2025年军队文职人员招聘之军队文职管理学高分题库附答案

2025年军队文职人员招聘之军队文职管理学高分题库附答案一、单项选择题1.管理的核心是（）A.决策B.领导C.激励D.处理好人际关系答案：D。解析：管理就是通过其他人来完成工作，管理活动的核心就是管理工作中的各种人际关系，处理好人际关系是管理的核心。决策是管理的重要职能之一，但并非核心；领导是管理的一种职能活动；激励是领导职能中的一部分手段。所以本题选D。2.下列不属于古典管理理论特点的是（）A.以提高生产率为主要目标B.以科学求实的态度进行调查研究C.强调跨文化管理D.强调规章制度的作用答案：C。解析：古典管理理论的特点包括以提高生产率为主要目标、以科学求实的态度进行调查研究、强调规章制度的作用等。而强调跨文化管理是现代管理理论发展到一定阶段才出现的特点，不属于古典管理理论特点。所以本题选C。3.目标管理的提出者是（）A.泰罗B.法约尔C.德鲁克D.西蒙答案：C。解析：目标管理是由管理专家彼得·德鲁克在20世纪50年代提出的。泰罗是科学管理理论的代表人物；法约尔提出了一般管理理论；西蒙是决策理论学派的代表人物。所以本题选C。4.按照决策的主体，可以将决策分为（）A.长期决策和短期决策B.个体决策和群体决策C.程序化决策和非程序化决策D.确定型决策、风险型决策和不确定型决策答案：B。解析：按决策主体可分为个体决策和群体决策。长期决策和短期决策是按决策影响的时间划分；程序化决策和非程序化决策是按决策问题的重复程度划分；确定型决策、风险型决策和不确定型决策是按决策所处的条件划分。所以本题选B。5.组织文化的核心和主体是（）A.制度层B.物质层C.精神层D.行为层答案：C。解析：组织文化分为物质层、制度层和精神层。其中精神层是组织文化的核心和主体，它包括组织的价值观、组织精神、组织伦理等内容，决定着组织文化的其他两个层面。制度层是组织文化的中间层，物质层是组织文化的表层部分，行为层是组织成员在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。所以本题选C。二、多项选择题1.下列属于管理的基本职能的有（）A.计划B.组织C.领导D.控制E.创新答案：ABCD。解析：管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。计划是对未来活动进行的一种预先的谋划；组织是为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系；领导是管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程；控制是保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。创新是现代管理的重要内容，但不是基本职能。所以本题选ABCD。2.古典管理理论主要包括（）A.科学管理理论B.一般管理理论C.行政组织理论D.人际关系理论E.权变理论答案：ABC。解析：古典管理理论主要包括泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的行政组织理论。人际关系理论属于行为科学理论，是对古典管理理论的发展和补充；权变理论是现代管理理论的一种。所以本题选ABC。3.决策的过程包括（）A.诊断问题B.明确目标C.拟定方案D.筛选方案E.执行方案答案：ABCDE。解析：决策的过程一般包括诊断问题（识别机会）、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案和评估效果等步骤。首先要找出问题所在，确定决策的目标，然后制定多个可行方案，对方案进行分析评价后选择最优方案，接着将方案付诸实施，最后对决策的效果进行评估。所以本题选ABCDE。4.组织设计的原则包括（）A.因事设职与因人设职相结合的原则B.权责对等的原则C.命令统一的原则D.柔性经济的原则E.目标统一的原则答案：ABCDE。解析：组织设计的原则有因事设职与因人设职相结合的原则，既要根据工作需要设置岗位，也要考虑人员的能力和特点；权责对等原则，即职权与职责要对等；命令统一原则，要求组织中的成员只能接受一个上级的指挥；柔性经济原则，组织设计要具有一定的灵活性和经济性；目标统一原则，组织设计要围绕组织目标进行。所以本题选ABCDE。5.激励的方式主要有（）A.物质激励B.精神激励C.正激励D.负激励E.工作激励答案：ABCDE。解析：激励方式多种多样。物质激励是通过给予物质报酬来激励员工；精神激励是从精神方面鼓励员工，如表扬、荣誉称号等；正激励是对符合组织目标的行为进行奖励，以强化这种行为；负激励是对不符合组织目标的行为进行惩罚，以抑制这种行为；工作激励是通过工作本身的挑战性、趣味性等因素来激励员工。所以本题选ABCDE。三、简答题1.简述管理的二重性及其意义。答：管理具有二重性，即自然属性和社会属性。自然属性：管理是人类社会活动的客观需要，是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能，是生产力。管理的自然属性是与生产力、社会化大生产相联系的，它不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，它是一种客观存在。比如，无论在何种社会制度下，企业都需要进行生产管理，合理安排生产流程、组织生产要素等，以提高生产效率。社会属性：管理是一定社会生产关系的反映，它为统治阶级、为生产资料的占有者服务。管理的社会属性是与生产关系、社会制度相联系的。不同的社会制度下，管理的目的、方式等会有很大差异。例如，资本主义企业管理的目的是为了资本家获取更多的剩余价值，而社会主义企业管理的目的是为了满足人民日益增长的物质文化需要。管理二重性的意义：从理论上看，管理的二重性学说体现了马克思主义关于生产力和生产关系的辩证统一关系，为我们正确认识管理的性质、起源和发展奠定了理论基础。它使我们能够全面、科学地认识管理的本质，避免片面地看待管理问题。从实践上看，一方面，我们要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，因为管理的自然属性决定了这些先进的管理技术和方法是具有普遍适用性的，可以为我所用，提高我国的管理水平和生产效率。另一方面，我们也要结合我国的国情和社会制度，对引进的管理理论和方法进行改造和创新，使其符合我国的实际情况，更好地为社会主义建设服务。同时，在管理实践中，要注意正确处理好不同利益群体之间的关系，充分发挥管理的社会属性的积极作用。2.简述目标管理的特点。答：目标管理具有以下特点：（1）明确目标：目标管理强调目标的明确性，组织的各级部门和成员都要有明确的、可衡量的、有时限的目标。这些目标是根据组织的整体目标层层分解而来的，每个部门和个人都清楚自己的工作方向和任务。例如，企业的年度销售目标可以分解为各个销售部门的季度和月度销售目标，再进一步分解到每个销售人员的具体销售任务。（2）自我控制：目标管理鼓励员工自我控制和自我管理。员工在明确目标的基础上，能够根据自己的实际情况制定工作计划和方法，自主安排工作进度，以实现目标。这种自我控制可以激发员工的积极性和主动性，提高工作效率。比如，员工可以根据自己设定的销售目标，自行决定拜访客户的时间和频率。（3）全员参与：目标管理要求组织内各级管理人员和全体员工都要参与目标的制定和实施。在目标制定过程中，上级和下级共同协商确定目标，使目标既符合组织的整体利益，又能考虑到员工的个人需求和能力。这样可以增强员工对目标的认同感和责任感，提高他们的工作积极性。例如，在制定部门目标时，部门经理会与员工一起讨论，听取员工的意见和建议。（4）强调成果：目标管理以目标的实现情况作为评价和考核的主要依据。重点关注员工的工作成果，而不是工作过程中的行为表现。只要员工能够实现既定的目标，就给予相应的奖励和认可。这种以成果为导向的管理方式可以促使员工更加注重工作的实际效果，提高工作质量。例如，根据销售人员的销售业绩来进行绩效考核和奖励。（5）重视反馈：目标管理强调在目标实施过程中进行及时的反馈。上级管理者要定期与下级沟通，了解目标的进展情况，及时发现问题并给予指导和支持。同时，员工也可以通过反馈了解自己的工作表现，调整工作策略，以更好地实现目标。例如，每月进行一次销售业绩的反馈会议，分析销售情况，解决存在的问题。3.简述组织变革的阻力及克服方法。答：组织变革的阻力主要来自以下几个方面：（1）个体阻力：①习惯：人们长期形成的工作和生活习惯会使他们对变革产生抵触情绪。习惯是一种相对稳定的行为模式，变革意味着打破原有的习惯，建立新的行为方式，这会让人们感到不适应和不安。例如，员工长期使用某种工作流程，当要引入新的流程时，他们会因为习惯而不愿意改变。②安全需要：变革可能会带来不确定性，人们担心变革会影响自己的工作安全、收入稳定等。例如，企业进行裁员式的组织变革时，员工会担心自己失去工作，从而抵制变革。③经济利益：变革可能会导致员工的经济利益受损。比如，企业进行薪酬制度改革，可能会使部分员工的收入减少，他们就会反对变革。④对未知的恐惧：变革往往伴随着未知的因素，人们对未来的发展情况不确定，害怕变革会带来不利的后果。例如，企业引入新的技术和管理模式，员工可能担心自己无法适应，从而产生恐惧和抵触心理。（2）组织阻力：①结构惯性：组织的结构和制度具有一定的惯性，它会保持原有的运行方式。变革可能会打破这种结构和制度的平衡，导致组织内部的混乱。例如，企业的层级式组织结构可能会阻碍信息的快速传递和决策的灵活性，而进行扁平化变革时，原有的层级结构会产生阻力。②团体惯性：组织中的团体有自己的规范和价值观，成员之间形成了一定的默契和协作关系。变革可能会破坏这种团体的稳定性，使成员感到不适应。例如，某个部门长期以来形成了自己的工作风格和团队文化，当要进行跨部门的整合变革时，该部门可能会抵制。③有限的变革关注：组织在进行变革时，往往只关注部分方面的变革，而忽视了其他相关方面的调整。这可能会导致变革的效果不佳，甚至引发新的问题，从而遭到组织成员的反对。例如，只进行技术变革，而不进行相应的人员培训和管理模式调整。④资源限制：组织变革需要一定的资源支持，如资金、人力、时间等。如果组织资源有限，无法满足变革的需求，变革就难以顺利进行，甚至会遭到抵制。例如，企业要进行大规模的信息化建设，但缺乏足够的资金和技术人员。克服组织变革阻力的方法有：（1）教育与沟通：通过宣传、培训等方式，向员工解释变革的原因、目的和意义，让他们了解变革的必要性和好处，减少对变革的误解和恐惧。例如，组织专题讲座、培训课程，让员工了解新的技术和管理模式。（2）参与和投入：让员工参与变革的决策过程，听取他们的意见和建议，使他们感受到自己是变革的一部分，增强他们对变革的认同感和责任感。例如，在制定变革方案时，邀请员工代表参与讨论。（3）提供支持与帮助：为员工提供必要的培训和资源，帮助他们适应变革带来的变化。例如，为员工提供新技能的培训，帮助他们掌握新的工作方法。同时，在变革过程中，给予员工心理上的支持和鼓励，缓解他们的压力。（4）协商与谈判：对于因变革可能会遭受较大损失的群体，可以通过协商和谈判的方式，给予他们一定的补偿和优惠条件，以换取他们对变革的支持。例如，在薪酬制度改革中，对于收入可能减少的员工，给予一定的过渡性补贴。（5）强制与威胁：在必要的情况下，可以采取强制手段推动变革。例如，通过行政命令要求员工执行变革方案。但这种方法应该谨慎使用，因为它可能会引起员工的反感和抵触情绪，影响组织的和谐稳定。四、论述题1.论述领导理论的发展历程及主要内容。答：领导理论的发展历程大致可以分为三个阶段，每个阶段都有其独特的理论和观点。（1）特质理论阶段（20世纪初期-中期）特质理论主要关注领导者的个人特质，认为领导者具有一些独特的个人品质和特征，这些特质使他们能够成为有效的领导者。研究者试图通过对成功领导者的研究，找出他们所共有的特质。主要特质包括智力、自信心、决心、正直、社交能力等。例如，智力较高的领导者能够更好地分析问题和做出决策；自信心强的领导者能够坚定地推行自己的理念和计划；正直的领导者能够赢得下属的信任和尊重。特质理论为我们认识领导者的特点提供了一定的基础，但它存在明显的局限性。它没有考虑到情境因素对领导效果的影响，而且不同的研究得出的特质结论也不尽相同，难以确定哪些特质是成为领导者的关键因素。（2）行为理论阶段（20世纪中期-后期）行为理论不再关注领导者的特质，而是侧重于研究领导者的行为方式和风格对领导效果的影响。主要的行为理论有以下几种：①俄亥俄州立大学的研究：该研究将领导行为分为两个维度，即关怀维度和定规维度。关怀维度是指领导者对下属的关心、尊重和信任程度，表现为领导者与下属建立良好的人际关系，关注下属的需求和福利。定规维度是指领导者为实现组织目标而对工作进行的规划、组织和安排，强调工作的任务和效率。研究发现，高关怀-高定规的领导方式可能会取得较好的领导效果，但这也受到情境因素的影响。②密歇根大学的研究：该研究将领导行为分为员工导向和生产导向。员工导向的领导者注重关心员工的需求和发展，强调人际关系的和谐；生产导向的领导者则更关注工作任务的完成和生产效率的提高。研究认为员工导向的领导方式与高群体生产率和高工作满意度相关。③管理方格理论：由布莱克和穆顿提出，该理论用一张二维方格图来表示领导方式，横坐标表示对生产的关心程度，纵坐标表示对人的关心程度。根据这两个维度的不同组合，形成了五种典型的领导方式，即贫乏型管理（对生产和人都不关心）、任务型管理（只关心生产，不关心人）、乡村俱乐部型管理（只关心人，不关心生产）、中庸之道型管理（对生产和人都有一定程度的关心，但都不强烈）和团队型管理（对生产和人都高度关心）。团队型管理被认为是最有效的领导方式。行为理论的优点是它为我们提供了具体的领导行为模式，使领导者可以通过改变自己的行为方式来提高领导效果。但它同样忽视了情境因素的重要性，没有考虑到不同情境下何种领导行为最为有效。（3）权变理论阶段（20世纪后期至今）权变理论认为，不存在一种普遍适用的、最好的领导方式，领导效果取决于领导者、被领导者和情境因素三者的相互作用。主要的权变理论有以下几种：①菲德勒权变模型：该模型认为领导效果取决于领导者的领导风格和情境的有利程度。领导者的领导风格分为关系取向型和任务取向型，通过最难共事者问卷（LPC）来测量。情境的有利程度由三个因素决定，即领导者与被领导者的关系、任务结构和职位权力。根据这三个因素的不同组合，形成了八种不同的情境。菲德勒认为，在有利和不利的情境下，任务取向型领导方式更有效；在中等有利的情境下，关系取向型领导方式更有效。②赫塞-布兰查德的情境领导理论：该理论认为领导者的行为方式应根据下属的成熟度来调整。下属的成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是指下属完成工作任务的能力和经验，心理成熟度是指下属的自信心和自尊心。根据下属的成熟度不同，领导者应采取不同的领导方式，即告知型（高任务-低关系）、推销型（高任务-高关系）、参与型（低任务-高关系）和授权型（低任务-低关系）。③路径-目标理论：由罗伯特·豪斯提出，该理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保这些目标与组织目标相一致。领导者的行为方式分为指导型、支持型、参与型和成就导向型。领导者应根据下属的特点和工作情境来选择合适的领导方式，以提高下属的工作满意度和工作绩效。权变理论强调了情境因素对领导效果的重要影响，使领导理论更加符合实际情况。它为领导者在不同情境下选择合适的领导方式提供了指导，具有较强的实践意义。2.论述如何提高组织的沟通效果。答：沟通是组织管理中不可或缺的环节，提高组织的沟通效果对于组织的高效运作和发展至关重要。以下是一些提高组织沟通效果的方法：（1）优化沟通渠道①选择合适的沟通渠道：根据沟通的内容、对象和目的，选择合适的沟通渠道。对于重要的、复杂的信息，面对面的沟通可能更为合适，因为它可以及时得到反馈，避免信息的误解。例如，在进行重大决策的讨论时，召开会议进行面对面的交流。对于简单的、日常的信息，可以采用电子邮件、即时通讯工具等方式进行沟通，提高沟通效率。②拓展沟通渠道：组织应建立多样化的沟通渠道，以满足不同情况下的沟通需求。除了正式的会议、报告等渠道外，还可以设立员工意见箱、内部论坛、在线交流平台等，让员工有更多的机会表达自己的想法和意见。例如，企业可以通过内部论坛让员工分享工作经验、提出建议等。③确保沟通渠道的畅通：及时维护和更新沟通渠道，避免出现信息堵塞、延误等问题。同时，要保证沟通渠道的安全性和可靠性，防止信息泄露和丢失。例如，定期检查企业的电子邮件系统，确保其正常运行。（2）提高沟通者的技能①提高表达能力：沟通者要清晰、准确地表达自己的想法和意图，避免使用模糊、歧义的语言。在表达时，要注意语言的逻辑性和条理性，突出重点内容。例如，在做工作报告时，要提前组织好语言，按照一定的结构进行汇报。②增强倾听能力：倾听是沟通的重要环节，沟通者要认真倾听对方的意见和想法，给予对方充分的关注和尊重。在倾听过程中，要保持专注，不要打断对方的发言，同时要通过点头、眼神交流等方式给予对方反馈。例如，在与员工进行沟通时，管理者要认真倾听员工的诉求和建议。③掌握非语言沟通技巧：非语言沟通在沟通中起着重要的作用，如面部表情、肢体语言、语音语调等。沟通者要注意自己的非语言信号，使其与语言表达相一致，增强沟通的效果。例如，在与他人交流时，保持微笑、眼神友好、姿势端正等。（3）营造良好的沟通氛围①建立信任关系：信任是有效沟通的基础，组织要通过公平、公正的管理方式，建立员工之间、员工与管理者之间的信任关系。管理者要以身作则，诚实守信，关心员工的利益，赢得员工的信任。例如，管理者要兑现对员工的承诺，让员工感受到自己的权益得到保障。②鼓励开放和包容的沟通文化：组织要营造一种开放、包容的沟通氛围，鼓励员工积极表达自己的想法和意见，即使这些意见与上级或主流观点不同。对于员工的不同意见，要给予尊重和认真对待，不要轻易批评和指责。例如，企业可以设立创新奖励制度，鼓励员工提出新的想法和建议。③减少沟通障碍：组织要尽量减少沟通中的障碍，如层级过多、部门壁垒等。可以通过简化组织架构、加强部门之间的协作等方式，提高沟通的效率和效果。例如，企业可以采用矩阵式组织结构，加强不同部门之间的信息交流和合作。（4）加强沟通的管理①明确沟通目标和计划：在进行沟通之前，要明确沟通的目标和计划，确定沟通的内容、对象、时间和方式等。这样可以使沟通更加有针对性和计划性，提高沟通的效果。例如，在召开会议之前，要提前确定会议的主题、议程和参会人员。②进行沟通效果评估：定期对沟通效果进行评估，了解沟通中存在的问题和不足，及时采取措施进行改进。可以通过问卷调查、员工反馈等方式收集沟通效果的信息。例如，企业可以定期开展员工满意度调查，了解员工对沟通情况的评价。③加强沟通培训：组织可以为员工提供沟通技巧培训，提高员工的沟通能力和水平。培训内容可以包括表达能力、倾听能力、非语言沟通技巧等方面。例如，企业可以邀请专业的培训师为员工进行沟通技巧培训。五、案例分析题案例：某公司是一家中型制造企业，近年来业务发展迅速，但也面临着一些管理上的问题。公司的组织结构是传统的层级式结构，部门之间的沟通和协作存在较大障碍。例如，生产部门和销售部门经常因为信息传递不及时而产生矛盾，生产部门抱怨销售部门不能准确提供市场需求信息，导致生产计划频繁调整，增加了生产成本；销售部门则抱怨生产部门不能按时交货，影响了客户满意度。公司的领导风格比较专制，决策主要由高层管理者做出，基层员工很少有参与决策的机会，员工的工作积极性和主动性不高。此外，公司的激励机制也不完善，薪酬主要根据员工的工作年限和职位来确定，与员工的工作绩效挂钩不紧密，导致员工缺乏工作动力。问题：1.请分析该公司存在的主要管理问题及其原因。2.针对该公司的问题，提出相应的解决方案。答：1.该公司存在的主要管理问题及其原因如下：（1）部门沟通协作问题问题表现：生产部门和销售部门之间信息传递不及时，产生矛盾，影响生产计划和客户满意度。原因：公司采用传统的层级式组织结构，层级过多导致信息传递速度慢，容易出现信息失真。同时，部门之间存在壁垒，缺乏有效的沟通机制和协作平台，各部门只关注自身利益，忽视了整体目标。（