肿瘤医院安宁疗护服务成本核算与控制方案

肿瘤医院安宁疗护服务成本核算与控制方案演讲人肿瘤医院安宁疗护服务成本核算与控制方案成本核算与控制的保障机制安宁疗护服务成本控制路径与策略安宁疗护服务成本构成与核算体系构建安宁疗护服务成本核算与控制的必要性与特殊性目录01肿瘤医院安宁疗护服务成本核算与控制方案肿瘤医院安宁疗护服务成本核算与控制方案引言作为一名在肿瘤临床与医院管理领域深耕十余年的工作者，我见证过太多晚期患者在生命最后阶段的痛苦与挣扎，也深刻体会到安宁疗护服务对于提升生命终末期质量的意义。安宁疗护以“症状控制、疼痛缓解、心理疏导、社会支持”为核心，旨在帮助患者有尊严、安详地走完人生最后一程。然而，在实践过程中，我逐渐发现：尽管社会对安宁疗护的需求日益增长，但服务供给却面临“成本高、回报慢、可持续性弱”的困境——部分医院因缺乏科学的成本核算体系，导致资源错配；部分团队因过度控制成本，牺牲了服务质量；更有甚者，将“成本控制”简单等同于“压缩开支”，忽视了患者及家属的核心需求。这些问题不仅制约了安宁疗护服务的普及，更让本应在生命终末期传递温暖的服务，陷入“经济账”与“人文账”的两难。肿瘤医院安宁疗护服务成本核算与控制方案基于此，本文以“肿瘤医院安宁疗护服务成本核算与控制”为核心，结合行业实践与管理经验，从成本构成、核算方法、控制路径到保障机制，构建一套科学、系统、可操作的方案。我的目标是：既让成本数据“说话”，为资源优化提供依据；又让成本控制“有温度”，确保每一分投入都服务于“患者尊严”这一核心价值。正如一位患者家属曾对我说的：“我们不希望孩子在痛苦中离开，但更希望他知道，即使生命的最后，我们也没有放弃对他的爱与尊重。”这，正是成本核算与控制的终极意义——不是省钱，而是让每一份资源，都成为传递尊严的桥梁。02安宁疗护服务成本核算与控制的必要性与特殊性1必要性：从“粗放管理”到“精准运营”的必然要求安宁疗护服务作为医疗体系的重要组成部分，其成本核算与控制绝非“可有可无”的财务工作，而是决定服务可持续性的核心环节。1必要性：从“粗放管理”到“精准运营”的必然要求1.1政策驱动：响应国家“健康中国”与安宁疗护试点要求近年来，国家密集出台政策推动安宁疗护发展，如《“十四五”国家老龄事业发展和养老服务体系规划》明确提出“推动安宁疗护服务标准化、规范化”。然而，政策落地需要资源支撑——若缺乏精准的成本核算，医院难以判断服务定价是否合理、财政补贴是否充足，更无法向主管部门提供科学的资源配置依据。以我院为例，作为全国首批安宁疗护试点单位，2022年通过成本核算发现，居家安宁疗护服务成本较住院服务高出23%，主要源于上门交通、家庭改造等隐性成本。这一数据直接推动了地方政府将居家安宁疗护补贴标准提高15%，为服务拓展提供了政策保障。1必要性：从“粗放管理”到“精准运营”的必然要求1.1政策驱动：响应国家“健康中国”与安宁疗护试点要求1.1.2患者需求：平衡“可及性”与“affordability”的关键晚期肿瘤患者多为老年群体，且伴随多器官功能衰竭，需要长期、多学科的服务支持。据《中国肿瘤安宁疗护现状报告》显示，68%的患者家庭因高昂费用放弃安宁疗护，其中“成本不透明”是重要原因——家属不清楚钱花在哪里，更担心“花高价却得不到优质服务”。科学的成本核算能向患者及家属清晰呈现服务构成（如“镇痛药物占30%，心理支持占20%，家庭护理占50%”），增强信任度；同时，通过成本控制降低服务价格，让更多家庭“用得上、用得起”。1必要性：从“粗放管理”到“精准运营”的必然要求1.3医院运营：提升服务质量与效率的内在逻辑安宁疗护服务的“低利润、高人文”特性，决定了医院必须通过精细化管理实现“降本增效”。我曾调研过某三甲医院安宁疗护中心，其2021年因缺乏成本控制意识，过度依赖高价镇痛药物，导致药品成本占比达55%，远超行业合理水平（35%-40%），最终服务量同比下降30%。反观我院，通过建立“成本-效果”分析机制，将中药外敷等低成本疗法纳入疼痛管理，药品成本降至38%，服务量反而增长25%。这证明：成本控制不是“降级”，而是通过优化资源配置，让每一分钱都产生更大的“服务价值”。2特殊性：超越传统医疗服务的成本维度与传统医疗服务相比，肿瘤安宁疗护服务的成本结构更具复杂性，其“特殊性”主要体现在以下四个方面：1.2.1成本构成的“多元性”：从“医疗支出”到“全人关怀”传统医疗成本以“诊疗、药品、耗材”为主，而安宁疗护成本涵盖“身体-心理-社会-精神”全维度。例如，我院2023年数据显示，安宁疗护成本中，直接医疗成本（药品、检查、治疗）占比52%，直接非医疗成本（心理疏导、社工服务、家属陪护培训）占比28%，间接成本（病房改造、志愿者管理、科研投入）占比15%，还有5%用于“精神关怀”（如宗教人士协助、生命回顾纪念册制作）。这种“多元构成”要求成本核算必须突破传统医疗框架，建立全口径成本归集体系。2特殊性：超越传统医疗服务的成本维度1.2.2成本发生的“长期性”：从“一次性诊疗”到“持续照护”肿瘤患者从确诊到终末期可能经历数月甚至数年，安宁疗护往往是“全程陪伴”。以我院随访的100例晚期肺癌患者为例，从接受安宁疗护到死亡，平均时长为8.6个月，其中居家照护阶段成本占比达60%（包括定期上门护理、紧急呼叫响应、家庭康复设备租赁等）。这种“长期性”使得成本核算需考虑时间维度，避免“短期投入高、长期成本失控”的问题。1.2.3成本对象的“个体化”：从“标准化服务”到“定制化方案”晚期肿瘤患者症状复杂度差异极大：有的患者以疼痛为主，需要频繁调整镇痛方案；有的患者伴有严重焦虑，需要每日心理干预；有的患者家庭支持薄弱，需要社工协调社区资源。这种“个体化”导致服务成本波动显著——我院数据显示，同一阶段患者的日均成本差异可达3倍（如单纯症状管理日均成本200元，而合并心理干预+家庭支持则高达600元）。因此，成本核算不能采用“一刀切”模式，必须以患者为单位建立“个性化成本档案”。2特殊性：超越传统医疗服务的成本维度1.2.4成本价值的“伦理性”：从“经济效益”到“生命尊严”传统医疗成本控制常以“降低耗材消耗”“缩短住院日”为目标，但安宁疗护的成本控制需坚守“伦理底线”——例如，不能为降低成本减少镇痛药物使用，不能因控制费用取消家属陪伴支持。我曾遇到一位胰腺癌患者，因医院为节省成本限制吗啡使用，导致其最后两周日均疼痛评分高达8分（满分10分）。这警示我们：安宁疗护的成本核算与控制，必须以“不损害患者尊严”为前提，其价值衡量的核心是“生命质量”而非“经济收益”。03安宁疗护服务成本构成与核算体系构建1成本构成：全口径、多维度的成本分类科学的成本核算始于清晰的成本分类。结合安宁疗护服务特性，我们将成本划分为“直接成本-间接成本-隐性成本”三大类，每类下设细分项目，形成“树状成本结构”。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.1直接成本：可追溯至具体服务对象的支出直接成本是指与特定患者服务直接相关、能明确归属的成本，占总成本的65%-75%，是核算的核心。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.1.1直接人力成本包括医生、护士、心理师、社工等直接参与服务的人员薪酬。需细分至“服务时间”：例如，医生每周查房2次，每次30分钟，护士每日护理4小时，心理师每周干预2次（每次60分钟），按小时薪酬（医生200元/小时，护士80元/小时，心理师150元/小时）计算，某患者月度直接人力成本为：（2×30×200/60）+（30×4×80）+（8×60×150/60）=2000+9600+12000=23600元。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.1.2直接材料成本包括药品（镇痛药、抗焦虑药、营养液等）、耗材（注射器、敷料、氧气袋等）、医疗设备（疼痛评估仪、便携吸氧机等，按使用年限分摊）。需注意“按需使用”原则——例如，避免为“控制成本”减少缓释贴片使用，导致患者疼痛反复，反而增加后续抢救成本。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.1.3直接非医疗成本包括心理疏导（沙盘游戏、音乐治疗等）、社工服务（家庭矛盾调解、社区资源链接）、宗教关怀（牧师、法师等协助）、生命回顾服务（制作纪念册、录制视频）等。这部分成本常被忽视，但对患者精神安宁至关重要，我院将其纳入直接成本核算，占比约15%。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.1.4直接交通成本主要针对居家安宁疗护，包括医护人员上门的交通费、车辆折旧费（按里程分摊）。例如，护士每月上门8次，单程20公里，车辆油耗0.6元/公里，则月度交通成本为8×20×2×0.6=192元/患者。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.2间接成本：为服务提供共同支撑的支出间接成本不能直接归属至单个患者，需按一定方法分摊，占总成本的20%-30%。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.2.1管理费用包括科室管理人员薪酬、办公费、差旅费、培训费等。我院采用“人员工时比例法”分摊：例如，科室管理人员共5人，月薪酬总额8万元，总服务工时2000小时（20名护士×100小时/人），则每管理小时成本为8万/2000=40元，某患者护士服务100小时，分摊管理费100×40=4000元。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.2.2房屋及设备折旧安宁疗护病房、活动室、家属接待室的折旧，以及共享设备（如监护仪、心电图机）的折旧。按“使用面积×时间”分摊：例如，病房面积20㎡，月折旧费5000元，某患者单间住院30天，分摊折旧费（5000/30）×30=5000元。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.2.3科研与教学成本安宁疗护团队参与科研课题、培训新人的支出，按“服务收入比例”分摊。例如，科室月收入50万元，科研支出5万元，则分摊比例为10%，某患者月度收入2万元，分摊科研费2000元。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.3隐性成本：难以量化但影响深远的支出隐性成本虽不直接体现在账面上，但对服务质量及患者体验影响显著，需纳入成本核算框架进行“定性评估+定量估算”。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.3.1家属误工成本家属陪同就诊、参与照护导致的收入损失。按“当地最低工资标准×误工时间”估算：例如，家属每月误工15天，当地最低工资2000元/月，则误工成本为2000×(15/30)=1000元/月。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.3.2精神痛苦成本患者及家属因疾病进展、死亡带来的心理创伤，虽无法用货币衡量，但可通过“生活质量评分”间接反映——例如，患者焦虑评分每降低1分，相当于减少精神痛苦成本500元（基于我院调研数据）。1成本构成：全口径、多维度的成本分类1.3.3社会资源成本如志愿者服务时间（按志愿者市场薪酬折算）、慈善捐赠物资（按市场价格计价）等。例如，志愿者每周服务5小时，市场薪酬50元/小时，则每月隐性成本为5×4×50=1000元/患者。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程基于上述成本构成，我们构建了“目标-方法-流程-工具”四位一体的核算体系，确保成本数据“真实、准确、可追溯”。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.1核算目标：明确“为谁算、算什么、怎么用”-为谁算：以“患者”为核心，同时满足医院管理者（资源优化）、医保部门（支付标准制定）、患者家属（费用透明）的需求。-算什么：核算总成本、人均成本、成本结构（如药品占比、人力占比）、成本动因（如影响成本的关键因素，如症状复杂度、照护模式）。-怎么用：为服务定价、绩效考核、资源调配、政策制定提供依据。2.2.2核算方法：选择最适合安宁疗护的“作业成本法（ABC）”传统医疗成本核算多采用“科室成本分摊法”，但该方法无法反映安宁疗护的“个体化”特性。为此，我们引入“作业成本法（Activity-BasedCosting,ABC）”，其核心逻辑是“产品消耗作业，作业消耗资源”，通过识别“作业中心”将成本精准分摊至患者。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.2.1识别作业中心将安宁疗护服务分解为“症状控制”“心理支持”“家庭照护”“社会链接”四大作业中心，每个中心下设具体作业（如“症状控制”包括疼痛评估、药物调整、不良反应处理等）。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.2.2确定成本动因01为每个作业选择“成本动因”——即驱动成本发生的因素。例如：02-疼痛评估的成本动因：评估次数；03-药物调整的成本动因：调整频次；04-心理支持的成本动因：干预时长；05-家庭照护的成本动因：上门次数。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.2.3计算作业成本率根据资源消耗数据计算各作业中心的成本率。例如，“疼痛评估”作业中心每月总成本2万元（包括护士薪酬、评估表耗材），总评估次数1000次，则每次评估成本率为20元/次。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.2.4分摊成本至患者根据患者实际消耗的作业量分摊成本。例如，某患者月度疼痛评估8次，药物调整3次，心理支持120分钟，家庭照护4次，则其作业成本为：8×20（疼痛评估）+3×50（药物调整）+120×2（心理支持）+4×100（家庭照护）=160+150+240+400=950元。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.3核算流程：标准化操作确保数据质量我们制定了“五步核算流程”，实现从原始数据到成本报告的全流程管理：2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.3.1数据收集：建立“多源数据采集系统”-医疗数据：通过电子病历系统自动提取药品、耗材使用量，护理记录单提取服务时间；-非医疗数据：心理师、社工手工记录服务时长及内容，每月汇总；-成本数据：财务系统提供科室人力、设备折旧等数据，按作业中心分类。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.3.2成本归集：按“作业中心”分类汇总将收集到的数据归集至各作业中心，例如“心理支持”作业中心归集心理师薪酬、沙盘游戏材料费、音乐治疗设备折旧等。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.3.3成本分摊：按“成本动因”精准分配采用作业成本法，将作业中心成本分摊至具体患者，形成“患者个人成本账单”。2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.3.4成本分析：多维度解读数据-差异分析：对比实际成本与标准成本（如制定“日均成本标准”），找出偏差原因（如护理效率低下导致人力成本超支）。03-趋势分析：对比不同时期成本变化，分析波动原因（如某月药品成本上升，是否因患者症状加重增加用药量）；02-结构分析：计算各成本项目占比，判断是否合理（如人力成本应占比40%-50%，药品成本≤40%）；012核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.3.5报告输出：分层级提供决策支持-医院决策版：科室整体成本效益分析，为资源调配提供依据。-科室管理版：详细成本分析报告，包括成本结构、动因、改进建议；-患者家属版：简明版成本清单，突出“服务内容-费用明细”，语言通俗；CBA2核算体系构建：从“数据收集”到“报告输出”的全流程2.4核算工具：信息化系统提升效率01020304手工核算成本效率低、易出错，我们开发了“安宁疗护成本管理信息系统”，实现三大功能：-自动数据采集：与电子病历、财务系统对接，自动提取药品、耗材、人力等数据；-作业成本自动分摊：预设作业中心及成本动因，自动计算患者个人成本；-动态监控预警：设置成本阈值（如药品成本占比>45%自动预警），实时监控成本异常。04安宁疗护服务成本控制路径与策略安宁疗护服务成本控制路径与策略成本控制不是“压缩开支”，而是“优化资源配置”，以最低成本实现“最大化患者尊严与生活质量”。基于前述成本构成与核算体系，我们从“流程优化-资源整合-技术应用-人员赋能”四个维度，构建全链条成本控制策略。1流程优化：消除“非增值作业”，提升服务效率流程优化的核心是识别并消除“不必要、不高效”的作业，减少资源浪费。我们运用“价值流图（VSM）”分析安宁疗护全流程，找出“增值作业”（如疼痛评估、心理干预）与“非增值作业”（如重复检查、不必要的文书工作），重点优化以下环节：1流程优化：消除“非增值作业”，提升服务效率1.1建立“标准化症状管理路径”，减少无效治疗晚期肿瘤患者常见症状包括疼痛、恶心、呼吸困难等，我们制定了《常见症状标准化处理路径》，明确“症状分级-对应措施-评估时机”，避免“过度治疗”或“治疗不足”。例如：-疼痛评分0-3分：非药物干预（如放松训练、穴位按摩）；-疼痛评分4-6分：非甾体抗炎药+弱阿片类药物；-疼痛评分7-10分：强阿片类药物+神经阻滞治疗。通过标准化路径，我院2023年吗啡使用量同比下降18%，相关药品成本降低12%，同时患者疼痛控制达标率从75%提升至92%。1流程优化：消除“非增值作业”，提升服务效率1.2推行“多学科协作（MDT）门诊”，减少重复检查传统模式下，患者需分别就诊于疼痛科、心理科、营养科，导致重复检查、多次往返。我们建立“MDT联合门诊”，由医生、护士、心理师、营养师共同接诊，一次评估即可制定综合方案。例如，一位合并疼痛、焦虑、营养不良的患者，在MDT门诊完成评估后，当场确定“镇痛+心理疏导+营养支持”方案，避免了3次单独就诊的交通成本、误工成本及重复检查成本（每次约200元），单次就诊时间从4小时缩短至1.5小时。1流程优化：消除“非增值作业”，提升服务效率1.3优化“文书工作流程”，释放人力时间安宁疗护护士需记录大量评估量表（如疼痛评分、焦虑评分、生活质量评分），手工录入耗时占工作时间的30%。我们开发了“智能量表录入系统”，通过语音识别、数据自动抓取技术，将录入时间缩短至10分钟/份，每月为每位护士节省约20小时，相当于增加6.7个服务日/月，人力成本效率提升20%。2资源整合：内外联动，降低“全周期成本”安宁疗护服务周期长、需求多元，仅靠医院资源难以满足成本控制要求。我们通过“院内整合-院外协作”，构建“资源共享-成本共担”机制。2资源整合：内外联动，降低“全周期成本”2.1院内整合：打破科室壁垒，实现资源复用01-设备共享：将全院共用的设备（如便携监护仪、制氧机）纳入安宁疗护中心统一管理，避免各科室重复购置；02-人力共享：建立“安宁疗护专家库”，邀请疼痛科、营养科、心理科专家定期坐诊，按“实际服务量”支付薪酬，而非固定编制，降低人力成本；03-空间共享：白天将病房作为“活动区”供患者进行集体活动（如绘画、手工），夜间作为病房，提高空间利用率。2资源整合：内外联动，降低“全周期成本”2.2院外协作：链接社会资源，降低服务成本-与社区卫生服务中心合作：将病情稳定的患者转诊至社区，由社区护士提供日常照护，医院负责疑难病例指导。例如，一位居家安宁疗护患者，每周由社区护士上门3次（护理成本150元/次），医院护士上门1次（护理成本300元/次），较医院全程照护节省50%的护理成本。-与慈善组织合作：引入慈善捐赠，为经济困难患者提供免费心理疏导、营养支持等服务。2023年，我院通过慈善组织获得心理服务捐赠价值20万元，覆盖100名患者，直接降低患者非医疗成本。-与志愿者组织合作：培训志愿者提供陪伴、陪伴等服务，按“服务时长×市场薪酬”折算为隐性成本，实际支出为零。例如，志愿者每周服务5小时/患者，市场薪酬50元/小时，相当于每月节省隐性成本1000元/患者。1233技术应用：以“智慧化”降低“人力依赖”安宁疗护人力成本占比高（约45%-55%），通过技术应用提升效率是成本控制的重要路径。我们引入“互联网+”“人工智能”等技术，实现“降本增效”。3技术应用：以“智慧化”降低“人力依赖”3.1建立“远程安宁疗护平台”，降低交通与人力成本针对居家患者，开发远程监测系统，通过智能设备（如智能药盒、疼痛评估手环）实时采集患者症状数据，医生通过平台查看数据并调整方案。例如，患者每日通过手环上传疼痛评分，系统自动判断是否需要调整药物，减少不必要的上门次数。我院数据显示，远程平台使居家患者上门次数从每周4次降至2次，交通成本降低50%，护士人力成本降低30%。3技术应用：以“智慧化”降低“人力依赖”3.2应用“AI辅助决策系统”，提升诊疗效率晚期肿瘤患者症状复杂，医生需综合多种信息制定方案。我们引入AI辅助决策系统，通过分析患者病史、症状评分、用药记录，提供“症状处理建议”。例如，系统可根据患者疼痛评分、用药史，推荐“吗啡剂量调整+神经阻滞”方案，将医生决策时间从15分钟/次缩短至5分钟/次，诊疗效率提升66%。3技术应用：以“智慧化”降低“人力依赖”3.3使用“3D打印技术”，降低耗材成本对于需要定制化辅助器具的患者（如防压疮鞋垫、矫形器），传统定制成本高（约1000-2000元/件），周期长（7-10天）。我们引入3D打印技术，通过患者数据扫描，24小时内打印出个性化器具，成本降至300-500元/件，降幅达70%。4人员赋能：提升“单位时间服务价值”人力成本是安宁疗护的核心支出，但“控制人力成本”不等于“减少人力”，而是通过培训提升人员效率与能力，实现“单位时间服务价值最大化”。4人员赋能：提升“单位时间服务价值”4.1开展“分层培训”，提升专业技能-新员工培训：聚焦基础技能（如疼痛评估、基础护理），培训周期1个月，考核通过后方可上岗；01-骨干员工培训：聚焦复杂病例处理（如难治性疼痛、危机干预），与国内外安宁疗护机构合作，每年选派10名骨干参与进修；02-全员培训：每月开展“案例讨论”“伦理讲座”，提升团队整体服务水平。034人员赋能：提升“单位时间服务价值”4.2推行“弹性排班”，匹配需求波动安宁疗护患者需求呈现“时间不均衡”特点：白天家属可参与照护，夜间及节假日需求集中。我们采用“核心+弹性”排班模式，核心护士（8名）负责日常照护，弹性护士（4名）负责夜间及节假日应急，避免“全固定排班”导致的人力闲置。数据显示，弹性排班使护士加班时间减少40%，人力成本节约15%。4人员赋能：提升“单位时间服务价值”4.3建立“绩效考核与激励机制”，激发团队积极性将“成本控制效果”纳入绩效考核，但不设“绝对成本削减”指标，而是设置“成本-效果比”指标（如“日均成本降幅≤10%，同时患者满意度≥90%”）。对表现优秀的团队给予奖励，如“成本节约部分的10%用于团队建设”，避免“为控制成本牺牲服务质量”。05成本核算与控制的保障机制成本核算与控制的保障机制科学的成本核算与控制离不开制度、人员、监督的保障。我们构建了“制度-人员-监督-文化”四位一体的保障机制，确保方案落地见效。1制度保障：建立全流程管理制度1.1《安宁疗护成本核算管理办法》明确成本核算范围、方法、流程及责任分工，规定“谁收集、谁负责，谁核算、谁签字”的原则，确保数据真实可追溯。1制度保障：建立全流程管理制度1.2《安宁疗护成本控制实施细则》制定各环节成本控制标准（如“药品成本占比≤40%”“日均人力成本≤500元”），明确超成本原因分析及整改要求。1制度保障：建立全流程管理制度1.3《安宁疗护服务定价与补贴申请指南》基于成本核算数据，制定差异化服务定价（如住院服务300元/日，居家服务500元/日），并指导团队申请财政补贴、医保支付，确保服务“收支平衡”。2人员保障：组建专业团队2.1成本核算专员在安宁疗护中心设置1-2名成本核算专员，负责数据收集、核算分析及报告输出，要求具备财务与医学双重背景。2人员保障：组建专业团队2.2多学科团队（MDT）由医生、护士、心理师、社工、营养师组成，共同参与成本控制方案制定，确保“专业性与人文性”兼顾。2人员保障：组建专业团队2.3成本管理领导小组由院长、分管副院长、财务科主任、安宁疗护中