2025年西交大《管理学概论》期末复习试题及答案

2025年西交大《管理学概论》期末复习试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.泰勒在《科学管理原理》中提出的核心观点是（）A.员工是社会人，需关注人际关系B.管理应通过科学方法提高生产效率C.组织应建立非正式沟通网络D.决策是管理的核心职能答案：B2.某公司为应对市场需求波动，将部分非核心业务外包给专业服务商，这体现了现代管理中的（）A.权变理论应用B.流程再造思想C.资源外取策略D.系统管理观点答案：C3.根据赫茨伯格双因素理论，下列属于激励因素的是（）A.公司提供的免费午餐B.完成挑战性任务的成就感C.每月固定发放的交通补贴D.办公室舒适的空调环境答案：B4.某电商企业通过大数据分析用户消费习惯，动态调整商品推荐策略，这主要体现了管理的（）职能A.计划B.组织C.领导D.控制答案：A（注：此处考察对计划职能的扩展理解，大数据驱动的动态规划属于计划职能的创新应用）5.矩阵式组织结构的最大优点是（）A.权责清晰，指挥统一B.资源利用高效，适应项目需求C.决策速度快，灵活性高D.有利于培养高层管理人才答案：B6.某部门经理发现下属员工工作积极性下降，经调查发现员工认为“即使努力工作也无法获得晋升”，这符合（）的激励理论假设A.马斯洛需求层次理论B.麦克利兰成就需要理论C.弗鲁姆期望理论D.亚当斯公平理论答案：C（期望理论强调努力-绩效-奖励的关联性）7.法约尔提出的管理五要素不包括（）A.协调B.指挥C.创新D.控制答案：C8.在决策过程中，“有限理性”假设认为决策者（）A.追求最优解B.受信息和认知限制，寻求满意解C.完全依据直觉做决策D.主要依赖群体决策避免失误答案：B9.某企业为应对技术变革，要求各部门定期进行跨职能协作演练，这种做法属于（）A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.战略控制答案：A（通过预先演练降低未来不确定性风险）10.领导生命周期理论认为，对高能力低意愿的下属应采取（）领导方式A.命令型（高任务低关系）B.说服型（高任务高关系）C.参与型（低任务高关系）D.授权型（低任务低关系）答案：C二、简答题（每题8分，共40分）1.简述霍桑实验的主要阶段及核心结论。答案：霍桑实验（1924-1932）分为四个阶段：（1）照明实验：发现照明强度与生产效率无直接线性关系；（2）继电器装配实验：改变福利条件未显著提升效率，研究者意识到心理因素影响；（3）大规模访谈：员工满意度与情感宣泄渠道相关；（4）接线板接线工作室实验：发现非正式组织的存在及对生产效率的影响。核心结论：员工是“社会人”而非单纯“经济人”；正式组织中存在非正式组织；生产效率主要取决于员工的工作态度及人际关系。2.简述目标管理（MBO）的实施步骤及关键成功要素。答案：实施步骤：（1）制定组织总体目标；（2）目标分解至部门与个人，形成目标体系；（3）员工参与目标设定，明确责任与权限；（4）过程中进行自我控制与定期反馈；（5）期末评估目标完成情况，实施奖惩。关键成功要素：高层管理者的深度参与；目标需具体、可衡量、有时限（SMART原则）；建立有效的沟通与反馈机制；将目标与绩效考核紧密结合。3.比较直线职能制与事业部制组织结构的优缺点。答案：直线职能制优点：保持直线制统一指挥的优点，又发挥职能部门的专业指导作用；权责较为清晰；管理成本较低。缺点：部门间横向协调困难；高层管理者负担过重；对环境变化反应较慢。事业部制优点：有利于专业化经营，提高效率；分权管理提升灵活性；培养高层管理人才。缺点：机构重叠导致管理成本增加；事业部间可能存在资源竞争；容易产生本位主义。4.简述决策过程的主要步骤。答案：（1）识别问题：明确实际状态与期望状态的差距；（2）确定决策目标：界定需要解决的具体问题及期望结果；（3）收集信息：获取与问题相关的内外部数据；（4）拟定备选方案：提出多种可能的解决方案；（5）评估备选方案：从可行性、收益、风险等维度分析；（6）选择方案：根据决策标准（如最优、满意）确定最终方案；（7）实施方案：制定计划并组织执行；（8）评估效果：跟踪反馈，必要时调整决策。5.列举三种常见的领导理论，并简述其核心观点。答案：（1）俄亥俄州立大学研究：提出“关怀-定规”二维模型，关怀指领导者对员工的关心程度，定规指对工作任务的结构化程度；（2）管理方格理论（布莱克&莫顿）：以“对生产的关心”和“对人的关心”为维度，提出（1,1）贫乏型、（9,1）任务型、（1,9）乡村俱乐部型、（5,5）中庸型、（9,9）团队型五种领导方式；（3）路径-目标理论（豪斯）：领导者需帮助下属明确目标路径，根据下属特征（能力、经验）和任务环境（结构度）选择指导型、支持型、参与型或成就导向型领导方式。三、案例分析题（20分）案例背景：西安某传统装备制造企业（成立于1998年）近年面临市场竞争加剧、年轻员工流失率上升（2024年达28%）、新产品研发周期过长（平均18个月，行业平均12个月）等问题。经调研发现：（1）组织结构为直线职能制，各部门（生产、研发、销售）间信息传递需经高层中转；（2）薪酬结构以岗位工资为主（占70%），绩效工资与个人贡献关联度低；（3）老员工普遍采用“师傅带徒弟”方式培养新人，但年轻员工反映“学习内容陈旧，缺乏系统培训”；（4）管理层仍沿用“指令-执行”模式，年轻员工认为“决策不透明，缺乏参与感”。问题：结合管理学理论，分析该企业存在的管理问题，并提出改进建议。答案：存在的管理问题分析：1.组织结构僵化：直线职能制导致部门间横向沟通不畅（如研发与销售脱节影响市场响应），高层信息过载（需处理跨部门协调），无法适应快速变化的市场需求（新产品研发周期长与此直接相关）。2.激励机制失效：薪酬结构以固定岗位工资为主，绩效工资与个人贡献脱钩，无法有效激励员工（尤其是核心技术和销售岗位）；年轻员工更重视成长机会与公平性，现有激励方式未满足其需求。3.人力资源开发不足：传统“师傅带徒弟”模式依赖老员工经验，缺乏系统化培训体系（如数字化工具、行业前沿技术培训），导致年轻员工技能提升缓慢，职业发展受限（是流失主因之一）。4.领导方式滞后：“指令-执行”的权威型领导模式与年轻员工（多为95后）的参与需求冲突，决策不透明降低员工归属感，影响工作积极性。改进建议：1.优化组织结构：引入矩阵式或项目制结构，针对新产品研发设立跨部门项目组（包含研发、生产、销售、市场人员），减少信息传递层级；设立流程管理部门，负责跨部门协作的协调与监督，提升响应速度。2.重构激励体系：采用“岗位工资+绩效工资+长期激励”组合，绩效工资与项目成果、个人KPI（如研发效率、销售增量）直接挂钩；对核心技术人员实施股权激励或项目跟投，增强长期绑定；增设“创新奖励”“知识分享奖励”等非物质激励，满足年轻员工的成就需求。3.完善培训体系：建立“基础技能+前沿技术+软技能”三维培训框架，基础技能（如设备操作）保留“师傅带徒弟”但增加标准化培训手册；前沿技术（如工业互联网、智能制造）与高校（如西安交大）或专业机构合作开展定期培训；软技能（如沟通、项目管理）通过内部工作坊或在线学习平台完成；为员工制定个性化职业发展路径（如技术专家/管理干部双通道）。4.转变领导方式：推行参与式领导，在新产品研发、薪酬改革等重大决策中设立员工代表参与机制（如成立跨层级决策小组）；管理层定期开展“咖啡时间”“一对一沟通”，主动倾听员工需求；利用数字化工具（如企业微信、OA系统）实现信息透明化（如项目进度、公司战略解读），增强员工信任感。四、论述题（20分）结合数字经济背景，论述管理者应如何提升组织的敏捷性。答案：数字经济背景下，市场需求个性化、技术变革加速、竞争边界模糊化，组织敏捷性（快速感知变化、灵活响应、持续创新的能力）成为核心竞争力。管理者可从以下维度提升组织敏捷性：1.构建动态能力体系：动态能力理论强调组织整合、重构内外部资源以适应环境变化的能力。管理者需推动“感知-捕捉-重构”循环：（1）通过大数据平台、客户反馈系统（如CRM）实时感知市场需求变化（如年轻消费者对定制化产品的需求）；（2）利用AI分析工具快速捕捉机会（如识别细分市场空白）；（3）通过组织架构调整（如成立敏捷小组）、资源重新配置（如将部分传统产线改造为柔性生产线）实现能力重构。2.优化组织结构：传统科层制层级多、决策慢，难以适应敏捷需求。管理者应推动“平台+小前端”结构：（1）建立共享服务平台（如财务、人力资源、IT），提供标准化支持；（2）前端设立自主经营单元（如5-15人的项目小组），赋予其快速决策权限（如10万元以内的预算审批权）；（3）通过数字化工具（如钉钉、飞书）实现信息实时共享，减少沟通壁垒。例如，海尔的“人单合一”模式，将8万员工拆解为4000多个自主经营体，每个小微直接对接用户需求，大幅提升响应速度。3.培育敏捷文化：文化是敏捷转型的软支撑。管理者需推动：（1）容错文化：鼓励试错，将失败视为学习机会（如设立“创新失败基金”，对探索性项目给予一定额度的损失补偿）；（2）协作文化：打破部门壁垒，通过跨职能项目、轮岗制度促进知识共享（如华为“铁三角”模式，客户经理、解决方案专家、交付专家共同服务客户）；（3）客户导向文化：将“用户需求”作为决策核心，定期开展客户体验地图分析（如通过NPS净推荐值跟踪用户满意度），确保组织行动与市场需求同频。4.提升员工数字素养：敏捷组织依赖员工的数字化能力。管理者应：（1）开展数字技能培训（如数据分析、智能工具使用），确保员工能熟练运用数字化工具解决问题；（2）引入“数字原住民”（如95后、00后员工）参与关键项目，利用其对新技术的敏感度推动创新；（3）建立知识共享社区（如内部维基、在线学习平台），促进数字化经验的快速传播。例如，西门子通过“数字化学院”每年培训超10万名员工，覆盖工业4.0、数据分析等领域，为敏捷转型提供人才支撑。5.强化生态协同：数字经济下，单个组织的敏捷性受限于资源边界。管理者需构建开放生态：（1）与供应商、经销