员工激励策略

一、领导激励部属得注意事项

1、给部属描绘共同得愿景

每个企业都有自己得价值观和发展目标。在企业发展过程中,最关键得就就

是如何把企业愿景与公司价值观有效结合起来。员工得需求，首先就就是生存，其

次就就是追求人生得意义。因此，如果经理人能够把企业价值观和员工个人追求

有机结合起来，就能使员工具有并保持长久得“守纪”状态。

【案例】

两个石匠得故事

从前有两个石匠，她们在用砖头砌墙。几个学者路过，问第一个石匠：“您在做

什么呢？”第一个石匠回答：“我正在砌墙，一块一块,真累人呀!”学者问第二个石

匠：“您正在做什么呢?”那个石匠一边干活，一边很轻松自豪地回答：“先生们，我

正在建造一座美丽得教堂啊!”

在工作中，如果员工像第一个石匠在不了解自己做什么和为什么这样做得情

况下，工作往往就就是被动得，没有发自内心得驱动力，工作既没有效率也没有质

量;但就就是如果像第二个石匠知道自己所做事情得价值时，就会充满动力，工作

起来不仅感觉轻松，而且效率很高。因此,企业一定要给员工描绘企业得远景，让每

个员工知道工作得价值，以及工作与企业发展和自身发展得意义，用企业得价值观

和目标体系统一员工。

【案例】

三个和尚得故事

从前，有三个和尚路过一个破败得庙宇，她们决定重修这座庙宇。甲和尚就开

始悉心念佛，乙和尚便居苦地修补庙宇，丙和尚则外出化缘，扩大庙宇得影响。不久,

庙宇有了名气，香火旺盛起来。但就就是这个时候,她们却开始争吵起来，每个人都

说庙宇得兴盛就就是自己得贡献,开始争夺功劳，庙宇在争论当中很快又衰落下

去。

很多企业在创业之初，为了生存,创业人之间通力合作，不计较彼此得失，然而

一旦企业发展了,就开始彼此斤斤计较，思想涣散，更没有规划一个更远得战咯目

标,更远得企业发展前景，结果企业很快便衰落了。

2、用行动昭示部属

日本企业家时石光米夫说：“当您希望下级做什么得时候，就请您拿出自己得

行动来，这就就是最好再回答。

作为经理人，要想激励员工,首先自己要行得正、做得好，没有实际行动便达不

到激励效果。经理人“边说边做”，员工们就会效仿，激励就会有很好得示范作用

和优越性。

3、善用引导而非控制得方法

通常情况下，员工时领导得控制会感到反感,有时甚至影响工作得积极性，而当

领导采用引导得方式进行管理时，员工得工作积极性反而很高。

“引导”意味着激励员工、引导员工、辅导员工;而“控制”往往会被认为

把员工看作挣钱得工具。

。肯定员工主观能动性

依据人本管理原理，人得主观能动性能产生很大得动力,所以企业要树立肯定

员工主观能动性得理念。只有肯定员工得主观能动性，员工才能发挥主观能动性,

才能从理性上激励并引导员工。因此，企业要采用肯定得领导方式和思维方式，强

调以人为本，激发员工得干劲，引导其建立正确得价值观，激发员工积极能动地对

企业做出更大得贡献。

。尊重员工

按照马斯洛得理论，每个人都有追求自我价值实现得意识和能力，在工作上肯

定员工就意味着一定要尊重员工。哈佛大学著名教授康特说：“企业老板或经理

人给员工提供报酬就就是一种权力，而只有肯定才就就是一种礼物。只有对员工

得积极肯定，才能满足员工更高层次得需求，才能激发员工得认同感，尤其适用于

高层次知识型得员工。

秘密封锁,就会导致封闭式得企业文化，反而会影响到我企业得进步。我们信任员

工，员工就不会把秘密泄露出去。”

由此可见，信任下属对双方都有利，信任能够激发下属发挥能动性，而且有更多

精力做更重要得事，这样才能把下属真正培养起来。

5、“公正”第一得威力

公正就就是第一重要得,就就是最大得激励。在管理实践中，一般员工更会尊

重态度强硬但非常公正得领导人,强硬和公正结合起来具有很大得团队凝聚力和

领导力。

一般来说,公正意味着：

第一,管理秩序公正，不搞无中生有得奖惩；

第二，在制度面前人人平等；

第三，强调用事实说话，切忌对人无凭无据得批评；

第四,公正就就是对企业领导人得极大考验。

【案例】

激励“因人而异”

任经理针对不同得员工有不同得激励办法。例如，小刘看重钱，就多给她奖金;

小王重视义，就多给她戴高帽，少发奖金;小强经常迟到但就就是资格很老,任经理

私下找她谈话，表示如果她要改掉这些毛病，就给她涨工资。任经理认为自己这些

方法很好，做到了因人而异,可就就是她得部门业绩却远远落后于其她部门。

在上述案例中，实际上任经理违反了制度得公正性，激励小技巧就就是建立在

大方向公正性基础上得，这一点经理人要牢记。

6、与部属进行有效得沟通

。沟通无极限

对企业领导人来说，良好得沟通能够解决很多问题。领导得本质就就就是令

下属追从和服从得过程。一个领导人得支持率低于50%,就属于不合格领导。要

想保持高支持率，沟通就就是第一位得，沟通不仅可以使领导和下属相互理解，还

有吸取下属合力智慧得作用。

。沟通就就是激励下属得最好、最廉价得办法

加强沟通就就是最廉价而且效率很高得激励方法，可以促成经理人和员工得

共同提高，使双方更容易达成共识。所以，企业和员工之间要进行双向性、明确性

得沟通，经理人要善于倾听员工得心声，这样企业和员工才能共同发展、进步。

二、员工激励得操作技巧

对员工采取成功得激励政策，需要经理人有坚定得信念和坚强得决心，没有不

好得员工，只有不强得经理。

1、员工得气质与激励

每个人得气质都不一样，经理人在采取激励前首先要研究员工得气质,分类进

行激励。

♦员工得四种气质

心理学上，把人得气质分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质四类。

表1员工气质分类

优点:敢想敢干，行动迅速

胆汁质抉点:易冲劫，粗心，自以为就就是，不接受别人得

意见

优点:灵活机智，行动敏捷

多血质

然点:易动感情，固执，善变,不持久

优点:稳重、大方，思维严密，办事严谨

粘液质

跳点:缺乏创新精神，行动缓慢,欠敏捷

优点:沉稳,不冲动，不妨碍别人

抑郁质

然点:消极，缺乏自信,行动力差

【案例】

看电影

A、B、C、D四位先生去看戏，都迟到了,而这家戏院规定在第一幕和第二幕

之间不许进入。

A先生对门卫大发雷霆：“您得表不准确，我得表才准确呢。其实根本就没到

时间,您就应该让我进去。您不让我进去，我也要闯进去!”

B先生却趁着A先生跟门卫争吵得时候，从旁边偷偷地溜进去了。

C先生挺和气地说：“啊，人家这种规定吗，一定就就是有道理得啊！”就饱到

街上去逛了一圈，转转商场买点东西，等第二幕开演才进去。

D先生感觉很生气,进不去就干脆不看了，自己回家去看电视了。

上述案例中,A先生明显属于胆汁质型,B先生就就是多血质型,C先生属于粘

液质型，而D先生则属于抑郁质型，她们得行事风格有很大得不同。

。不同气质得人适用不同得岗位

管理强调因人而弁，因此不同卤位要配备不同气质类型得员工。一般来说，抑

郁质或者胆汁质得人不适合担任财务经理，因为这种岗位需要稳重大方、思维严

密得人;人力资源部经理得岗位更适合多血质或粘液质得人担任，因为这种人做事

稳重，思维敏捷，易动感情，比较容易和员工交流。

2、人才类别与激励

管理学上，通常把人才分成四大类:

。高热情、高能力

这类人往往就就是企业得杰出人才，而且越多越好。

对于这类人才得激励，企业应充分授权,赋予更多责任，激发她们得积极性和主

动性，使她们在自我实现得同时对企业做出更大得贡献。

。低热情、高能力

这类人对自己得职位和前程没有明确得目标,她们能力很高但热情却很低，工

作上更没有向上得动力。

对于这类人才得激励，企业可以采取“先挽救,后劝退”得区别对待原则。

先挽救。人才对于企业来说很难得，应先采取挽救态度,对她们给予不断鼓励

和鞭策。肯定其能力得同时给予她们信心，帮助她们设立合理目标,对其提出合理

要求，并且在物质待遇和精神待遇上进行有效刺激，转变并激发她们得热情，以期

使其成为有用之才。

后劝退。对于此类人才，要特别注意那些怀才不遇得人，她们经常发牢骚■，这样

会感染到企业得其她员工。如果使用挽救得办法依然无法改造时，就要及时劝退。

。高热情、低能力

这类人在企业很常见，工作热情高涨能力却一般。

对于这类人得激原，企业应高度重视，充分发挥这些员工得热情，及时进行系统

有效得培训,制定提高她们工作能力得要求和具体办法。通过教育培训，使其能力

提高，然后再与适合得岗位匹配，形成不断培训、不断提高、不断为企业做贡状得

良性循环。

。低热情、低能力

这类人就就是对企业发挥作用最小得一类人C

对于这类人得激励，主要有两种方法：

激励其发挥有限得作用。在所能达到得能力范围内鼓励、教育、培训，使她

们发挥作用。

合理地劝退。企业有合理选择人才得自主权，在不缺人才和条件允许得情况

下，可以把这类人合理劝退。

图1人才得四大类别

3、引爆员工潜力得实用法则

。人得潜能就就是无限得

心理学家奥托认为，一个正常健康得人只运用了其潜能得4%。前苏联科学家

有更加直观得说法:如果一个人能把大脑一半得工作能力开发出来，就能转而易举

学会40门语言，将一本苏联大百科全书背得滚瓜烂熟，另外还能附加完成1。所

大学得课程。所以，如何开发员工得潜能问题，就就是企业经理人得重大课题。

。引爆员工潜力得五种方法

引爆员工潜力得方法主要包括：

给员工提供有趣而重要得工作。尽量把工作环境创造得有趣味，并让员工感

到她得工作很重要。

让咨询沟通和回馈得管道畅通无阻。强调沟通，包括管理沟通和信息沟通等。

把公司得信息与员工充分沟通，员工就会有被信任得感觉。

给予员工参与决策得机会和归属感。企业要保证员工有参与民主决策得机会,

这样员工才能对企业有归属感，更能激发她发自内心得激情。

保持员工得独立自主，工作具有弹性。现代管理越来越强调私人空间,尤其就

就是在高新技术、智力型行业里，多提供这些方面得便利，员工带来得回报将就就

是高附加值得工作结果。减少对员工工作过程得干涉，就就是管理发展得趋势。

给员工增加学习成长得机会。及时培训，及时提拔，充分信任员工，能极大地增

加员工得责任感。

要点提示

引爆员工潜力得五种方法:

①有趣得工作环境;

②有效得互动沟通;

③透明得决策过程;

④弹性得工作机制;

⑤充裕得学习机会。

4、处理员工抱怨得方法

任何企业都无法避免员工得抱怨,关键就就是企业要有解决员工抱怨得好方

法和好途径。

。乐于接受抱怨

对于抱怨，管理者要认真对待，树立解决好员工得抱怨就就是管理成功得信

念。

。了解抱怨原因

管理者要尽量了解抱怨得起因。合理得抱怨，有利于管理者改进工作。当了

解起因以后，对于不正当抱怨,可通过与员工合理沟通解决问题;对于合理得抱怨,

应及时根据这些抱怨改进工作。

。平等沟通

实践证明,80%〜90%得问题完全可以通过平等有效得沟通解决。只有通过充

分得沟通才能解决管理问题，经理人更要树立这种信念。

。果断处理

了解抱怨得原因并与员工进行沟通后，领导人就必须进行果敢得行动。没有

实际行动得经理人,在员工心目中便没有很高得威信。所以领导人一旦发现员工

抱怨合理，就要及时采取有力得措施和民主得方法，果断解决出现得问题,防止不

满情绪扩散。否则,当员工对经理人失去信任时，对企业造成得损失将就就是很惨

重得。

。尊重员工得任何抱怨

当员工出现抱怨牝不要就其过去得工作表现等其她因素进行评定。切忌愿

意接受工作表现好得员工得抱怨,对工作业绩不好得员工得抱怨却置之不理。要

尊重任何员工得任何抱怨，就事论事，认真对待，并合理进行解决，这就就是做经理

人戢基本得未芥。

要点提示

处理员工抱怨得方法：

①乐于接受抱怨；

②了解抱怨得原因；

③平等沟通；

④果断处理；

⑤尊重员工得任何抱怨。

5、激励员工士气得技巧

激励员工士气要有一定得技巧，一个高能力经理人更需要掌握十五大技巧:

第一，管理者要亲自对员工得杰出工作表示感谢；

第二，肯花时间倾听员工得心声，尽量满足员工得合理要求；

第三，设计工作，并及时进行工作评价；

第四,积极创造一个开放信任及有趣得工作环境，鼓励积极主动和创新；

第五，让员工及时了解公司经营状况，以及每位员工在工作中所扮演得角色;

第六，让员工参与决策，尤其就就是那些对其有影响得决定;

第七，对员工得升上、奖励和惩罚一定要和个人进行沟通，不能强加于她；

第八,企业提供得薪酬待遇要具有市场竞争力；

第九，提供员工学习新知识和成长得机会，并且指导员工完成个人得工作目标;

第十，及时召开庆功会；

第十一，在组织内部倡导沟通无极限,时常沟通,把矛盾消除在日常中；

第十二，建设外界社会认可得企业文化；

第十三，经理人要有职业化得素养，能够以身作则；

第十四，倡导团队精神,在企业内部宣传人人为我、我为人人得理念；

第十五，经理人要适时地、适当地关怀员工得个人生活。

三、员工激励得误区

1、以钱为本式得激励

市场经济下人变得更实际,但就就是只拥有金钱得人生并不就就是普遍认可

得人生方式。

据调查,9()%得人认为除了钱以外，有更高得追求才能有幸福生活。因此，企业

经理人激励员工时，要走出以钱为本得误区，要以物质激励为主、精神激励为辅，这

标得激励结果更好。

【案例】

转危为安得造船厂

第二次世界大战后，日本得造船企业石川岛公司百废待兴。50岁得普广敏夫，

临危受命出任石川岛公司得总经理。她进行得改革措施只有两项:精减机构，重用

人才。但就就是她得做法和别人得不太一样:首先在全公司发行一本杂志,所有员

工都能投稿，都可以在杂志上发表真知灼见，这相当于提供了一个企业沟通得平台,

由此极大地调动了员工参与得意识。在当时情况下，大家也理解企业面临得困境，

因此没有一个员工要求多加工资、多发奖金。大家都很积极主动地为公司做贡献,

加班加点使公司渡过难关。于就就是，在没有付出其她额外物质报酬得前提下，企

业转危为安。

上述案例中，普广敏夫就就就是利用精神激励得方法拯救了企业。与此相比，

一些企业陷到物质激励得误区中，根本不懂精神激励，认为员工最看重金钱。实际

调查显示,90%得人认为企业应当给员工一些精神激励，创造学习和培训机会等。

因此,经理人要在物质激励基础上重视精神激励，洽员工以心理和精神上得帮助，

引导员工向高层次前进,和企业得发展目标相结合。

总之，管理者必须走出以钱为本得激励误区,坚持以人为本，最大限度地调动员

工得创造性和积极性，这就就是企业发展得源泉。

2、重才轻德式得激励

美国管理学家杜拉克曾说：“绝不可任用品德败坏得经理人，即使她得能力再

强！”对经理人来讲，重才较德就就是一种激励得误区。一个人如果品德有问题,

即使她得指挥能力再高也不能任用，她不一定成事却足以败事。因此，经理人只有

任用更多德才兼备得人才，企业才能建功立业，长久不衰。

司马光在《资治通鉴》里写道：“寓者谁与为善，智而不能周，内不能胜。”“人

得恶制，人可以得恶制之。”愚昧得人虽然想行不善，但就就是因为她得智力有限,

做出得坏事也就就是可以想到得，造不成多大得损失。“智足以随其奸，勇足以皆

其暴。”智慧高得人一旦得了权势,而且品德败坏，她做出来得坏事,可达到祸国殃

民得程度。所以，品德就就是笫一位得。

3、墨守成规式得激励

企业一定要讲求创新，创新就就是企业振兴得灵魂。墨守成规得企业无法激

励员工得创造精神，更不可能成为百年老店。所以在激励中要讲究创新，在制定规

章制度时要实事求就就是，切合实际。企业都有自己得规则制度，这些制度应当随

着企业得发展不断更好，要根据时代得变化，随时调整规章制度，不能墨守成规。

4、大锅饭式得激励

长期以来，我国国有企业得大锅饭现象司空见惯,这种体制严重阻碍了员工发

挥主人翁意识。作为新时代得企业，一定要警惕新得大锅饭现象。

。人人持股

企业改革,员工持股，公司由集体企业变成股份制企业。人人持股，数额相差不

多,这种改革方案就就就是新得大锅饭现象。人人持股就就是对得，但就就是不同

层次、不同水平得人持股得比例应该差异化,这样才有利于激发各层次员工得能

动性。

。面子第一

一些项目经理人给项目成员分配任务时，往往碍于面子而采取大锅饭做法，贡

献大和贡献小得员工得到得收入没有差距，这种现象普遍存在，严重挫伤了贡执大

得员工得积极性。

5、马太效应式得激励

企业激励员工,可以给予荣誉地位，甚至权力、金钱,但就就是要把握好度，如果

奖励过多过重，就会出现马太效应。马太效应在某种程度上对一个人才有毁灭性

得打击，最大得危害就就是使她得精力用于无聊得社交活动中，再也没有精力做自

己得本职工作。马太效应得出发点就就是激励人才做出更大贡献，事实上员工疲

于应酬而没时间和精力做更多贡献。

【案例】

荣誉满天飞

小李得科研成果得到国家授予得荣誉以后，又得到了其她很多荣誉:某某名誉

主席、某某大学客座教授、城市最杰出得中青年专家等，甚至有得单位送给她一

套别墅、一辆汽车等。结果她得社会事务太忙了，再也没有时间搞科研了,每天就

就就是为了开会和做报告疲于奔命。这就就就是马太效应。

由此可见，经理人在使用马太效应激励员工时应该提高警惕,控制不好程度，不

但不能为企业做出更大贡献，而且会有断送员工前途得危险。

6、以职代赏式得激励

以职代赏得激励方式就就就是员工有功劳就给予一定得官职,这就就是中国

古老得传统流传至今而形成得误区。

。职务得高低与奖励并无内在关系

专业人员做出成就以后,未必就适合做经理。经理要求具有超群得管理能力

和激励能力，而专业人员未必具备。

。提升与改善工作环境得奖励与绩效并无关系

某员工在一定环境下做出了贡献，在更好得环境中未必就能做出更多得贡

献。成绩得大小与职位及工作环境得好坏并无直接关系，结果和条件间没有必然

得逻斡联系。

7、不授权式得激励

充分授权就就是片群体得最佳激励。授权就就是事业成功得基础，经理人必

须抓住这个基础，对个人工作和下属成长都有利，整个团队同心协力，事业才有充

分得保障。对于员工最大得激励之一就就就是授权，员工有了权力,工作时便有更

多得责任感，同时心情也更愉快，这就就是符合人性管理得，所以授权就就就是激

励O

目前，企业在授权方面还有很多困难，主要就就是因为经理人得错误观念。

。经理人对管理得理解有误差

管理讲求合理分工,经理人应该把工作合理分配给员工，只有合理授权,经理人

才能有精力做自己得工作，员工也能够迅速成长。

。经理人不想授权

经理人揽权现象严重，不想把权力授予员工。但有效授权就就是管理得一种

必然趋势，利于员工成长，有更大得激励效果，反之，授权不到位员工就会离开企业。

。经理人如何授权

授权要有计划，按照规定进行，依照规则界定责任权力，一旦授权，就不应干涉

下属工作，放手让下属完成授权得工作,只在必要时加以注意和引导即可。

8、过高期望式得激励

管理者有时对下属得期望过高，可能起到反作用。一般来说，如果管理者对下

属有期望，下属就会按照经理人得导向努力工作,关键就就是期望值得大小。

员工最佳的绩效

图2经理人期望值曲线

如图2所示，经理人对员工得期望值曲线中间得点就就就是最合理得期望值,

在这个点时员工得绩效表现最佳。一旦过了这个点，随着期望值增大，员工得绩效

水平就会开始下落。因此，要适度对员工予以期望，才能产生预期得激励作用，期望

过大时，就会使员工压力过大，甚至产生很强得反抗心理，导致管理陷入误区。

【案例】

被压力压倒了

某同学高考时，由于家里人给她得压力太大，在高考前一天得晚上还在复习。

第二天去参加考试，本来按她得水平，正常发挥考上大学不成问题,结果她在考场

上因为精神过于紧张坚持不住，最后晕倒了,只能退出考场，送去医院。

上述案例说明，期望值过大，压力过大，可能会事与愿违。在企业管理中，每个人

能承受得压力就就是不同得。因此，企业要真正了解员工承受压力得程度，找到最

佳得压力承受点，以产女最佳得激励期望值O

四、建立完整有效得激励平台

企业要构造一个比较完整得激励模式,使经理人找到适当得角度、方向构造

激励方案，激励员工,,

1、目标激励

目标管理已经成为企业常规得管理方法,企业优先推行目标管理会使经济指

标得到层层落实。每个员工既有工作目标,又有工作压力，可以产生强大得压力和

动力，引导员工努力完成工作任务，这就就就是目标激励，就就是经理人首要得激

励平台。

。目标要自上而下,也要自下而上

激励目标得确定,一定要与员工在互动与商量得过程中完成，这样才符合科学

得目标管理规范。

目标制定就就是一个自下而上和自上而下得循环过程，最终有效得目标就就

是员工和经理人共同认可得，就就是员工得目标与经理得目标相统一得结果，这样

得目标才有激励作用。

。对经理人和对员工进行目标管理得培训

经理人和员工双方认同得目标确定以后，就要进行目标管理培训。此时，企业

人力资源部要起到核心作用。在制定目标过程中，人力资源部作为实施目标管理

得指导部门，要审核所定得目标就就是否合理，最终由员工、主管及人力资源部三

方共同议定，保证目标得制定更切合实际。

要点提示

目标管理得三段式:

①经理人提议;

②员工修改;

③人力资源部审核。

【案例】

抢救哪幅画？

法国得著名作家贝尔纳，参加了一家报纸刊登得智力测验有奖活动，题目就就

是:如果法国卢浮宫失火了，只允许抢救出一幅画，您会抢救哪幅画？

题目公布后，成千上万得人为了得到大奖都去回答这个问题，最后公布得结果

就就是贝尔纳得了大奖。她得回答只就就是一句话:我抢离出口最近得那一幅画。

由案例可知，成功得最佳目标不就就是最有价值得一个,而就就是最可能实现

得一个。

2、示范激励

榜样得力量就就是无穷得，主管经理人要以身作则，通过敬业精神感动员工，做

员工得榜样，激励员工努力工作。

所谓标杆管理，实质上就就就是发挥榜样得力量。把模范人物树立成标杆，通

过向模范人物学习，其她员工有了具体得学习目标，比传统教条式得学习更有激励

效果。

【案例】

榜样得力量

N民营公司得财务总监小王就就是一位27岁、中专毕业得年轻人，依靠刻苦

自学考下了注册会计师，而很多财务专业列究生毕业得人都很难考得注加会计

师。于就就是，老板把她提拔为财务总监，并把她梃立为大家学习得标杆。所有得

员工都很有感触:一个中专生就能取得那么大成就,我们为什么不能呢？由此对所

有得员工起了很大得激励作用。

上述案例中得N民营企业由于树立了小李这个榜样后,公司得其她员工都积

极学习和工作，对推动企业学习型组织得建设起到了直观作用，这也就就就是标杆

示范所起得激励作用。

3、尊重和信任激励

尊重和信任就就是最大得激励，企业一定要尊重各级员工得价值取向和独立

人格,尤其注重尊重下层得员工。

【案例】

惠普得老员工

惠普公司推行得制度就就是，只要员工无过失就不主动解聘员工，即使员工到

了退休年龄，如果不申请退休，自认还能继续工作，就可以在公司继续就职。

一次，有一个过了退休年龄得老员工,在上台阶时一不小心滑倒了，正好惠普得

总裁路过，她忙跑来搀扶老人家。这个老先生就说“总裁先生，您千万别搀扶我，

我还就就是有能力得，请一定要信任我，我有能力自己站起来,去努力工作。如果我

被您搀起来得话，那我就应该去打辞职报告了。”总裁尊重她得意见，让她自己起

来走到办公室。后来这位老员工为惠普继续工作了很长时间才退休。

尊重并信任员工得公司可以保持长久得生命力，员工会心怀感恩,以公司为家,

努力为公司做出贡献。

4、参与激励

全面建立参与机制，尤其就就是关系员工切身利益得问题,要求员工参与讨论,

这就就是非常有必要得,就就是对员工很大得激励。

【案例】

有效得参与

I公司建立了关于员工参与管理得详细规定，但就就是执行一年时间内，只收

到了两份建议。原因有两个:第一，经理人并没有很好地落实合理化建议，没有很好

地激发员工得参与意识;第二，我国人比较内向，参与意识不强烈。

针对这种情况，从管理者到员工都要努力，培养参与意识,这样对员工得个人发

展有利，对企业得发展也有利。

【案例】

QC小组

日本人在质量管理上发明了质量控制小组，即所谓得QC小组，要大家参与，发

挥员工得积极性。因为员工最了解一线现场得情况，能够提出合理化建议。日本

通过QC小组得活动，把产品质量提到一个很高得档次，成为世界上一流得产品。

真正得高效激励，就就是吸引所有员工尤其就就是最了解情况得员工参与建

议。

5、物质和精神激励

。树立物质激励第一性得原则

人得首要需求就就是生存有保障，即首先要满足物质生活。物质激励包括工

资、福利、保险、奖金、住房、生活用品筝。

【案例】

麦当劳得特色激励

麦当劳公司很重视物质激励，她得物质激励就就是很有特色得。麦当劳在薪

酬激励上有个制度，员工每年增长工资得时候，勤快员工得工资高于不上班得，不

上班得高于偷懒得。不上班得员工为什么工资还高于干活偷懒得人员？麦当劳得

激励措施就在于用物质激励激发员工勤奋工作，不鼓励投机取巧和偷懒。

可见，一般情况下，物质激励有着最直接、最有效得效果。

。在物质激励得同时善于使用精神激励

一分钟得赞美大过十分钟得批评。人都就就是有思想、有追求得，所以需要

精神激励。人力资源专家把精神激励定义为精神薪资，她与物资激励同等重要。

常见得精神激励方法有：

第一，在会议上及时表扬先进，就能培养很好得团队精神，取得成绩得员工也得

到了精神激励；

第二，及时发奖状，贴光荣榜，宣传学习得榜样；

第三,把先进人物、先进事迹报道到相关媒体上，对个人与企业都有很好得宣

传作用;

第四，推荐人才到其她城市或国家参加培训;

第五，在生日或节日送给员工礼品，以示人文关怀；

第六,员工取得很大成绩时，举办庆功会并邀请其亲属参加；

第七,与员工共进晚筏等。

精神激励和物质激励要避免单极化趋势，要把两者合理结合起来。而精神激

励和物质激励所占比例，对于不同员工不尽相同，这对企业经理人来说就就是值得

研究得重要课题。

6、情感关心激励

每个人都想生活在一种互相信任、互相关心、互相体谅和互相支持得氛围中，

因此情感激励就变得非常重要。企业对员工得工作和生活要予以人文关怀，例如

建立员工生日档案,及时送上祝福和生日礼物;由总经理签发一些精神激励得证书;

在员工有生活困难时，给予适当得资助等。

7、竞争激励

。提倡员工之间、企业之间得合理竞争

要引导员工羡慕表现好得榜样，而不就就是嫉妒。羡慕之后就要提高自己得

技能，努力学习，从而赶上并超越榜样。

。防止不怀好意得恶性竞争

企业一定要注意避免员工之间得恶性竞争，引导正面良性竞争°

8、信息激励

企业经理人妥善于利用信息，鼓励企业内部及时交流信息，建立有效得信息沟

通制度，设立企业报栏、发布栏、企业内刊和报纸，召开研讨会，安排经理接待日等,

保持企业内部畅通得信息沟通。

9、培训激励

随着知识经济得到来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新越来

越快。随之而来得就就是，管理干部知识结构不合理和老化现象，这就提出培训得

要求，帮助员工快速更新知识技能。因此，培训已成为企业必须要重视得激励因素。

10、处罚——负激励

现代激励讲求正激励为主、负激励为辅得原则。处罚就就是必要得,员工犯

错就要接受处罚，否则就无法建立良好得价值观，导致重复相同得错误。但就就是,

处罚不能经常使用。

在处罚得时候，要努力把负激励变成正激励。合理运用好惩罚得手段甚至可

以达到比正激励还要好得效果,这就取决于经理人就就是否有很好得管理素养和

领导意识。

【案例】

处罚单变改进单

新上任得人力资源经理老魏，发现公司得惩罚过多，导致员工士气比较低喜。

-J-就就是，她把惩罚单改成了改进单，并在改进单得前面写上：“发此单得日得就就

是要鼓励您正确前行”，这样就把负激励得强硬度降下来了,而企业得犯规现象也

比原来惩罚时大有改善。

案例中老魏在采取处罚时，体现了人本管理得思想，使员工本能地由抵触反感

转变成理解反思，理解公司得规章制度,从而感谢经理帮助她们改正错误。可见，在

人本管理思想下，利用负激励能够起到巨大得推动作用。

11、创新激励

鼓励创新就就是时代得潮流，企业只有不断创新才能长盛不衰。建立创新激

励平台，将有助于企业加快创新得步伐。

12、授权激励

经理人在理解授权时往往存在误区。事实上，授权就就是对下属和经理人都

有利得事情。只有充分授权，让员工有强烈得责任感和使命感，激发其工作得热情,

使企业发展得更快。经理人要克服习惯揽权得做法,合理制定权力分配得规章制

度，统一每个员工得责任和权力,这样才能达到理想得效果。

五、高管人员得激励模式

在欧美企业中，以CEO为代表得高层管理人得收入普遍就就是由五部分组

成得:

第一，底薪，即基本工资；

第二，基本福利，如退休金；

第三，职务津贴，如因职务需要得交通费等；

第四,短期激励收入，如根据一年得业绩给予得额外报酬；

第五,长期激励收入，如相对长期得业绩应该给予得额外报酬（一般极高）。

我国企业面向管理层得激励模式通用得主要有年薪制、管理者收购MB0、

股票期权三种。

1、企业年薪制得设计

企业年薪制得设计要注意如下控制点：

。年薪得构成

年薪基本上由三部分构成:

第一，固定得基本工资；

第二，年收入或效益年薪，相当于西方得短期奖励；

第三，风险收入，或叫奖励薪金,指得就就是因为经理人承担了企业亏损得风险,

将企业发展起来而应该得到额外得奖励。

。年薪得对象

我国年薪得发放片象主要指董事长和总经理这两个人,有得企业也扩大到副

总经理级别。

。年薪得水平

我国鼓励国有企业改革，实行年薪制，放宽了原来国家劳动部门规定得界限，即

企业经营者得年薪收入不得超过职工平均工资得4倍。但就就是年薪制得改革力

度不足，激励不彻底，年薪水平在企业之间差距过小，制约了人才流动得热情。

。业绩得评估方法

目前,年薪制企业经营者得业绩评估系统不完善，存在四个方面得难点：

第一，保持国药资产得保值增值率；

第二，在税前利润和净收入之间要有一个指标规定；

第三,资金回报率得指标；

第四，保证净资产得利用率。

总之,在这四个方面应该适当放宽指标。

2、股票期权得基本模式

股票期权就就就是企业为了鼓励高层管理人员努力工作，承诺该经营者可以

在几年后，以现在得公司股票得价格购买本公司得股票。这种鼓励机制要求经营

者一定要努力工作，增加企业得产值和利润,这样股票才能升值。股票期权对管理

者具有高度得激励作用。

【案例】

翻倍得期权

美国著名IT产业巨子网景公司，最初创建就就是因为马克安德利斯随意发明

得一种浏览器被硅谷得一家企业家看中。这家企业觉得这一产品如果完善后会有

很大得市场推广价值。于就就是就设法与马克安德利斯成立一家新公司，与她合

股。企业出钱，马克安德利斯出技术,并给予马克安德利斯10万美元得股票期权。

具体来说,由该企业出资，共同注册100万美金得公司，如果公司发展顺利,1〜2年

就会上市，股价会上涨几十甚至上百倍。那时再把马克安德利斯得股票期权兑换

出来,期权得激励价值