医学/公卫/管理）对你从事医务科工作有哪些具体的优势和劣势？（常

问|考察自我认知）

59.如果你被录用，入职第一周你计划重点做哪三件事来快速适应工作？（常问|考察主动

性）

60.我问完了，你有什么想问我的吗？（面试收尾）

【医院医务科干事岗位】高频面试题深度解答

Q1：请简述你对医务科在医院整体运行中“枢纽作用”的理解，它与临床科室、

行政部门的关系是什么？

❌不好的回答示例：

我认为医务科就是医院的一个核心管理部门，主要负责管理医生的工作和医疗质

量。作为枢纽，就是要上传下达，把院领导的指示传达给各个科室，然后监督他们

执行。

如果临床科室遇到问题，我们就去帮忙解决。跟行政部门的关系就是互相配合，比

如有人投诉了，我们就要跟行风办一起处理。总之，医务科就是一个管事的部门，

要确保医院不出医疗事故，保证大家都在按规定干活，这就是我的理解。

为什么这么回答不好：

1.定位狭隘，缺乏高度：仅仅将医务科定义为“传声筒”和“监工”，忽视了其在资源配置、学

科建设和流程优化中的战略价值。

2.缺乏服务意识：过分强调“管人”和“监督”，容易让面试官觉得该候选人缺乏服务临床的意

识，难以在实际工作中建立良好的群众基础。

3.关系表述浮于表面：对与临床和行政部门的联动机制描述过于泛泛，没有体现出在复杂

利益冲突中如何平衡各方需求。

高分回答示例：

在我看来，医务科不仅是医院管理的“指挥部”，更是保障医疗安全的“防火墙”和服务

临床一线的“后勤部”。其“枢纽作用”主要体现在对内协调资源、对外保障安全、向上

辅助决策、向下规范诊疗这四个维度。

首先，对于临床科室，我们既是“监管者”也是“服务者”。作为监管者，必须依托十八

项核心制度，严抓病历质控、手术分级和抗生素使用，守住医疗安全底线；但同

时，我们必须深入临床，理解一线医生的痛点。例如，在推行新版电子病历系统

时，我不会只下硬性指标，而是会先收集医生操作中的卡顿点，协调信息科优化流

程。我的原则是：用管理的手段为临床减负，而非制造麻烦，让医生能心无旁骛地

回归诊疗本身。

其次，对于行政职能部门，我们是“业务引擎”和“专业支撑”。行政部门如人事科、财

务科往往不懂具体的医疗业务逻辑，这就需要医务科将复杂的医疗数据转化为管理

语言。例如，在做绩效分配时，我们需要向财务部门解释为什么某个科室的CMI值

（病例组合指数）高，理应获得更高系数；在处理纠纷时，我们要为保卫科提供专

业的医疗责任界定，不仅是配合，更是专业赋能。

综上所述，做好这个枢纽，需要具备“顶天立地”的能力——既能领悟医院发展的宏

观战略，又能弯下腰去解决临床的一针一线问题。我将致力于构建一个有温度、有

力度、有效率的医疗管理体系。

Q2：“十八项医疗核心制度”中，你认为哪三项最容易在执行层面出问题？为什

么？

❌不好的回答示例：

我觉得最容易出问题的三项应该是首诊负责制、查房制度和交接班制度。

因为首诊负责制有时候医生会推诿病人，觉得不是自己的科室就不管。查房制度的

话，很多主任比较忙，可能没时间每天查房，或者查房记录写得很简单，甚至让学

生代写。交接班制度也是，有时候口头说一下就走了，没有详细写在本子上，万一

病人晚上出事了，两边就容易扯皮。这三个制度虽然很基础，但是因为平时工作太

忙了，大家容易松懈，所以最容易出问题。

为什么这么回答不好：

1.缺乏深度归因：仅仅停留在“工作忙”、“推诿”等表面原因，没有从管理流程、绩效考核或

系统设计层面分析问题的根源。

2.表述过于随意：使用“觉得”、“可能”等主观词汇，显得不够专业，缺乏基于实际数据或一

线观察的笃定感。

3.解决方案缺失：虽然指出了问题，但没有体现出作为管理者应有的解决思路，容易让面

试官觉得你只会抱怨现状。

高分回答示例：

基于我在过往实习和调研中的观察，我认为会诊制度、术前讨论制度、疑难病例讨

论制度这三项在执行层面最容易流于形式或出现漏洞。

第一是会诊制度。临床常态是“急会诊不急，普会诊不来”。由于科室间壁垒和绩效

导向不明，受邀科室往往派资历不足的医生敷衍了事，或者只写“随诊”等无效意

见。这不仅延误救治，一旦发生纠纷，会诊记录往往成为责任认定的薄弱环节。这

反映出医院缺乏有效的院内分级诊疗激励机制。

第二是术前讨论制度。在执行中，常出现“补记录”现象，即手术做完了才补写讨论

记录，且内容千篇一律，缺乏针对患者个体差异的风险预判和PlanB。这种“为了

应付检查而记录”的行为，完全丧失了术前讨论作为医疗安全最后一道防线的风控意

义。

第三是疑难病例讨论制度。难点在于“讨论质量”。很多时候讨论变成了科主任的一

言堂，低年资医生不敢发言，或者缺乏多学科（MDT）视角的介入，导致诊断思维

局限。

针对以上痛点，我认为不能仅靠罚款。对于会诊，应建立“会诊时效与质量评价体

系”，将响应时间和意见采纳率纳入科室考核；对于术前讨论，可推行“结构化表

单”，强制要求列出具体风险点及应对措施，并抽查录音或现场监督；对于疑难讨

论，应鼓励“去行政化”的学术氛围，甚至引入医务科旁听机制，确保制度落地有

声，真正保障患者安全。

Q3：如果临床科室主任向你抱怨医务科检查太频繁，影响临床工作，你如何沟

通处理？

❌不好的回答示例：

如果主任抱怨，我会先安抚他的情绪，毕竟他是老专家，要给他面子。

然后我会跟他说，这都是院领导的规定，我也是没办法，必须得执行，如果不检查

的话，等级评审过不了大家都麻烦。我会请他多理解一下我的工作。如果他实在是

不配合，那我就尽量减少去他们科室的次数，或者趁他不在的时候去检查，只要把

数据拿到手就行了，尽量不要跟他发生正面冲突，以和为贵嘛。

为什么这么回答不好：

1.缺乏原则性（大忌）：“趁他不在去检查”或“减少次数”是典型的逃避行为，严重违反了质

控管理的公平性和严肃性。

2.推卸责任：说是“院领导规定”，把自己撇得干干净净，这不仅不能说服主任，反而会显得

自己缺乏担当和专业认同感。

3.沟通无效：只是单方面乞求理解，没有从“利益共同体”的角度去分析检查对科室的保护作

用，无法真正解决对立情绪。

高分回答示例：

面对资深科主任的抱怨，我不会急于辩解，更不会拿“上级规定”压人。我会采取“先

共情、后价值、再优化”的三步走策略。

首先，我会耐心倾听并“情感降噪”。我会诚恳地说：“主任，我非常理解您的压力，

最近门诊量大，手术也多，我们在这个时候频繁下来确实可能打扰到大家。”先认可

他的辛苦，消除对立情绪，让他感觉到我是站在临床这一边的，而不是站在对立面

的监工。

其次，我会从“保护者”的角度阐述检查的价值。等他情绪平复后，我会拿具体的数

据或案例说话：“主任，其实我们最近严查病历归档，是因为上个月兄弟医院刚因为

病历书写不规范在官司里吃了大亏。我们现在查得紧一点，是为了帮咱们科室把雷

排掉，确保大家辛苦做完的手术，在法律层面无懈可击。”通过强调风险防控，

将“检查”转化为对医生的“保护”。

最后，我会提出“优化方案”并寻求合作。我会主动询问：“您觉得目前的检查流程

里，哪几个环节最占时间？我们可以探讨一下是否可以通过信息化手段抓取数据，

或者调整检查时间段，避开查房高峰期。”例如，将部分现场检查改为后台数据监

测，或者合并同类项检查。

总之，我的目标是让主任明白，医务科不是来“找茬”的，而是来“帮台”的。通过优化

流程提高效率，既坚持了原则，又赢得了临床的尊重与配合。

Q4：接到急诊科电话，有一位无名氏危重患者需要紧急手术但无人签字，按照

流程你该如何处置？

❌不好的回答示例：

接到电话后，我会先问清楚病人的情况有多严重。如果是那种马上就要死的，肯定

要先救人，毕竟生命第一嘛。

我会让医生先准备手术，然后我赶紧汇报给我们的科长或者院长。如果领导不接电

话，我就让医生看着办，或者让他们先报警，找警察来签字。反正这种时候不能犹

豫，先做了手术再说，万一之后家属来闹事，我们也有理由说是为了救命。不过如

果不是特别急，就先等等家属或者警察。

为什么这么回答不好：

1.法律流程错误：“找警察签字”是常见的认知误区，警察没有医疗授权签字权；“医生看着

办”更是将医生置于极大的法律风险中。

2.汇报层级不清：在紧急情况下，如果直属领导失联，缺乏明确的各种备选汇报路径（总

值班、分管副院长等）的描述。

3.缺乏书面凭证意识：整个回答没有提到“书面审批”和“病历记录”这两个关键点，这在医疗

纠纷中是致命的漏洞。

高分回答示例：

这是一个典型的“急危重症患者紧急救治”场景，必须严格按照《民法典》和《医疗

机构管理条例》执行，核心原则是“生命权至上”与“程序合规”并重。

第一步，核实病情与身份。我会立即赶赴现场或通过电话确认两点：一是患者是否

处于“不立即手术将危及生命”的状态（需两名主治医师以上职称医生评估）；二是

确认确实无法联系到家属或法定代理人。同时，要求科室立即报警备案，通过警方

寻找家属，并保留报警记录。

第二步，启动紧急授权程序。这是最关键的一步。我会指导临床医生立即填写《紧

急手术/输血审批表》，详细记录病情危重程度、手术必要性及无家属签字的现状。

随后，我将依照医院授权体系，向医务科科长汇报，并由科长向医疗机构负责人

（通常是院长或授权的业务副院长）请示。在获得负责人批准并签字后（若电话批

准，需在病历中详细记录通话时间并事后补签），方可执行手术。

第三步，全程证据保全。在手术进行的同时，我会监督科室做好详细的病程记录，

客观描述抢救过程和审批流程。对于贵重物品、衣物等进行双人清点封存。

第四步，后续跟进。手术结束后，继续配合警方寻找家属。一旦家属到达，第一时

间进行沟通解释，补办相关手续。

作为医务科干事，我的职责就是在医生敢于“救死扶伤”的时候，用严谨的法律程序

为他们穿上一件“防弹衣”，确保救治行为既合情又合法。

Q5：请谈谈你对病历质量管理（质控）的理解，如何有效提高医生按时归档病

历的依从性？

❌不好的回答示例：

病历质控就是检查医生写得对不对，有没有错别字，格式对不对。这对医院很重

要，因为以后评级要看。

关于按时归档，我觉得主要是医生太懒或者太忙了。要提高依从性，最简单的办法

就是罚款。比如规定晚一天扣100块钱，从奖金里直接扣。如果还不行，就通报批

评，扣科室的分。只要罚得重，他们肯定就长记性了。另外，我也会每天去催他

们，盯着他们写完。

为什么这么回答不好：

1.管理手段单一粗暴：过分依赖“罚款”和“通报”，容易激化行政与临床的矛盾，导致医生产

生抵触情绪，甚至为了按时而编造病历。

2.对质控理解浅薄：将病历质控局限于“错别字”和“格式”，忽视了病历的内涵质量（如诊疗

思路、逻辑一致性、法律风险防范）。

3.缺乏系统思维：没有思考如何通过技术手段或流程优化来降低医生书写病历的难度，仅

仅是增加医生的工作量。

高分回答示例：

病历质量管理是医疗质量的“晴雨表”，也是法律安全的“护身符”。我认为质控应分为

形式质控（规范性）和内涵质控（逻辑性、真实性）。单纯的“事后诸葛亮”式扣分

往往效果有限，要提高归档依从性，需要“推、拉、管”三管齐下。

首先是“拉”——优化工具，降低阻力。很多时候医生拖延是因为系统难用。我会收

集临床意见，协同信息科优化电子病历系统。例如，引入结构化模板、智能纠错功

能、关键数据自动抓取（如检验结果自动导入），减少医生的机械性录入工作，让

他们能更快地完成病历。

其次是“推”——过程管理，前置提醒。变“死后验尸”为“事前干预”。建立归档预警

机制，在截止时间前24小时、12小时通过企业微信或系统弹窗自动提醒医生和科主

任。同时，实行“环节质控”，让质控员在患者住院期间就介入检查，避免出院堆积

时才发现大量问题无法修改。

最后是“管”——精准考核，奖惩并举。传统的“一刀切”罚款容易引起反感，我会建

议采用“积分制”管理。将归档率与医生个人晋升、评优、科室绩效系数挂钩。设

立“病历质量红黑榜”，对于优秀病历进行展示和奖励（如发放小额绩效奖励或表

彰），对于屡教不改的进行针对性约谈和经济处罚。

总之，我的思路是：先让医生“好写”，再提醒医生“快写”，最后才是倒逼医生“必须

写”。通过系统支撑和制度约束的平衡，实现病历质量的良性循环。

Q6：遇到一起突发的医疗纠纷，家属情绪激动正在护士站吵闹，作为医务科干

事，你到达现场后的第一反应和处理步骤是什么？

❌不好的回答示例：

我到了现场之后，第一反应是肯定要保护医护人员。我会冲上去挡在医生护士前

面，大声告诉家属这里是医院，不能喧哗，让他们安静下来。

如果他们还吵，我就警告他们再吵就报警了。然后我会把家属拉到办公室去，跟他

们讲道理，解释我们的治疗没问题。如果他们不听，我就让保安把他们赶出去。总

之不能让他们影响其他病人休息，态度一定要强硬一点，不能被他们吓住。

为什么这么回答不好：

1.激化矛盾：“大声警告”、“拉”、“赶出去”等肢体和语言动作极易点燃家属的怒火，导致肢

体冲突，甚至引发群体性事件。

2.缺乏策略：在大庭广众之下争辩，等于给了家属“表演”的舞台，容易引来围观和手机拍

摄，造成舆情风险。

3.预设立场：还没调查就直接解释“治疗没问题”，会让家属觉得医务科是来“拉偏架”的，从

而丧失信任基础。

高分回答示例：

处理突发医疗纠纷，我的核心原则是：物理隔离、情绪降温、证据保全、依法处

置。到达现场后，我会保持冷静、专业且不卑不亢的态度。

第一步，物理隔离与场景转换（第一时间）。护士站是公共区域，围观不仅影响秩

序，还容易产生舆情。我会迅速表明身份：“您好，我是医院医务科的工作人员，专

门来负责解决这件事的。”通过表明“解决者”的身份吸引火力，然后引导家属：“这里

病人多，太吵了没法谈，请您派两三位代表跟我到接待室，我们坐下来喝杯水慢慢

谈。”通过转移地点，切断围观源。

第二步，倾听与情绪疏导。在接待室，我会先不急于辩解，而是给家属倒水，让他

充分宣泄情绪。我会拿笔记本认真记录他的诉求，适时给予眼神回应。这一步不是

认错，而是通过“被尊重”的感觉降低对方的攻击性。

第三步，初步核查与引导合法途径。待家属情绪稳定后，我会告知：“您反映的情况

我已经详细记录，我们需要一点时间去调取病历和调查过程，会在XX时间内给您答

复。”同时，我会明确告知解决纠纷的四种法定途径（协商、调解、诉讼、鉴定），

引导他们走理性轨道。

第四步，内部复盘与安保联动。离开现场后，我会立即安抚当事医护人员，并封存

相关病历和监控视频（证据保全）。如果在现场发现有暴力倾向，我会提前通知保

安在视线范围内待命，确保医务人员人身安全。

总结来说，现场处置不是要当场分出对错，而是要控制事态蔓延，将“闹事”转化

为“办事”。

Q7：医院即将迎接等级评审（或巡查），领导安排你负责梳理全院医师资质档

案，面对几百人的资料，你如何高效组织？

❌不好的回答示例：

几百人的资料确实很多，但我会努力加班把它做完。

首先我会发个通知给各个科室，让他们把医生的毕业证、资格证、执业证都交上

来。然后我就一个个核对，看有没有过期的，有没有缺的。如果缺了我就打电话催

他们交。我会做一个Excel表格，把每个人的信息都录进去。虽然工作量很大，但

我比较细心，应该不会出错。如果实在做不完，我就叫两个实习生来帮我一起复印

和整理。

为什么这么回答不好：

1.缺乏项目管理思维：采用“人海战术”和“手动核对”，效率极低且容易出错，没有体现出结

构化思维。

2.风险意识薄弱：只是简单核对“有没有”，忽略了资质与权限的匹配（如执业范围是否对

应、是否有越级手术授权），这才是评审的重点。

3.执行路径依赖：“打电话催”是最低效的沟通方式，缺乏强制性的时间节点和层级反馈机

制。

高分回答示例：

等级评审中的医师资质梳理是一项庞大且容错率为零的工程。为了确保高效准确，

我会采用“标准先行、分级负责、技术辅助、交叉审核”的策略。

第一阶段：制定标准与模板（SOP制定）。我不会直接收原件，而是先梳理出评审

细则要求的“三证”（医师资格证、执业证、职称证）及授权文件清单。制作统一的

电子档案文件夹架构和Excel台账模板，明确命名规范（如“工号_姓名_证件类

型”），防止资料混乱。

第二阶段：分级动员与网格化执行。将任务分解至各临床科室，确立科室秘书或质

控员为第一责任人。召开简短的培训会，明确提交标准和截止时间（Deadline）。

要求科室先进行自查，将整理好的电子版和纸质复印件打包提交，而不是让我直接

面对几百个医生单兵作战。

第三阶段：核心数据校验与权限匹配。这是最关键的一步。我会利用医院的人力资

源系统或电子病历权限系统导出数据，利用Excel的VLOOKUP等函数进行比对，

重点排查：执业地点是否变更、执业范围与科室是否一致、定期考核是否合格、抗

菌药物/手术分级授权是否与职称匹配。对于异常数据，进行重点追踪。

第四阶段：模拟检查与查漏补缺。在正式评审前，我会随机抽取10-20份档案进

行“模拟盲审”，看是否能由表及里迅速找到佐证材料。

通过这种“总-分-总”的组织模式，我不仅能按时完成任务，还能顺便建立起一套动态

更新的医师资质电子数据库，为后续管理打下基础。

Q8：某位外科医生想开展一项限制类医疗技术（如四级手术），你如何审核他

的准入资格？

❌不好的回答示例：

如果医生想开展四级手术，首先我会看他的职称，应该是要副主任医师以上才行。

然后让他填一张申请表，找科主任签字。科主任同意了，我就收上来给医务科长

看。长签字后，我们就给他开通权限。其实主要还是看科主任的意见，毕竟科主任

最了解他的技术水平。只要科里觉得没问题，我们医务科一般都不会卡，毕竟要支

持医院开展新技术嘛。

为什么这么回答不好：

1.流程严重违规：限制类技术准入有严格的国家法规要求（如《医疗技术临床应用管理办

法》），绝非科主任签字就能开通，忽略了伦理审查和技术委员会论证。

2.审核标准单一：仅看职称是远远不够的，忽略了对外院进修经历、操作案例数、技术培

训考核等硬性指标的审核。

3.缺乏风控意识：“一般都不会卡”体现了对医疗安全把关的失职，四级手术风险极高，必须

实行严格的“负面清单”管理。

高分回答示例：

限制类医疗技术（四级手术）风险高、难度大，其准入审核必须严格遵循“技术、人

员、设备、伦理”四位一体的闭环管理，绝不能仅凭人情或职称放行。具体我会按以

下步骤操作：

1.硬性门槛初审（资质与硬件）：首先核对该医生的执业资质，确认其具备副主任医师及以

上职称，且通过了省级卫生行政部门认可的专项技术培训考核，持有合格证书。同时，核

查科室是否具备开展该技术所需的设备、ICU支撑能力及急救条件。

2.技术能力论证（实绩审核）：要求申请人提供近三年主刀的相关手术病例清单，重点审核

其手术质量、并发症发生率及死亡率。如果是新技术，需提供详细的《技术开展可行性报

告》，包括国内外应用现状、风险预案等。

3.双委员会审查（核心环节）：初审通过后，我会组织资料提交至“医疗技术临床应用管理

委员会”和“医学伦理委员会”。前者进行技术答辩，评估其技术娴熟度；后者评估是否符

合伦理规范及知情同意完善度。两会投票通过是必要条件。

4.授权公示与动态监管：获得批准后，在院内进行公示，并在电子病历系统中开通相应权

限。但工作并未结束，我会将其纳入“重点监管对象”，在开展的前5-10例手术中实行个案

追踪，一旦出现非预期严重并发症，立即启动熔断机制，暂停其授权。

我的原则是：准入要严，监管要频，确保每一项新技术的开展都是建立在患者安全

的基础之上。

Q9：在组织全院多学科会诊（MDT）时，涉及的科室专家意见不统一，作为组

织者你该如何推进？

❌不好的回答示例：

遇到专家意见不统一挺正常的。如果他们吵起来了，我就让他们每个人都把意见写

在会诊单上，然后让主治医生自己决定听谁的。

或者我会看哪个专家的资历最老、名气最大，就建议听那个老专家的。如果还是不

行，我就给医务科长打电话，让领导来定夺。反正我不懂具体的医术，我不能乱插

嘴，只要他们都签了字，我的任务就完成了。

为什么这么回答不好：

1.放弃组织者责任：MDT的目的是达成共识，而非简单的意见罗列。让主治医生（往往资

历较浅）自己决定，违背了MDT解决疑难问题的初衷。

2.唯资历论：盲目听从老专家可能忽略跨学科的专业互补性，甚至可能导致错误的临床决

策。

3.缺乏协调技巧：没有运用引导式提问、循证医学证据支持等手段来促进沟通，只是机械

地充当记录员。

高分回答示例：

MDT的核心价值在于整合多学科智慧为患者制定最优方案。当专家意见分歧时，作

为组织者，我的角色不是“裁判”，而是“引导者”和“粘合剂”。我会通过以下三步推进

共识达成：

第一，回归循证，引导数据对话。当观点胶着时，我会打断情绪化的争论，温和地

提请各位专家：“咱们能否先回到指南和证据上来？”邀请不同意见方分别列出支持

其观点的国内外最新临床指南（Guidelines）或循证医学证据。将“我觉得”转化

为“指南说”，让讨论回归理性。

第二，聚焦患者获益，梳理利弊清单。我会拿起白板笔，在黑板上画出决策树或利

弊分析表。分别列出方案A（如保守治疗）和方案B（如手术）对该特定患者的生存

率、生活质量、经济负担及风险系数。问专家：“对于这位80岁且合并心衰的患者，

哪种方案的净获益最大？”通过可视化分析，迫使专家从单一学科视角转向患者整体

视角。

第三，升级决策与最终裁定。如果分歧依然无法调和，且事关重大，我会启动升级

机制，邀请MDT首席专家或医疗质量管理委员会介入裁定。最后，无论结果如何，

我都会确保病历中如实记录各方分歧点及最终决策的理由，并由牵头科室主任向家

属进行充分的知情同意告知，说明选择该方案的考量与风险，实现医患共同决策

（SDM）。

我的目标是：不仅要得出一个结论，更要确保这个结论经得起科学和法律的检验。

Q10：请举例说明你对“非计划再次手术”上报流程的了解，为什么这个指标很重

要？

❌不好的回答示例：

非计划再次手术就是手术做完了，结果没做好或者出了血，又要推回去重做。

流程应该是科室先发现，然后医生填个表报给医务科，我们登记一下。

这个指标重要是因为它说明手术水平不行，如果这个指标高，说明医生技术差，医

院的质量就不好。所以我们要控制这个指标，不能太高，不然评审的时候要扣分。

我觉得主要就是为了考核医生用的。

为什么这么回答不好：

1.定义模糊：没有准确界定“同一次住院期间”、“因手术并发症或技术原因”等关键限定词。

2.认知浅层：仅仅将其视为“考核工具”或“扣分项”，没有认识到它是医疗质量持续改进

（CQI）的重要抓手。

3.流程缺失：忽略了上报后的核心环节——根本原因分析（RCA）和整改，单纯的登记没

有意义。

高分回答示例：

“非计划再次手术”是指在同一次住院期间，因手术并发症、手术部位感染、技术原

因等，需要再次进入手术室进行干预的情况。它是反映手术质量安全极其敏感的“负

性指标”。

关于上报流程，规范的操作应是：

1.即时上报：临床科室在决定再次手术前（紧急抢救除外），需由科主任审批，并立即在电

子系统或电话向医务科报备。

2.审批与监护：医务科接到报告后，评估是否需要组织院内会诊协助处理，并关注二次手术

的安全。

3.事后复盘：手术结束后24-48小时内，科室必须组织全科讨论，填写《非计划再次手术分

析报告表》，明确原因（是技术失误、难以避免的并发症还是患者自身原因）。

4.归因分析：医务科定期收集数据，进行根本原因分析（RCA），识别系统性风险。

为什么它很重要？

1.预警价值：它往往暴露出围手术期管理的盲区。例如，如果是术后出血多，可能反映了止

血技术或凝血功能评估不足；如果是感染多，可能涉及手术室环境或无菌操作问题。

2.纠错机制：它强迫我们不掩盖问题。通过分析每一例个案，可以修订SOP（标准作业程

序），避免类似错误在其他患者身上重演。

3.患者安全：直接关系到患者的痛苦程度和经济负担，降低该指标就是最直接的提升患者满

意度。

因此，对待这个指标，我的态度是“鼓励上报，重在分析，非惩罚性改进”，只有把

脓包挑破，才能真正愈合。

Q11：发现某临床科室抗生素使用率连续三个月超标，你如何协助科主任进行整

改？

❌不好的回答示例：

如果不整改，我就直接扣他们的奖金，扣到他们心疼为止。

我会去找科主任，把数据甩给他，说：“你们科室又是全院倒数第一，再不降下来就

要通报批评了。”让他自己去管管手下的医生。

我也会限制他们开药的权限，把那些贵的抗生素锁死，不让他们开。或者我也没别

的办法，毕竟笔在医生手里，我只能天天盯着后台数据看，谁超标就打电话骂谁。

为什么这么回答不好：

1.对立情绪严重：使用“甩数据”、“骂谁”等词汇，完全站在了临床的对立面，极易引发反

弹，导致医生为了指标推诿重症病人。

2.手段简单粗暴：单纯靠“扣钱”和“锁死权限”是懒政表现，没有深入分析超标的病理原因

（是收治病人病情确实重，还是无指征用药）。

3.缺乏专业指导：没有引入临床药师等专业力量协助，无法提供技术层面的解决方案。

高分回答示例：

抗菌药物管理（AMS）是国家考核的红线。面对连续超标，我不会单纯施压，而是

采取“数据画像+专业协助+行政干预”的组合拳。

第一步，数据分层，精准诊断。我会联合临床药师，调取该科室近三个月的用药数

据，进行多维度分析：是预防性用药超时？还是限制级抗生素使用指征把控不严？

是全科室普遍超标，还是集中在某几个医生身上？带着详细的“诊断报告”去找主

任，而不是带着情绪。

第二步，协同主任，制定对策。我会与科主任进行一次深谈，先肯定该科室收治重

症患者的难度（客观原因），再指出无指征用药的漏洞（主观原因）。我们可以商

定：

技术层面：邀请临床药师入驻该科室参与查房，协助优化抗感染方案。

管理层面：实行“抗生素分级授权”动态调整，暂停违规严重医生的越级处方权，通过培训

考试合格后复权。

第三步，同行评议与公示。在科务会上，匿名展示不合理的典型处方，让大家讨

论“如果不这么用，有没有更好的办法？”通过学术讨论代替行政命令。

第四步，持续追踪（PDCA）。设定一个缓冲期（如一个月），每周向主任推送整

改进度。如果在采取了上述帮助措施后依然无视规则恶意超标，再启动绩效扣罚机

制。

我的策略是：先做“顾问”帮科室找原因，再做“教练”教方法，最后才是做“裁判”给处

罚。

Q12：假如你是行政总值班，深夜接到ICU报告停电且备用电源故障，呼吸机无

法工作，你必须马上做哪三件事？

❌不好的回答示例：

如果是停电了，呼吸机停了很危险。

第一件事，我马上给后勤科长或者电工打电话，让他们赶紧来修，问问为什么备用

电源也没电。

第二件事，我会跑到ICU去看看情况，安抚一下医生护士，让他们别慌。

第三件事，如果修不好，我就给院长打电话汇报。或者看看能不能从别的医院借电

或者转院。反正主要是催电工快点修好。

为什么这么回答不好：

1.优先级错位：呼吸机停机意味着患者立刻缺氧死亡，第一件事绝不是打电话修电，而是

保障患者生命体征（人工气囊通气）。

2.缺乏现场指挥感：“跑到ICU看看”太被动，应该在电话里就下达明确指令。

3.应急方案不切实际：“从别的医院借电”在短时间内完全不可行，缺乏对院内资源调配（如

氧气瓶、转运呼吸机）的认知。

高分回答示例：

这是最高级别的“全院红色预警”事件，必须争分夺秒，核心是保命。作为总值班，

我会在电话里立即下达指令，并同步开展以下三件事：

第一件事：生命支持（LifeSaving）——下达人工通气指令。

在接电话的当下，我不挂断电话，立即命令ICU值班医生：“全员立即启动简易呼吸

器（Ambu皮囊）进行人工辅助呼吸！一人守一个病人，确保血氧维持！”同时，指

令其呼叫相邻科室（如麻醉科、急诊科）值班人员携带简易呼吸器火速支援。这是

底线，电可以等，命不能等。

第二件事：资源调配与转运评估（ResourceAllocation）。

立即通知总务处/电工班并在5分钟内到场抢修，明确告知是“双路供电全断”的极危

状态。同时，联系急诊科或手术室，询问是否有带蓄电池的转运呼吸机，立即调往

ICU应急。若ICU备用电源长期无法恢复，需立即评估将极危重患者转运至有电的区

域（如手术室或急诊红区）。

第三件事：信息上报与联动（Coordination）。

启动医院应急预案，向带班院领导汇报，请求调动全院休假医护回院支援（因为人

工捏皮囊极其耗费体力，需要轮替）。同时通知保卫科维持ICU门口秩序，安抚家

属情绪，避免因恐慌引发次生灾害。

待危机解除后，我必须牵头追责：为什么备用电源（UPS/发电机）会同时失效？这

是严重的安全生产事故，必须进行根因分析。

Q13：如何看待当前DRG/DIP支付方式改革下，医务科对临床诊疗行为的监管

重点转变？

❌不好的回答示例：

DRG/DIP改革就是医保局为了省钱搞出来的。对我们医务科来说，监管重点就是要

让医生少开药、少做检查，尽量给医院省钱。

以前我们主要看治没治好，现在主要看亏不亏本。我会告诉医生，那些赔钱的病就

尽量别收，或者让病人去门诊买药。总之，现在的重点就是控费，要把次均费用降

下来，这样医院才能盈利，大家的奖金才能发得出来。

为什么这么回答不好：

1.价值观扭曲：宣扬“赔钱病不收”、“去门诊买药”等推诿行为，严重违背医疗核心价值观和

医保监管红线。

2.理解片面：将DRG/DIP简单等同于“控费”和“省钱”，没有看到其对医疗质量、技术难度

（CMI）和规范诊疗的引导作用。

3.短视思维：这种管理方式会导致医院学科能力萎缩，最终被市场淘汰。

高分回答示例：

DRG/DIP改革是一场倒逼医院从“规模扩张”转向“内涵提质”的革命。医务科的监管

重点必须从单纯的“质量控制”转向“质量-成本-绩效”的三维协同。具体体现在三个

转变：

第一，从“按项目监管”转向“病案首页质控”。以前我们盯着有没有写错字，现在病

案首页的诊断编码（ICD-10）和手术编码（ICD-9-CM-3）直接决定了入组和付

费。我的监管重点要前移，确保主诊断选择正确、并发症/合并症（MCC/CC）填报

齐全，避免因“低码高编”被罚，或因“高码低编”导致亏损。

第二，从“单纯控费”转向“结构优化”。不是简单地少花钱，而是把钱花在刀刃上。

我们要监管的是“时间消耗指数”和“费用消耗指数”。推动临床路径（Clinical

Pathway）落地，减少不必要的辅助用药和重复检查，缩短平均住院日，提高医疗

效率，从而留出空间给体现医务人员技术价值的手术和治疗。

第三，从“粗放管理”转向“学科能力（CMI）提升”。DRG鼓励收治疑难危重症。我

会重点监测CMI值（病例组合指数），引导科室敢于开展高难度技术。如果一个科

室总是收治低权重的轻症病人，不仅医保赔付率低，学科地位也会下降。

总之，医务科的新使命是帮助医生在“医保红线”和“医疗安全底线”之间，找到一条基

于规范诊疗的“最优路径”，实现医、保、患三方共赢。

Q14：有患者投诉某医生服务态度差，要求道歉并赔偿精神损失，经核实医生确

实言语不当，但诊疗无过错，你如何调解？

❌不好的回答示例：

既然诊疗没过错，那我们就不用怕。我会跟患者说，医生也是人，忙的时候态度不

好是正常的，请他体谅一下。

关于赔偿，那肯定是不行的，医院规定没有医疗差错是不能赔钱的。如果非要道

歉，我可以让医生给他道个歉，但是钱一分都没有。如果他还闹，我就告诉他，你

去告我们吧，反正我们技术上没问题，告到法院也是我们赢。

为什么这么回答不好：

1.态度傲慢：“医生也是人”、“不用怕”等言论极其缺乏对患者感受的尊重，容易激化矛盾。

2.处理僵化：直接拒绝赔偿且言语生硬，没有尝试寻找其他补偿方式（如减免部分非医疗

费用或赠送服务）来平息事态。

3.激将法：“你去告我们吧”是处理纠纷的下下策，不仅增加医院的诉讼成本，还会损害医院

声誉。

高分回答示例：

这是一个典型的“态度引起纠纷”案例。处理的核心是将“技术问题”与“服务问题”剥

离，既要维护医院的诊疗权威，又要为医生的不当言行承担管理责任。我的策略如

下：

第一，定性与共情（认可感受）。在接待患者时，我首先会代表医院对不愉快的就

医体验致歉：“非常抱歉让您受委屈了，我们核实了，陈医生的沟通方式确实存在问

题，您的生气我们完全理解。”先顺这口气，让患者感觉到我们是非分明。

第二，底线与解释（坚持原则）。关于赔偿，我必须坚守底线：“经过专家委员会复

核，陈医生的诊断和治疗方案是完全符合规范的，您的病情目前也在好转。医院的

经济赔偿是基于‘医疗损害’的，目前不存在医疗损害，所以现金赔偿确实没有政策

依据。”这一点必须温和但坚定地说明，不能开“无责赔付”的口子。

第三，补偿与方案（灵活变通）。虽然不能赔偿，但可以给予“服务补偿”。我会提

出：“为了表达我们的歉意，我会责成该医生当面向您书面致歉。同时，我们可以为

您申请免除本次的挂号费，或者为您提供后续复诊的绿色通道服务。”通过这种“面

子+里子”的组合，给患者台阶下。

第四，内部教育。事后，必须严肃约谈涉事医生，告知其言语不当的行政成本，并

扣除相应的医德医风考评分，让他明白“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”的职业

素养。

Q15：面对上级卫健委突击检查发热门诊/传染病预检分诊，你主要会重点检查

哪些环节以确保不扣分？

❌不好的回答示例：

突击检查的话，我主要看大家在不在岗，有没有穿白大褂。

然后看发热门诊地上干不干净，垃圾有没有及时倒。再看看登记本上名字写没写

全。我会跟护士长说，领导来了，大家精神面貌好一点，说话客气点。只要表面上

看起来井井有条，应该就不会扣分太多。

为什么这么回答不好：

1.重点跑偏：发热门诊的核心是“院感防控”和“闭环管理”，而非单纯的卫生或礼仪。

2.遗漏关键红线：没有提及“三区两通道”、个人防护用品（PPE）、核酸/抗原检测流程、

留观制度等必查死角。

3.缺乏专业度：“垃圾有没有倒”太外行，专业的说法应该是“医疗废物处置流程是否合规”。

高分回答示例：

发热门诊是医院院感防控的“哨点”，卫健委检查的核心逻辑是“防扩散、防漏诊”。

我会在迎检前5分钟内迅速确认以下四大核心“死穴”：

1.物理布局与动线（硬伤必查）：立即检查“三区两通道”（清洁区、污染区、半污染区及医

患通道）是否物理隔离到位，标识是否清晰。重点看缓冲区门禁是否互锁，确保空气压力

梯度（负压）正常开启，这是如果不合格会直接停业整顿的硬指标。

2.人员防护与手卫生（细节必查）：检查医务人员的一级/二级防护穿戴是否规范（N95口

罩气密性、护目镜、隔离衣）。手消液是否在有效期内，是否严格执行“一患一消毒”。

3.首诊负责与闭环管理（流程必查）：翻看《发热患者登记本》，核对是否有详细的流行病

学史询问记录。重点检查：是否有患者未出核酸/抗原结果就擅自离开？转运至CT室或病

房的路线是否专人专线？这里绝不能有“脱管”现象。

4.医疗废物与消杀（感控必查）：检查医疗废物是否有“双层黄色垃圾袋”鹅颈式封口，是否

有明确的称重交接记录。终末消毒记录是否实时更新。

作为陪检人员，我会随身携带相关文件汇编，对检查组提出的问题，不仅要能回

答“做了”，还要能立刻拿出“记录”佐证。

Q16：请模拟一下：你需要通知一位资深主任他的手术授权被降级了，电话里你

会怎么说？

❌不好的回答示例：

喂，王主任吗？我是医务科小张。

有个事通知您一下，根据最新的考核，您的四级手术量不够，或者出现了并发症，

所以院里决定把您的手术权限降级了，以后不能做大手术了。

您别生气啊，这是医院的规定，我也没办法。文件已经发到OA上了，您自己看一下

吧。就这样，挂了。

为什么这么回答不好：

1.渠道不当：这种涉及医生职业尊严和切身利益的大事，绝对不能通过电话草草通知，必

须面谈。

2.语气生硬冷漠：直奔主题“你被降级了”，没有任何铺垫和尊重，极易引发资深专家的抵触

和愤怒。

3.缺乏建设性：只有处罚通知，没有后续安排或安慰，让老主任觉得被医院抛弃了。

高分回答示例：

（首先，这事儿我绝不会打电话说，必须当面去请。）

但如果题目强制要求模拟电话邀约的场景，我会侧重于“请他来面谈”，而不是在电

话里“宣判”。

话术模拟：

“王主任您好，我是医务科的小李。这会儿没打扰您查房吧？是这样，关于咱们科室

去年的手术质量数据分析报告出来了，其中有几个关于您个人手术技术应用的关键

指标，想专门向您做个详细汇报，同时也想听听您对咱们科室梯队建设的想法。不

知道您下午2点或者明天上午方便吗？我带着资料去您办公室，只需要占用您10分

钟。”

（解析策略）：

1.理由委婉：用“数据汇报”和“梯队建设”代替“降级通知”，维护老主任的面子，降低他的防御

心理。

2.尊重权威：主动提出“我去您办公室”，体现对前辈的尊重。

3.面谈铺垫：把残酷的“降级”转化为对“职业生涯转型”的探讨。见面后，我会先展示数据

（如近期手抖、并发症上升），然后提出方案：“主任，为了您的健康和科室长远发展，

院里希望您能更多地转向指导年轻医生和把控疑难杂症，一线的高强度四级手术我们可以

适当减少...”这样既达到了降级的目的，又保全了专家的体面。

Q17：遇到一位“职业医闹”带领家属在门诊大厅拉横幅，且有围观群众拍摄视

频，你的现场处置策略是什么？

❌不好的回答示例：

看到拉横幅的，我会马上叫保安把横幅抢下来，不能让他们挂着。

然后我会去抢围观群众的手机，不让他们拍，告诉他们这里禁止录像。对于那个职

业医闹，我会大声斥责他，揭穿他的身份，告诉家属别信这个骗子。如果他不走，

我就跟保安一起把他推出去。反正不能让他们在医院大厅里闹，影响太坏了。

为什么这么回答不好：

1.违法且愚蠢：“抢手机”严重侵犯公民权利，是导致舆情次生灾害的导火索，绝对禁止。

2.肢体冲突风险：抢横幅和推人会瞬间激化矛盾，给职业医闹留下“医院打人”的把柄，正中

其下怀。

3.缺乏定力：与医闹对骂降低了医院的格调，正确的做法是法治化处理。

高分回答示例：

面对职业医闹（Tech-supporteddisturbance），这是一场“舆论战”和“法律战”。

我的策略是：不抢不打、取证为王、警方介入、舆情引导。

第一，稳住阵脚，各种归位。立即通知保卫科拉起警戒线，将闹事区域与正常诊疗

区物理隔离，但绝对不主动动手抢夺横幅（除非严重阻碍急救），避免发生肢体冲

突被碰瓷。同时，安排便衣安保人员在侧后方全程使用执法记录仪进行无死角取

证。

第二，针对“拍摄者”的柔性引导。对于围观拍摄者，我不会去抢手机，而是由身穿

制服的工作人员礼貌劝导：“各位请保护患者隐私，不要拍摄面部，谢谢配合。”如

果有人直播，安排专人正面回应镜头：“我们正在依法处理，请大家关注官方通报，

不要信谣传谣。”

第三，精准打击“职业医闹”。我会第一时间报警，并向警方明确指出：“现场有非直

系亲属的社会人员组织扰乱公共秩序。”依据《治安管理处罚法》和《关于严厉打击

涉医违法犯罪的意见》，请求警方查验领头人身份。一旦确认其非家属身份，警方

将其带离是分分钟的事，这就“擒贼先擒王”。

第四，攻心家属。在医闹被隔离后，我会对家属说：“他拿了你们的钱是来把事情闹

大的，不是来解决问题的。闹大了对你们没有好处，钱都被他分走了。我们还是回

到办公室，依法依规谈赔偿。”

总结：利用法律武器剔除医闹，将家属拉回谈判桌。

Q18：关于“危急值”报告制度，如果在检查中发现护士记录了但医生未处理，这

属于什么性质的问题？你会怎么做？

❌不好的回答示例：

如果医生没处理，那肯定是医生忘了。这属于工作失误吧。

我会提醒那个医生赶紧处理一下，补个病程记录。然后跟他说下次注意。如果病人

没事，那就算了。如果病人因为这个出事了，那就要严肃处理。我觉得没必要上纲

上线，大家都很忙，漏掉一个也是难免的，只要补上就行。

为什么这么回答不好：

1.性质定性错误：危急值未处理不仅仅是“失误”，而是严重的医疗安全核心制度违规，是不

可触碰的红线。

2.侥幸心理：“病人没事就算了”是典型的缺乏安全意识的表现，海因里希法则告诉我们，每

一个疏忽背后都藏着巨大的隐患。

3.缺乏闭环思维：仅靠“提醒”无法杜绝再次发生，缺乏对系统流程的检讨。

高分回答示例：

危急值（CriticalValues）被称为“生命警戒线”。护士记录了但医生未处理，属于

严重违反医疗核心制度（危急值报告制度）的劣质执业行为，性质极其严重，属

于“红色风险事件”。

我的处理步骤如下：

1.立即干预（止损）：发现当场，我不会先谈处罚，而是要求医生立即查看患者生命体征，

复查相关指标，结合临床进行处置，并补录病程记录。必须先确保患者安全，完成医疗闭

环。

2.定性与追责（警示）：依据医院《医疗质量安全不良事件管理办法》，将此定性为“III级或

II级不良事件”（视后果而定）。对当事医生进行通报批评，扣除当月相应的绩效分数。这

不是针对个人，而是为了维护制度的严肃性。

3.根因分析（治本）：我会深入调查“为什么没处理”？

系统原因？是危急值弹窗不够明显，被医生随手关掉了？还是护士通知时医生正在手

术台上没听见？

流程原因？是否缺乏“双人核对”或“接收确认”机制？

4.流程优化：如果是系统问题，我将协调信息科设置“强制弹窗”，医生必须填写处置意见后

才能进行下一步操作。如果是人为疏忽，则建议科室推行“危急值交接班常态化”，确保每

一条红线数据都有回响。

Q19：医院计划举办“医师节”活动，领导让你写一份策划案，你的核心思路包含

哪些板块？

❌不好的回答示例：

策划案的话，我觉得就是大家一起吃个饭，发点礼品。

具体板块可以是：第一，领导致辞，感谢大家的辛苦。第二，表彰几个优秀医生，

发个奖状。第三，搞个文艺表演，让护士跳个舞。第四，最后大家一起聚餐或者抽

奖。

核心思路就是让大家开心一下，放松放松。我会把预算做个表给领导看，尽量省钱

又热闹。

为什么这么回答不好：

1.缺乏职业尊崇感：吃吃喝喝、跳舞抽奖虽然热闹，但未能体现“医师节”对于提升职业自豪

感和凝聚力的核心价值。

2.老套无新意：传统的“开会+表演”模式难以引起年轻医生的共鸣，容易流于形式。

3.缺乏传播思维：没有考虑到对医院品牌形象的对外宣传。

高分回答示例：

策划“医师节”活动，我的核心目标是：对内提升职业尊严与凝聚力，对外重塑医者

形象与品牌。我的策划案将包含“致敬、传承、关爱、惠民”四个核心板块：

1.【致敬篇】——“医路有你”荣誉盛典。

打破传统的“领导念名单”，而是提前拍摄微纪录片《十二时辰》，捕捉医生最真实的疲

惫与高光瞬间。

设立特色奖项，如“金柳叶刀奖”（技术）、“最暖医生奖”（服务）、“杏林常青奖”（退

休老专家），邀请治愈的患者作为颁奖嘉宾，增强情感连接。

2.【传承篇】——“新老对话”学术沙龙。

组织一场“大咖面对面”，让德高望重的老主任与新入职的规培生进行跨时空的对话，谈

从医初心，授听诊器仪式，强化职业使命感。

3.【关爱篇】——“减负解忧”实事落地。

不搞虚的，在节日当天宣布几项暖医措施：如“医生休息室改造计划”、“免费心理咨询

服务上线”或“早餐升级工程”，让医生切实感受到医院的关怀。

4.【惠民篇】——“健康同行”科普义诊。

组织名医团下社区或线上直播科普，将节日过成“服务日”，树立医院公益形象，拉近医

患距离。

通过这套组合拳，让医师节不仅是一次内部的狂欢，更是一次医院文化的洗礼和品

牌价值的输出。

Q20：某科室发生一起严重不良事件（SentinelEvent），科室试图隐瞒不

报，被你发现了，你该怎么办？

❌不好的回答示例：

发现隐瞒不报，我会非常生气，直接冲到他们科室去质问主任为什么不报。

然后我会马上向院长打小报告，说这个科室胆子太大了，竟然敢瞒报。这种事情必

须严厉处罚，杀鸡儆猴。我会建议把科主任撤职，扣全科室半年的奖金。绝对不能

姑息这种行为，否则以后大家都瞒报，我就没法管了。

为什么这么回答不好：

1.情绪化处理：“冲过去质问”、“打小报告”显得非常不成熟，缺乏管理者的城府和定力。

2.归因简单：没有去思考“为什么科室敢瞒报”，往往是因为医院的“惩罚性文化”太重，导

致“报了必死，不报可能有活路”。

3.缺乏补救措施：重点全在处罚上，忽略了对不良事件本身的补救和患者安全的后续保

障。

高分回答示例：

“瞒报”比“错误”本身更可怕，它破坏了医疗安全的底线。面对这种情况，我必须霹雳

手段与菩萨心肠并用。

第一步，紧急止损与真相核查。先不谈处罚，立即介入该事件的医疗处置。确认患

者目前的状况是否稳定？是否需要医务科协调全院资源进行补救？因为患者安全永

远是第一位的。同时，固定病历证据，防止篡改。

第二步，严肃约谈与定性。在掌握确凿证据后，正式约谈科主任。明确告知：“按照

《医疗质量管理办法》，主动上报可以从轻，但隐瞒不报属于恶性违规。”将事件定

性从单纯的“技术差错”升级为“管理失职”。

第三步，执行“双轨制”处理。

对事件本身：如果是因为技术难以避免的并发症，按正常流程定责，不因瞒报而加重对技

术的处罚（保护技术探索）。

对瞒报行为：必须重罚。依据医院规定，对科主任和当事人进行行政警告、扣除管理绩

效，并在医疗质量委员会上进行深刻检讨。让全院明白：犯错可以原谅（非故意），但撒

谎零容忍。

第四步，文化重塑（长效机制）。反思为什么科室要瞒报？是不是我们的“非惩罚性

上报制度”没有落地？我会借此机会推动修订不良事件管理制度，明确“主动报告免

责/减责”条款，消除医务人员的恐惧心理，建立真正的患者安全文化。

Q21：在处理医疗投诉接待时，如果患方偷偷录音录像，你会制止吗？如果制止

无效怎么办？

❌不好的回答示例：

如果我发现他们在偷偷录音，我会马上制止。

我会严肃地告诉他们，医院是公共场所，但也涉及其他患者的隐私，未经允许是不

可以录音录像的。我会要求他们把手机收起来，或者把刚才录的内容删掉。

如果他们不听，非要录，那我就不跟他们谈了。我会站起来离开接待室，或者叫保

安过来处理。因为他们这样不仅不尊重我，而且这些录音万一被剪辑发到网上，对

医院影响不好，所以我必须态度强硬一点，不能让他们得逞。

为什么这么回答不好：

1.法律认知偏差：目前法律并未完全禁止患者在医疗纠纷处理中录音（只要不侵犯他人隐

私），强行制止反而显得医院“心虚”。

2.激化矛盾：“中止谈话”或“叫保安”会将原本可能和平解决的沟通推向对抗，患方会认为医

院在掩盖真相。

3.缺乏自信：害怕录音恰恰说明对自己沟通内容的专业性和合规性没有信心。

高分回答示例：

面对患方录音录像，我的核心策略是“不惧录音，但申明规则，同步取证”。

首先，保持职业定力，不强行没收。患者录音往往是因为缺乏安全感或为了取证，

这是当下的常态。如果我反应过激去抢夺手机，反而会引发肢体冲突，导致舆情升

级。只要我的解释合规合法、合情合理，录音反而是证明我方规范处置的证据。

其次，柔性劝导与规则申明。我会温和但正式地告知：“先生，我理解您想保留沟通

记录的需要。我不介意您录音，因为我们今天谈的每一句话都是基于事实和法律

的。但是，请您务必注意，不要拍摄到其他患者的隐私画面，也不要对医务人员进

行面部特写，否则可能涉及侵权风险。”

第三，对等原则，同步取证。如果对方坚持录像且情绪激动，我会启动“双向保护机

制”。拿出工作记录仪或开启录音笔，告知对方：“为了保障双方权益，确保沟通内

容不被断章取义，我也将全程进行录音录像备案。”这一举动往往能有效震慑对方的

无理取闹行为，迫使其回归理性沟通。

最后，谨言慎行，专业输出。在镜头下，我会更加注意措辞的严谨性，多用“根据目

前病历记录”、“依照相关诊疗规范”等客观表述，避免使用“可能”、“大概”、“应该”等

模糊词汇，也不做任何超越职权的私下承诺。

Q22：临床医生反馈电子病历系统经常卡顿影响效率，信息科表示服务器没问

题，夹在中间的你如何推动解决？

❌不好的回答示例：

这种事情经常发生，医生说卡，信息科说不卡。

我会先安慰一下医生，让他们耐心点。然后我会再给信息科科长打电话，告诉他临

床意见很大，让他必须派人去看看。

如果信息科还是推诿，我就把两边叫到一起开个会，让他们当面对质。或者我就写

个报告给分管副院长，让领导来压信息科。反正我不懂技术，我只能负责传话，他

们神仙打架，我只要把话带到了就行，解决不了我也没办法。

为什么这么回答不好：

1.传声筒角色：仅仅是“传话”而没有进行“转化”，没有发挥医务科作为职能部门的协调价

值。

2.缺乏证据思维：仅凭口头描述“卡顿”缺乏说服力，没有量化数据，导致信息科无法定位问

题。

3.解决路径依赖行政施压：动不动就找副院长，显示出横向沟通能力不足。

高分回答示例：

作为医务科干事，解决跨部门推诿的关键在于“用数据说话”和“场景化复现”。我不

会只做传声筒，而是做“故障诊断官”。

第一步，临床取证与量化（Evidence）。我不会只听医生抱怨“卡”，而是会深入临

床一线，实地记录卡顿的具体表现：是打开病历慢？还是保存医嘱慢？是全院都

慢，还是特定时段（如早晨8-10点高峰期）慢？我会用秒表记录操作响应时间，例

如“打开医嘱界面需15秒”，并录制视频作为铁证。

第二步，现场办公与联合排查（JointAction）。拿着视频和数据去找信息科工程

师，要求他们必须跟我一起去临床现场办公。很多时候“服务器没问题”是因为网络

带宽瓶颈或终端电脑老化。现场复现问题，让技术人员无法辩驳，迫使他们从单纯

看后台数据转向看前端体验。

第三步，分级解决方案（Solution）。

短期：如果是终端老化，协调总务科优先为门诊量大的科室更换主机；如果是网络拥堵，

建议信息科在查房高峰期限制非医疗流量（如视频下载）。

长期：推动电子病历系统的架构优化或服务器扩容，并将其纳入医院年度预算。

第四步，反馈闭环。问题解决后，我会向临床科室通报结果，并建立“IT故障快速响

应群”，让医生感觉到医务科确实在帮他们解决实际困难，而不是在踢皮球。

Q23：对于外院来我院进修医生的管理，你认为最大的风险点在哪里？

❌不好的回答示例：

进修医生最大的风险点就是他们技术不行，但是又想上手做手术。

因为他们来进修就是为了学技术的，如果不让他们做，他们就不高兴；让他们做

吧，万一出事了，我们医院要担责。

还有就是他们可能不熟悉我们医院的系统和流程，开错药或者写错病历。我觉得管

理重点就是要盯着他们，尽量不让他们独立值班，凡事都要请示带教老师。如果出

了事，就直接把他们退回去，以后不接收他们医院的人。

为什么这么回答不好：

1.风险识别不全：仅关注技术风险，忽略了法律授权（非法行医）和职业道德风险。

2.责任界定模糊：“尽量不让他们独立值班”表述不严谨，进修生在法律上绝对禁止独立执

业，必须在带教下工作。

3.缺乏制度建设：只有事后处罚（退回），缺乏事前的准入审核和事中的过程监管机制。

高分回答示例：

进修医生的管理风险核心在于“执业权限的越界”与“替代责任的归属”。我认为最大

的风险点是：在未获得授权或脱离带教老师监管的情况下，独立开展诊疗活动。

一旦发生医疗纠纷，如果进修医生是独立操作，医院将面临“指派非本院医师非法行

医”的指控，不仅民事赔偿责任加重，还可能面临行政处罚。

为了规避这一风险，我将采取“严准入、强监管、明责任”的三级风控策略：

1.严准入（资质审核）：在进修接收环节，严格审核其《医师执业证书》和原单位的职称聘

书，确保其具备合法执业基础。同时，签订《进修协议》，明确约定其必须在带教老师指

导下工作，严禁私自收治病人或主刀。

2.强监管（权限锁死）：在电子病历系统（EMR）中，不给进修医生开通独立的工号权

限，或者将其工号设置为“仅草拟、需审核”模式。所有医嘱、病历必须由本院带教老师进

行二次身份认证（双签名）才能生效。从技术上杜绝其独立执业的可能性。

3.明责任（带教负责制）：明确带教老师是第一责任人。如果进修生出现差错，首先追究带

教老师的“指导监管不力”之责。通过压实带教老师的责任，确保他们不敢做“甩手掌柜”，

真正做到“放手不放眼”。

Q24：周末接到电话，辖区内发生群发性食物中毒，医院需启动应急预案，你如

何快速调配医疗资源？

❌不好的回答示例：

听到食物中毒，我会赶紧给院长打电话汇报。

然后我会给急诊科打电话，让他们做好准备。接着我会给内科、儿科的主任打电

话，让他们派医生下来帮忙。

我还会通知药房多准备点药，通知保卫科维持秩序。如果病人实在太多，我就让救

护车把轻症的拉到别的医院去。反正就是把能叫的人都叫回来，能用的床都腾出

来。这种时候乱一点也没办法，救人要紧。

为什么这么回答不好：

1.流程无序：缺乏标准化的应急响应级别（Level）判断，打电话没有逻辑顺序，容易造成

指挥混乱。

2.遗漏关键上报：作为一个涉及公共卫生的群发事件，完全忽略了向疾控中心（CDC）和

卫健委的上报流程，这是重大失职。

3.资源调配盲目：“把能叫的人都叫回来”效率低，应根据中毒人数和症状分级调配。

高分回答示例：

这是一起典型的突发公共卫生事件。作为医务科干事，我将按照“信息核实-启动预

案-资源统筹-上报联动”的SOP进行处置。

第一，核实信息与分级响应。在接电话的第一分钟，确认中毒人数、症状严重程度

及涉事源头（是否化学性中毒）。根据《医院应急预案》，若超过30人或有危重

症，立即建议院领导启动I级或II级响应，并成立临时指挥部。

第二，院内资源“三线”梯队调配。

一线（急诊红区）：立即腾空急诊留观室，开通绿色通道。通知急诊科全员到岗。

二线（专科支援）：根据中毒类型（如消化道症状），迅速调配消化内科、儿科（若涉及

学生）、重症医学科（ICU）骨干医生携带抢救设备支援急诊。

三线（后勤保障）：通知药剂科紧急调拨解毒剂、补液盐；通知护理部调配备用输液架和

床位；通知保卫科封锁现场，保障救护车通道畅通。

第三，法定上报与公卫联动。这是关键红线。依据《突发公共卫生事件应急条

例》，在接诊后2小时内，必须向辖区疾控中心（CDC）和卫健委应急办报告，不

得瞒报、缓报。

第四，舆情与家属管理。划定家属等候区，由社工部或行政人员统一进行安抚和信

息发布，避免家属冲击抢救区，防止现场视频外流引发社会恐慌。

Q25：怎